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1、PROJECT MANAGEMENT HBDZ PM TRANING,Prepare By:MJ,CONTENTS,初识项目管理,项目与项目管理,项目选择与评论,项目团队与沟通,项目计划,项目的执行与控制,项目的结束与收尾,一.初识项目管理,初识项目管理,看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。职能化管理矩阵化管理项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范围、时间、费用、质量人力资源、沟通、风险、采购、综合,受控,项目管理的精髓,系统,项目管理的问题,客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进度
2、拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？,二.项目与项目管理,这些是项目吗？,每天接到M106鼠标的打样-？每天接待客户的抱怨-？C系统的开发与维护-？C系统的开发-？C系统的维护-？,项目的含义,项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？一次性一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。C系统的建立与维护市场机会稍纵即逝一次性项目团队的临时性。渐进明细全新机种的开发：ID设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造,PROJECT 与 OPERATION 之间比较,共同
3、点：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制,项目的分类,项目的阶段和生命周期,项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）启动计划执行控制收尾(Acer C-system)不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命周期。,建筑项目生命期示例,Darfon 产品生命周期,-,-,小结,项目意识项目团队意识项目管理意识进度意识质量意识分工意识层次意识实用意识,项目的干系人,与项目有利害相关的人或组织项目经理顾客或用户项目团队项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者项目相干者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是
4、风险的来源。,项目的里程碑,启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。,项目生命期的特点,费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。,项目管理要素之间的关系,项目管理的六要素,项目管
5、理的特点,项目管理的特点,复杂性,项目经理,专业组织,创造性,系统性,项目计划和控制系统,项目管理知识体系,项目综合管理,是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。,项目范围管理,项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工
6、作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。,项目时间管理,项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。,项目成本管理,项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需
7、要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。,项目质量管理,与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含：项目执行质量计划的编制质量保证体系的审查监控具体项目执行结果以确定整改方案,项目人力资源管理,项目人力资源管理是指为有效地
8、利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员的招聘队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。,项目沟通管理,项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。,项目风险管理,项
9、目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。,项目采购管理,项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞
10、选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。,多项目管理,三.项目选择与评价,项目目标：SMART,Specific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪,项目目标的层次性,项目需求,项目实施是为了：满足某种需要解决某种问题考虑一下两个构成项目需求的重要问题：我们了解本项目的目的（出发点）吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？,项目需求的来源,吸收利用新的科研成果和技术进步成果对现状不满意，试图向好的方面改进客户的要求竞争环境的变化专家领导的建议创新：一种灵感（突发奇想）,项目需求定义中的误区,客户自己对需求的忽略
11、动态的需求过早地确定解决方案需求的张冠李戴不懂又不好意思多问,项目需求的重要性,之所以重要是因为：一旦项目确定下来，即意味着资源的投入如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。,项目需求的生命周期,三.项目选择与评论,项目选择的方法,头脑风暴法会议评审德尔菲方法同行通信评议要素加权分析法定性与定量的结合获利能力指标内部收益率投资回收期,项目的含义,将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。提示：用原话记录每条意见
12、，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。,要素加权分析方法的举例,优选矩阵的举例,项目可行性分析包括哪些内容？,技术可行性 运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）成本可行性 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。其他方面如是否涉及道德
13、观念问题，如与外国企业合作,投资回收期,终值与现值的计算方法,净现值法,NPV表示净现值；At表示第t年的净现金流量；CI表示第t年的收入额；CO表示第t年的支出额；n表示项目寿命期；i0表示期望的投资收益率或折现率,净现值（Net Present Value-NPV）,四.项目团队与沟通,项目管理系统的核心,项目组织结构的设计,项目组织设计的原则,明确项目的组织结构,技术(Technology)特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。职能角色(Functional Role)可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。客户群(Cu
14、stomer Group)根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。工艺流程(Process)根据工艺流程中的各环节组建工作部门。,项目组织结构的举例,为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。,项目职能型组织,职能型组织结构的主要优点,提高了专业指挥的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。同
