日本企业的日常管理.ppt

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1、,第一章 以 TQM 改善企業體質、近年來客觀環境對業的衝擊1.工成本的升2.工不足3.保護主義4.由化5.工意識的抬頭6.消費者及環保意識抬頭7.會不安定、業應強健的體質即使低成長時也能生存發展,1.能守合理化,降低損益平衡點,效率高、沒浪費、不良品少2.能攻不斷時推出市場需求的新產品3.和業經營方針能集結全員力量，為、的基礎。1,、TQM 是強化業體質的效工具,調查本業引進 TQM 的目的時，發現以強化業體質,為第目的者最多。,戴明獎實施獎獲獎公司引進 TQM 之目的，如次頁。TQM 可使列體質改善,(1)發掘問題(2)重視計劃(3)重視過程(4)重點指向(5)重視事實,(6)全員體系(s

2、ystem)指向,、推動 TQM 須強化部門管理能力,2,No,業 稱1 鹿島建設2 山形本電氣3 橫河、HP4 韻律鐘錶5 清建設6 本製鋼所,引 進 TQM 之 目 的培養出能保證永遠繁榮的健全體質。引進 TQM 改善業體質(1)確立品質保證之體制(2)改善管理體質(3)與 HP 公司積極力合作全員參加改善體質，使產品流通世界(1)重視品質經營(2)意識改革(1)實施業體質改革，使經得起環境變化。,(2)取得顧客信賴與滿足。台灣業,7 車王電子8 飛利浦,引進 TQM 改善業體質，獲得國家品質獎。全員參加改善體質，獲得戴明獎，使產品流通於世界。3,第二章 認識 PDCA 管理循環,、對管理

3、的誤解,1.將管理當成理論性、抽象性、精神性2.將管理當成管制、限制、箝制3.將管理當成高階層或某些階層的事4.沒重視管理目的或目標之明確,5.將管理局限於愛拼才會贏不重視方法,6.完全用 K.K.D 不重視事實管理（經驗、感覺、膽識）7.將管理著重於治,4,再,急,措,施,期,以,結,來,檢,討,作,實,施,、何謂管理1.設定計劃，並為達到此計劃之切活動的全體Dr.Juran2.管理循環整個管理活動可以 PDCA 循環表示，如圖,處,計,應,發,防,止,決定目的目標,置,決定達成目,劃,A,P,標的方法,調,檢查要因查,定,C果,D工,教育、訓練施,實,5,、管理活動分類,1.管理活動維持、

4、改善,2.維持是遵照標準從事工作並針對結果的異常狀態，採取措施使其恢復正常（安定）狀態，使實力能穩定發揮出來，此為管理活動的基本，若是異常現象不斷發生，幹部整忙著處理，是不太可能什麼大改善的。,3.改善是打破現狀、創造變化、提高實力、將目標放在較現在準高的方，擬定達成計劃並確實執行，當然要隨時掌握實施結果，若反效果或無法達成目標情形，則須再深入檢討，採取處置措施。,4.不管是維持活動或改善活動，皆須轉動 PDCA 管理循環，,而且能主性轉動。,6,改,善,PDCA 從穩定求發展，如此單位的 Q.C.D.M.S.E 的實力能不斷提高，個的管理能力也能不斷進步。P,QCDMSE,C,PD,C,D維

5、持,改善,維持時間Q（Quality）：品質C（Cost）：成本D（Delivery）：交期M（Moral）：士氣S（Safety）：安全E（Environment）：環保7,A,P,檢 討 現 狀,修改、制定標準,確定任務與職務範圍展開管理目選定重要管理目設定管理基準,確定權限,應急措施,再防 目計,管理方法確定,相關標準規劃,應措急施,發止 標劃方計法劃,相關標準檢討管理目與管理方法,不正常 點常 正常檢,查過驗程,C D以來 實結診 施果斷,教訓育練,教育訓練,真 因,異常分析,依標準實施,不正常,與比基,正常,準較,8,實 績,收集數據,第三章 單位的任務與職務訂定,、現狀檢討,管理由

