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1、项目成本与基础管理缺陷与改进对策,工程管理部,节 流,施工企业关注,全员参预,全过程管理,开 源,目前我司项目成本及基础管理的缺陷,前期策划阶段劳务用工方面材料管理方面资金管理方面成本分析方面结算阶段,前期策划阶段的缺陷,无项目管理实施规划或者是规划内容不完整。,前期策划阶段的缺陷,、项目管理实施规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。、编制项目管理实施规划的作用：制定施工项目管理目标（进度目标、质量目标、安全文明施工目标、成本目标）；规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任。,前期策划阶段的缺陷,、建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）中罗
2、列了项目管理实施规划应该有的主要内容：工程概况、施工部署、施工方案、进度计划、资源供应计划、施工准备工作计划、施工平面图、技术组织措施计划、项目风险管理、项目信息管理、技术经济指标分析。根据我司目前项目管理的实际，规划中还应有资金策划、计划成本（费用预算）、资源采购控制、分包分标策划等方面的内容。,前期策划阶段的缺陷,、目前的新开工程基本能做到在开工前编制项目管理实施规划，但内容均不完整，其内容以施工部署、施工组织为主，关于资金策划、成本控制方面的内容很少有项目涉及。阶段策划不到位、不充分，导致项目管理“走到哪里黑就在哪里歇”，无法进行精细化管理。,前期策划阶段的缺陷,为了适应公司开展全面预算
3、化管理的需要，今年将加强项目计划成本的管理，将计划成本与项目的费用预算接口。资源采购控制：是今年成本管理的重点，包括人、材、机采购单价的控制，采购数量的控制。实施规划中应编制采购控制计划。分标分包策划：实例一（方单两张、分包合同）,重庆第二建设有限公司合同外用工费用计算单,重庆第二建设有限公司劳务费用月度完成量计算单,前期策划阶段的缺陷,施工（图）预算编制不及时。种种原因导致无施工（图）预算。,施工（图）预算是项目成本控制的数据基础。“以收定支”取代“两算对比”。,施工阶段（劳务用工方面）的缺陷,劳务用工、劳务定价未通过竞标程序抬标、围标或企图低价中标后再扯皮劳务价格居高不下劳务队伍选择面较窄
4、、部份工种已出现供不应求的局面劳务分包合同滞后民工班组挂靠、层层转包现象严重不能按月收方，收方无双方认可的文字依据,施工阶段（劳务用工方面）的缺陷,劳务费用的完成情况不能按月开出，债务不及时明晰合同交底制度未贯彻，普通管理人员不熟悉劳务合同或不能完全理解合同条款分包工程完工后结算不及时工长无工资台帐劳务结算办理不规范，不知如何办理劳务结算,施工阶段（材料管理方面）的缺陷,项目部与内部市场单位无供应合同，或合同不及时，或合同条款不严谨，有做形式之嫌。今年内部付款必须按外部付款的程序自采材料未报批。无材料采购控制材料（钢材、水泥、周材等）与劳务班组无收发记录。废旧钢材无盘点记录，无处置报告，处置去
5、向无记录。剩余物资无盘点记录,实例二,阳光水城一期基础分包结算从该结算的争议中来看看我们项目基础管理中存在的一些缺陷。案例材料：案例二.doc1、肖功良致二建领导的一封信 2、分包合同 3、分包结算书,施工阶段（资金管理方面）的缺陷,无项目资金策划书项目资金预算，或者是预算不可行。项目收用款计划填报不真实，表项内容填报不完全，不能反映项目的债权债务情况。资金安排不能做到统筹兼顾上交管理费拖欠严重、内部市场拖欠严重,施工阶段（成本分析方面）的缺陷,无计划成本（费用预算）无阶段成本分析资料,结算阶段的缺陷,与业主的结算与分包商的结算,成本管理缺陷改进对策,全员参预项目的成本管理，明确各岗位的成本管