15、一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。,职能型组织结构的主要缺点,精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。,项目型组织结构,项目型组织结构的主要优点,项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。,项目型组织结构的主要缺点,由于每个
16、项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。举例：申奥,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构的主要优点,项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。,矩阵型组织结构的主要缺点,每个项目成员都有两个领导。责任不
17、清。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。,项目经理的职责,项目经理的任务,厘定工作计划组建项目团队分配工作任务评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员？,项目经理的辩证法,既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针,项目经理需具备的能力,项目经理需具备的素质,项目经理需具备的管理能力,项目经理需具备的知识领域,项目经理需具备的技术领域,项目经理必备的具体能力,项目经理与有效授权,项目经理提高能力的方法,影响团队凝聚力的因素,成员的个性特征,项目中冲突源相对强度分布图,
18、项目中冲突及冲突的解决,项目沟通的作用,项目沟通计划的内容,项目信息沟通过程图,项目沟通方式比较,项目沟通存在的障碍,五.项目计划,项目计划的误区,计划赶不上变化，因而不做计划做计划浪费时间只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划做了计划便束之高阁计划扭曲成了记录强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行,项目计划制定的常用方法,工作分解结构（Work Breakdown Structure-WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。,项目成本管理,项目工期-成本抉择模型图示,最低成本,最佳工期,直接成本,利润损失,项目总成本,间接成本,工期,成本,0,A,项目质量
19、控制,质量的重要性,项目变更时间与所付代价关系图,项目质量成本之间的关系图,项目质量计划编制的依据,项目中的风险问题,项目风险来源,经济（融资、成本、地区GDP水平等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）契约（合同漏洞、违约行为等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）自然灾害,项目风险类型,财务风险(Financial Risk)：超预算风险。时间风险(Time Risk)：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。设计风险(De
20、sign Risk)：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。,项目风险管理的内容,项目风险是别的内容和方法,六.项目的执行与控制,建立项目执行基准方案,在项目执行之前，必须确定项目基准方案。内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划(project plan)。按照基准方案的实施就是项目的执行过程；对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一
21、个操作性强的项目计划确实至关重要。,项目沟通的建立以及信息发布,非正式沟通例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明进展报告（项目简报）执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。小组会议 任务组内、项目组内、与客户等三个层次与客户沟通 决算报告,项目控制的箴言,有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制不要问：在执行中有变化吗？应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？,项目如何控制？,委派专人负责有关项目变更的沟通；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认和批准程序应尽可能
22、简洁；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤；变更记录及相关文件应集中由专人保管；项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。,项目中人手不够如何办？,招人：增加人的数量培训：提高人的质量加强沟通：提高团队的工作质量避免重复性研发加强知识共享发挥集体的创造利大于部分之和的优势优化：团队的结构优化：人力资源的平衡外包与兼职,项目成员的时间管理,项目进度追回的方法,项目风险分析后的应对措施,项目风险控制流程图,项目案例风险应对计划,项目变更的控制,每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。必须
23、确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。,项目计划调整的重点,第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动；第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可行，则可以有效地压缩时间和费用。,项目顺序开发与并行开发,项目时间-成本
24、平衡法,时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。,项目质量管理戴明环-PDCA环,PDCA循环的步骤和方法,项目质量保障的工作内容,七.初项目的结束与收尾,项目如何结束和收尾？,国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助
25、项目经理完成收尾工作。通常而言，项目的结束收尾期间，项目组应完成的工作如下：收集、整理项目结束移交文档。举行正式的项目验收。项目评估。项目组内的工作鉴定。项目组员的遣散。项目结束后的聚会。,项目的结束烦恼？,项目结束在即，项目组成员自然地会将注意力转移，如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。项目在这个阶段（通常仅有5的剩余时间），进度和预算将面临严峻的挑战。原因可能有：已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉；长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫；追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；小组成员往往不愿在项目结束前承认自己在项目期间所犯的尚未被发现,项目的移交与收尾,项目移交所涉
26、及的工作随行业不同而不同，它包括对项目产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及当提供服务支持时，为建立服务提供者和客户之间联系而做的工作。项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。几项具体事物：成本截止、培训等结束收尾过程中的人事管理,项目总结报告,项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。,项目评价工具-结构化预评价,目的：减少因评价给人们带来的压力和威胁，以提高评价工作的有效性规则由接受评价的项目组自选评判人员项目组确定评价工作的日程安排项目组主持有关会议没有高层管理者的参与没有用户参加（非正式规定）要求保存会议记录、制定具体措施并予以落实,请大家总结项目失败的原因,欢迎讨论。谢谢！,