6、現狀出發，為了效行單位的常管理，須就現狀分析，以明確單位應該做什麼即任務與職務。,、何謂任務與職務,1.任務,即各單位於組織系統所應發揮的作用、目的或功能。通常可包含 Q.C.D.M.S.E 等功能。,2.職務,即各單位為完成其任務所應擔負的事或範圍。,9,、如何訂定職務,1.列出單位目前的業務或工作，並逐檢討其目的，對於目的不明確或沒意義的目以及與他單位劃分不清楚的目皆標示記號。,2.為了使後工程滿足須向後工程請教應做的目，並列記,之，對於雙方不同意見的目則標記號。,3.由單位任務展開手段。,4.將 1.2.3.所列目加以整理，對於標記號之部份進行溝,通，並呈級審核。,、如何訂定任務,1.從

7、目前單位所負責業務的目的思考須發揮的功能。2.由組織系統思考本單位應發揮的功能。3.從滿足後工程的需求思考須發揮的功能。,4.將 1.2.3.綜合歸納成段或段完整的詞句，並便其內容包含 Q.C.D.M.S.E（非全部）之功能，然後呈級審核。,10,單位,目,內,容,1.任務2.職務,主管,11,填表,第四章 管理項目,、何謂管理目？,為具體評價單位職務執行的結果是否達成目的，所須掌,握的目，叫做管理目。,、如何決定管理目？,1.分別從 Q.C.D.的角度，就職務逐思考以什麼目來衡,量職務結果的好壞，並列記之。,2.將重複或沒意義的目刪除、合併。,3.儘量使單位的管理目能含 Q、C、D、M、S、

8、E 等功能,之目。,4.明確各管理目的定義及計算方式。5.整理後呈級審核。,12,單位,管 理,目,定義或計算方式,評司關心,價後工程要求,現況不穩,角,度與任務關連,先順序,重要管理目,管理基準,目標,13,主管,填表,、,第五章 重要管理項目,、何謂重要管理目？,由單位的管理目，經當評價後，認為目前較重要的目。,、如何決定重要管理目？,1.分別從司關心後工程要求、現況不穩、與任務關,連個角度來思考各管理目的重要性。,2.以 3 段或 5 段評價來衡量。,3.整理後依先順位，確定 46（初期）為重要管理目。4.呈級審核。,5.重要管理目應定期檢討，並依結果作當調整、增訂、修正。,14,第六章

9、 管理基準與目標,、何謂管理基準？,本單位現相關條件（過程）在管制狀態，應該能夠充,份發揮實力的準值。,、如何決定管理基準？,1.依過去數據，80%以可達成的準為管理基準，但須去除異常,值。,2.若無過去數據，則以經驗把握的準為暫定管理基準。3.依季節性，分別設定管理基準。,4.管理基準實力，管理基準平均值，管理基準目標。,5.管理基準為實力準值，在單位的管理目，通常不須如,管制圖般考慮、限。,6.初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準。,7.基準值的多少，經 PDCA 運行後，能明確實力。,、何謂目標？,配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰的準值。目標須是將來可能達成者。若現狀與目標差距很大時，

10、可考慮分段完成。,15,第七章 明確管理方法與檢討相關標準、何謂管理方法？為掌握管理目執行結果是否超出基準，所採行的方式，其內容包含：1.週期查核執行結果的頻率。通常課長為或週；股長為週或；領班為、小時（批、件）初品；作業員為主檢查。2.管理圖指使用何種圖表顯示實績是否超出基準。通常用：,達,推,移,圖,目標,成率管理界限份移動累積推移圖個累積目標個移動累積實績個累積管理基準實績份16,、何謂相關標準？,將達成管理目之管理基準的相關工作方法定為標準，如從業,員住宿管理辦法、考勤辦法。,、如何訂相關標準？,1.已方法現狀整理法：,(1)明確與管理目關的工作範圍。,(2)檢討目前如何做。,(3)檢