6、理职责是改进成本管理缺陷的核心。项目经理应将成本管理职责纳入各管理岗位的岗位职责，与绩效工资挂钩，让项目的全员成本管理真正落到实处。,施工项目成本管理岗位职责（项目经理）,3.1、项目经理3.1.1成本管理工作职能3.1.1.1项目经理是成本管理和资金回收的第一责任人。3.1.1.2主持建立项目成本管理体系，主持订立各岗位成本管理责任制，考核体系是否健全、有效、责任制是否落实。3.1.1.3主持编制项目管理实施规划。,施工项目成本管理岗位职责（项目经理）,3.1.1.4代表项目部与公司总经理签订项目管理目标责任书。3.1.1.5督促办理产值报送、工程款回收、公司费利上缴工作，合理安排资金支付计
7、划，主持编制项目资金预算，审核项目收、用款计划表。3.1.1.6主持召开阶段成本分析会，总结目标成本的执行情况，分析成本偏差产生的原因，制定纠偏措施，落实纠偏责任人。3.1.1.7督促项目部各职能管理部门及时办理人工、材料、机械和分包结算,施工项目成本管理岗位职责（主任经济师）,3.2、主任经济师：3.2.1成本管理工作职责3.2.1.1、协助项目经理建立项目成本管理体系，主持项目成本管理信息化工作的开展。,施工项目成本管理岗位职责（主任经济师）,3.2.1.2、编制或审核合同预算（施工图预算）。3.2.1.3、参与工程的二次策划，参与编制项目资金预算。,施工项目成本管理岗位职责（主任经济师）
8、,3.2.1.4、编制工程计划成本（费用预算），工程进入施工状态时根据施工进度计划将计划成本按部位（层、一个阶段）进行分解。3.2.1.5、通过计划成本（费用预算）为项目经理提供上缴公司管理费额度的参考意见，协助项目经理签订项目管理目标责任书。,施工项目成本管理岗位职责（主任经济师）,3.2.1.6、组织项目部管理人员学习合同文件（包括建设工程施工合同、项目管理目标责任书、专业工程分包合同、劳务作业分包合同、材料购销合同、租赁合同等），明确合同中规定的双方权利及义务，依据合同文件的规定开展计量和索赔工作。,施工项目成本管理岗位职责（主任经济师）,3.2.1.7负责项目部工程造价资料的积累工作，
9、审核工程变更，材料代用等资料的经济有效性，为开展索赔和办理结算奠定基础。3.2.1.8按月编制或审核报量预算，并负责或协调与业主、监理的计量审核，负责将业主审核确认的报量预算上报工程管理部统计员；,施工项目成本管理岗位职责（主任经济师）,3.2.1.9主持劳务作业分包、专业工程分包的招标、合同签订工作。3.2.1.10复核项目人工费、材料价款、分包价款、租赁费结算单，并在结算单上签署有关意见。,施工项目成本管理岗位职责（主任经济师）,3.2.1.11复核项目部的费用开支，填报项目收用款计划，并在资金支付申请单上签署支付意见。3.2.1.12通过信息化系统了解项目经营状况，按月分析项目成本,并将
10、分析情况告知项目经理。,施工项目成本管理岗位职责（主任经济师）,3.2.1.13分阶段（按基础、非标准层、标准层、装修、环境等）分析项目成本，并将报表分析资料上报工程管理部；3.2.1.14参与施工组织设计中有关经济收入方面的编制工作。,施工项目成本管理岗位职责（主任经济师）,3.2.1.15负责组织项目部按合同要求与工程进度同步完成经济、技术签证资料，为工程结算按期完成、工程资金的尽快回笼创造条件。3.2.1.16配合公司预结算部办理工程竣工结算。,施工项目成本管理岗位职责（技术负责人）,3.、项目技术负责人：3.3.1成本管理工作职能3.3.1.1负责组织评审施工组织设计和施工方案的经济合