11、討是否須標準化全部？部份？依是否標準化原則。,(4)整理並作當修改（目前做得到）。,2.沒方法重點整理法：,(1)究明因果關係。,(2)掌握影響度大的要因（K.K.D.）,(3)針對重要要因對策。,(4)方法整理成標準。,17,3.相關標準內容可含點檢標準：(1)何謂點檢標準？為達成管理目的管理基準，在重要過程（要因），須明確點檢目及其點檢方法，並定為標準，如消防設施點檢標準、鍋爐我點檢標準。(2)如何定點檢標準？究明因果關係掌握影響度大的要因針對大要因設定點檢目，由擔當選定檢討點檢目的點檢方法圖表、抽樣、測定、實務擔當、對策擔當。初期可依 K.K.D.暫定點檢目，待數據再解析，將影響度小者剔

12、除。,例：,點檢標準,點檢目,圖,表,抽樣測定,實務擔當 對策擔當,1.液體濃度2.液體比重,查檢表查檢表,1 回/，濃度分析1 回/30 分，比重計測定,18,單位,重要管理目,管理基準,目標,管 理 方 法週期 管理圖,相 關 稱,標 準編號,制訂或確認相關標準預定表,查檢表稱,19,主管,填表,、,第八章 檢討相關表格、目的為正確、迅速、簡易收集各管理目的結果數據與過程數據，須確認是否表格？表格當否？表格例行化否？、如何設計當的表格1.以方式檢討,目的為何收集什麼數據期間、時間、週期,點,收集、統計如何抽樣、測定等,2.根據面的檢討，設計表格考慮層別。考慮使多管理目的數據含於同表格內。2

13、0,第九章 往下展開管理項目與管理方法,、目的,針對單位主管之重要管理目展開到實際事務擔當者，使擔當者清楚管什麼、如何管。,、展開方法,1.確定重要管理目所涉及之相關標準或職務目。,2.針對相關標準或職務目確定其流程或綱要（性質無流程,順序者）。,3.確定各流程或綱要之目的，並展開管理目（方法同前述,管理目之教材）。,4.與後工程（可能是他單位或本單位之擔當員）檢討管理基,準（方法同前述管理基準與目標之教材）。,5.明確管理方法與相關表格（方法同明確管理方法、檢討,相關表格之教材）。,6.述各條執行時，單位主管應參考與檢討。,7.檢討時如發現沒目的或作法沒效率時，應重新修改相關,標準。,8.理

14、後呈單位主管審核,21,標準或職務目:,流程或綱要,目的,管理目,定義或計算方式,管理基準,管理方法週期 管理圖,相關表格,22,主管,填表,第十章 異常分析、問題的意義1-1 何謂問題要求（需要）與現狀的偏差，就是問題。進步探討，我們可將問題分成兩個層次：(1)異常問題應該做到（得到、達到）而尚未做到（得到、達到）或不應該發生而發生者，表示現狀比基準不好，而實力沒發揮出來。(2)改善問題希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現狀與期待差距，而希望提昇實力。異常不,良,8%,8%,8%,改,率,4%,善,異常問題,正,常,改善問題,23,追,之,重,對,策,1-2 解決問題

15、的思考重點,準,的,提,升,（改,善）,準,的,維,持,準 的 提 高,變 異 的 縮 小,異 常 的 維 持,問,生產量,不良率,加工尺寸,扭 力,索賠件數,溫 度,題內容,希望提高產量,希望減少不良,希望縮小變異,希望更安定,清除突發性工良,使異常復原,原因,求,準低是因為什麼因素影響,變異大是由於什麼安定引起,發生異常前什麼發生變化？,點之,其 影 響 最 大 的 是 什 麼？明確定出新的方法(Know How)使其安定並得以持續去,如 何 變 化 呢？希 望 今 後 不 再 變 化,重點,確,實,再,現,性,防 止 再 發 生,24,X,Y,、,、異常分析概念2-1,過,程,結果,說,