11、理性，优化施工方案，并做出有利于成本控制的决策；3.3.1.2负责项目进度计划的编制；通过项目成本管理信息系统中进度计划模块编缉项目的进度计划，最终形成计划的基准时间和计划时间，并以此标准跟踪项目的实际进度；,施工项目成本管理岗位职责（技术负责人）,3.3.1.3每日根据项目各流水段的实际进展，及时通过进度计划模块跟踪各工序的实际开始时间和结束时间；3.3.1.4每月18日前把下月（本月26日到下月25日）的进度计划以书面形式告之各工长，以便各工长依据此月进度计划，测算各专业的材料需用计划；,施工项目成本管理岗位职责（技术负责人）,3.3.1.5每月25日前依据项目实际进展，以书面形式把至本月
12、25日前的进展状况（详尽到具体部位）报送给项目主任经济师，主任经济师由此上报工程产值；3.3.1.6 负责技术生产部所有人员的日常管理工作，监督和促使各岗位人员积极应用项目成本管理信息系统，按照各岗位职责，履行各岗位义务，特别是本部门负责的材料计划和任务单收方管理两个大方面的数据，要及时编制和汇总统计；,施工项目成本管理岗位职责（技术负责人）,3.3.1.7对工程的质量进行有效控制，避免因施工质量不符合规范要求而造成的成本支出，杜绝返工和重大质量事故。3.3.1.8对工程中涉及成本变动的设计变更及施工变更及时与项目经理、主任经济师共同讨论进行决策，以保证对成本的控制。,施工项目成本管理岗位职责
13、（技术负责人）,3.3.1.9承担技术措施降低成本的责任，汇集技术措施中降低成本的资料并分类进行存档。3.3.1.10协助项目经理对施工生产进行成本管理,施工项目成本管理岗位职责（钢筋工长）,3.、钢筋主管工长：3.5.1成本管理工作职能3.5.1.1对钢筋工程的成本直接负责，按照工艺特点和施工计划，合理安排好人工、机械、材料的使用，在保证质量及工期的前提下，把降低成本作为控制目标。,施工项目成本管理岗位职责（钢筋工长）,3.5.1.2在项目开始后，根据图纸和施工组织设计等要求，提取钢筋加工下料表；3.5.1.3每月22日前，根据技术负责人排定的下月（本月26日到下月25日）进度计划，计算出下
14、月的钢材需用计划，并按照“四明确”（明确的规格、明确的数量、明确的使用部位、明确的进场时间）的要求，以书面形式报给计划员，并由其把计划录入到施工项目成本管理信息系统系统中；,施工项目成本管理岗位职责（钢筋工长）,3.5.1.4每月25日前，汇总本月（上月26日到本月25日）期间构成工程实体的钢筋数量，同样要求“三明确”（明确的规格、明确的数量、明确的使用部位），需要书面形式报送计划员和收方人员，以供项目部进行材料损耗分析和计算钢筋绑扎和加工所用人工费。3.5.1.5指导班组进行钢筋制作和绑扎，负责考核钢筋制作班组的材料损耗用量。,施工项目成本管理岗位职责（砼工长）,3.、砼主管工长3.6.1成
15、本管理工作职能3.6.1.1对砼工程的成本直接负责，按照工艺特点和施工计划，合理安排好人工、机械、材料的使用，在保证质量及工期的前提下，把降低成本作为控制目标。,施工项目成本管理岗位职责（砼工长）,3.6.1.2现场发生混凝土浇注后，按着符合“四同一”的要求，即满足“同一供应商、同一天、同一部位、同一混凝土标号”条件的所有砼小票，进行归类汇总成一张大单子，于当日录入到施工项目成本管理信息系统系统混凝土小票模块中；,施工项目成本管理岗位职责（材料员）,3.11、材料员3.11.1成本管理工作职能3.11.1.1编制材料采购计划和周材租赁计划。3.11.1.2登记商砼合同和周材租赁合同，并负责商砼
16、结算。,施工项目成本管理岗位职责（材料员）,3.11.1.3登记室外大宗材料的入库单、出库单、退库单、调拨单、盘点单等单据（材料员负责室外材料的收发工作，按照收料票当日在软件中编制入库单，根据当日手工填写的领料单在软件中编制出库单，其他业务发生后在软件录入相应的单据。）3.11.1.4登记租赁周转材料进场单、出场单、报损单、维修单等单据；,施工项目成本管理岗位职责（材料员）,3.11.1.5每月底与供应商进行材料对账，核实材料的量和价，并编制结算单。3.11.1.6登记材料的运费，编制运杂费记录单和结算单。3.11.1.7每月25日编制材料报表，报表数据由系统自动生成。,施工项目成本管理岗位职