16、明,正常過程應的實績(結果)即基準,某種預料之外的變化,實際發生的實績,異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。2-2 異常真因最多 2-3 個通常為 1 個。2-3,不,不,良 5%,基準,良 5%,基,準,率,率,改善目標,著眼於使實績維持於應的準,著眼於使實績達成改善目標,為什麼分析原因少,未成交件異常抱怨率異常達成率異常,為什麼分析原因多,未成交件高抱怨率高達成率高,25,、異常分析的思考步驟3-1 此步驟與警察辦案或生診斷的推理方式相同。3-2 說明：1.以層別想法多角度說明異常現象,例：異常是,什麼、廠家、什麼機器,什麼單位、區、什麼時間什麼產品、目、部位(1)觀察：現(現場、現時

17、、現)KKD 層別想法,(2)統計手法：層別,推移圖、管制圖,直方圖、柏拉圖2.由 1 的料推演異常過程的範圍。3.調查異常過程何新變化。4.推演並調查發生變化的原因。5.查證。以所收集的料來證明原因是否合乎推理。6.異常分析正確的態度6-1 分析者應的態度(1)客觀我檢討才會進步。找原因、非找藉口、理由。根據數據、事實，而非猜測、假設。(2)鍥而不捨，追根究底 5W1H 分析。(3)不可為分析而分析。統計手法主要用於界定異常真象。可能原因的推演則須配合專業知識。6-2 司對異常應的態度(1)異常解決重於責任追究26,若部屬於常業務發生異常時能於過程徹底分析，並作再發防止；且屬於善意實施的異常

18、，最好不要太計較責任的追究。,若部屬未進行活動，而發生同樣異常，則,要嚴格追究責任。,(2)訓練部屬以邏輯思考步驟報告異常處理過程。,、異常分析應意事,無論個別事件或週期為的異常皆可應用述的步驟進行分析。週期為的異常係針對該份所發生的所個別事件的異常，再深入分析比較，不可將個別異常的分析直接抄入異常分析報告就認為完案了。,27,單位,重要管理目,基準線：,目標線：管 週理基,準 期,時間(年/)實績,28,單位重要管理目,再發,年,把握真,處理對,防止反,基 週,因,策,準 期省,29,主管,擔當,常,否,、,第十一章 異常處置1.何謂異常處置？正,執行結果,顯在化,NOYES,異常處理穩定發

19、揮實力,2.處置方式分為：(1)應急措施消除異常現象，緊急應變調整，為臨時性治標的措施。此措施須重視時效，通常在原因分析以前就須進行。(2)再發防止消除異常真因，使不重複發生，為治本的措施。3.應急措施的具體作法(1)明確發生異常時的群體。(2)將異常現象迅速通知關單位，並要求其參與處理。(3)對過程採取處置措施，使異常現象暫時控制而不再惡化。(4)將異常群體選別，並對不良品修理，調整。(5)處置內容記入異常反應處理單。30,4.再發防止的具體作法,針對異常真因進行列動作；,(1)檢討相關標準,標準否？標準明確否？答案若是否定，則增訂標準。標準遵守否？若遵守標準而結果又不好，則修改標準。標準了

20、解否？若不了解則須教育標準。,(2)對策愚巧化,若牽涉到要小心、意、加強等因素，則儘量考慮愚巧法。,(3)再發防防患未然,橫向作平展開縱向作源流管理,使同樣原因的問題不但不會在原發生單位重複發生，而且，整,個業皆不會重複發生；甚，將最源頭因素消除。,(4)反省,針對此次異常，主管再就列幾深入檢討是否不常或值得,肯定。,員的想法（心智模式）本身的想法、方向單位的風氣、,體質等。,從反省，除了認識己想法，方向等當與否，並進步,確未來須強化部份。,單位主管的反省亦可促使其層主管的反省。反省並不定能在體制所回應。,31,期,異 常 目,原,因,如,何,處,理,效果確認,主管,32,填表,第十二章 實績

21、報告與自主進行日常管理,1.實績報告之目的：,(1)定期掌握本單位整體之營運管理狀態，以進行我之檢討、,我診斷為主。,(2)總合（力）管理體制的整合。,授權 回饋以收情報之互換、活用。對策平展開 源流管理之整合體制。,(3)透過溝通使能建立共識，易於調配合。,2.實績報告之作法：我經營之活動空間之尊重,(1)心態：我反省、策厲將來，勇於讓問題顯在化，平心靜氣、尋求原因、對策，以顧客為出發點，用對方立場發現考量問題看結果也看過程。,發現、解決問題重於責任追究。,(2)作法：,會議定之記錄、報告格式，並編號歸檔。,會議問題列表追蹤執行完成，如記入彙總的異常管理表或異,常再發防止追蹤確認覽表。,依事

22、實標準討論及報告。,(3)大體系、制度為著眼、從大方向著眼（整體營運、體質）避免討論枝微末節，使能預防發現、解決責任追究，達到見樹見林之實效。,(4)定期會議（CAPD）報告，及正式之會議體制。,33,實績報會議程序如：,(1)情達。,(2)各擔當單位報告：,常管理實績報告：使用表格如實績報表、實績管理表。次決議事及異常解決確認報告：表格如異常追查表。相關活動進行狀況報告（如 5S、提案、品管圈）。重點工作實施狀況及重點工作計劃。,(3)部門（單位）標準書增修訂之宣導或實施狀況報告。(4)調溝通事。,(5)主管指示與總結。,34,單位,年,重要管理目,基準,實績,差異,原 因 分 析,再 發

23、防 止,相關標準書或愚巧法稱,預定提出期,異常累積次,本發生次,合計累積次,已解決次,未解決次,教育標準件數,修改標準件數,制定標準件數,愚巧法件數,填表35,第十三章 權限訂定,1.何謂權限,執行職務，以達成任務所必要的權力範圍。,2.何謂授權,主管將所權限的部份，交付給部屬，亦稱委讓權限。就部屬立場，接受主管交付的部份權限，則稱受權。,3.授權所表現的意義,(1)責任與部屬共同承擔。,(2)賦予部屬完成工作的權力。(3)讓部屬分享決策之權。,(4)給予部屬達成目標所需的行動的由。,4.為何要授權？,(1)主管可以專心於重要事。(2)培養才。,(3)發現部屬能力的機會。(4)使能做出更好的工

24、作成果。(5)使工作的處理更迅速。(6)提高部屬工作情緒。,36,5.授權原則,(1)權責相對均衡不偏。,(2)授權不授責司立場，敢於授權培養擔當能力。(3)受權受責屬立場，勇於負責。,6.主管授權時的心理障礙,(1)認為己最能幹。,(2)怕部屬做不好，增加麻煩。(3)固執己那套方法。,(4)害怕威脅到己的位。(5)不懂得怎麼授權。,7.部屬受權時的心理障礙,(1)不喜歡賣力。(2)沒信。(3)怕受批評。,8.授權的順序與方法,(1)決定授權的工作原則，以經常性工作及不會影響整個部門,的次要工作為對象。(2)物色當選。,(3)使合的準備。,(4)授權後工作的管制方法結果及重要過程的掌握。,37

25、,9.權限覽表的訂定,(1)業務目欄，記入本單位為效執行職務，期待更改或明確權,限的目。,(2)於權限欄擬定各關階層員的權限表擬案，表審,核，表核准，表報告。,(3)相關部門欄記入須照會的部門稱。(4)相關標準欄記入關之標準稱。,(5)呈級認可後實施，若發現不妥，則檢討修訂。,38,單位,業,務,目,擔當,權,限董事長,相關部門,相關標準,備,註,39,主管,擔當,標準書件數,第十四章 日常管理實績發表整理方式、事務局報告：1.各課重要管理目彙總表,部門,課,管理目 重要管理數 目數 新訂 修訂 廢止,備註,2.各課任務職彙總成冊（如附）、各課報告：1.管理實績報表最近個：(1)管理實績報表與異常追查表 數據報表。(2)若管理目異常須附異常分析對策表。(3)若最近個的管理目皆正常，則由最近實績報發生的異常目作詳細說明（管理實績管理表）2.管理實績推移狀況：(1)由導入目前之數據。(2)每管理目張如基準變動於管理實績管理表註明。(3)管理目轉動3.新訂修訂標準書實施狀況：制定標準書說明（選最重要之標準書件詳細說明）。4.本課管理實施的心得及展望。40,、各部門主管參與常管理心得及未來落實作法。,、總結。,41,