17、责（材料员）,3.11.1.8通过软件的查询功能了解材料使用情况，包括材料入库情况、耗料情况、周转材料的在场情况、以及材料库存情况等。3.11.1.9材料搬运时如果使用劳务公司的人员，及时开具劳务方单交给收方人员。,成本管理缺陷改进对策,项目的成本管理应贯穿工程的始终，但更应强调前期的计划和过程的控制，成本管理不应该是事后的总结和算帐。为了帮助和规范项目成本的过程管理，公司制定了一系列的规范性文件：施工项目成本管理工作规范、劳务分包管理办法、资金投放与使用管理办法、材料采购、设备、周材租赁管理规定、格式合同文本引进了项目成本管理信息化系统,劳务分包管理办法,第一条、项目的劳务用工队伍必须采用招
18、标方式确定，招标对象可以是具备劳务资质的劳务公司、也可以是劳务公司授权的下属项目经理部或建制作业队。（进入非诚信劳务分包商名单的队伍任何项目不得使用）,关于禁止使用非诚信分包商的通知,司属各单位：为了规范我司的分包及劳务用工管理，惩治非诚信分包商，公司已建立分包商信用档案，凡在信用档案中有重大不良记录的分包商，司属各单位不得使用。公司鼓励有实力、讲诚信的分包队伍进入我司的分包市场参与竞争，但新进队伍必须严格按照公司的有关规定履行审核、考核、报批程序，必须严格执行履约保证金制度，严禁任何单位、个人私招滥雇，对于严重扰乱公司分包及劳务用工管理秩序的单位、个人，公司将追究责任人的责任。各分包商的信用
19、档案请到公司主管部门查阅。,劳务分包管理办法,第五条、劳务费用的计价有六种方式可供选择：（一）采用整体承包模式，按发包人与业主共同认可的预结算中的人工费总额并适当考虑上下浮比例后作为劳务费用。（同心家园已采用此模式，实例四）实例四.rtf（二）基础按分项工程固定单价方式。,劳务分包管理办法,（三）框架按砼体积每立方米固定综合单价方式。（四）装饰装修按建筑面积每平方米固定综合单价方式。（五）合同单价未能列出的分项、设计变更、新增工作内容等按企业内部定额相应子目的工日消耗量乘以市场人工单价的方式。（六）少量合同外用工按记时工方式。,劳务分包管理办法,第十条、整体承包模式、分部分项承包模式的劳务合同
20、主体均为重庆第二建设有限公司与具备劳务资质的劳务公司，建制作业队不能作为劳务合同的签约主体。,劳务分包管理办法,第十一条、劳务作业分包合同的履行实行履约担保制，承包人应以劳务费用总额为基数向发包人支付履约保证金，比例详表一。履约保证金交公司财务管理部专项存储，不计利息。,劳务分包管理办法,劳务分包管理办法,第十三条、劳务费用按下列程序进入当期成本和支付：1、承包人在每月25日前向施工主管报送当月完成的任务情况；2、施工主管审核后编制当月劳务费用计算单、合同外用工费用计算单，费用计算单由主任经济师、项目经理审核后报工程管理部，报送日期为每月的28日前。,劳务分包管理办法,3、工程管理部劳工员负责
21、审核计算单，并将审核后的计算单报送财务管理部，报送日期为每月8日前。4、财务管理部按“劳务费金额合计数+合同外用工金额合计数”计入当期工程成本，项目部按“劳务费用支付金额合计数+合同外用工合计数”列入当月劳务费用支付计划。,劳务分包管理办法,5、劳务公司按“劳务费用支付金额合计数+合同外用工合计数”开出收款发票。6、劳务费金额应为当月完成的全部工程量，支付金额为按劳务作业分包合同付款条件约定的付款金额,劳务分包管理办法,劳务分包完成量计算单,合同外用工费用计算单,劳务费用月度完成量计算单的使用,使用范围：不论是合同内还是合同外的工作内容，只要不是劳务作业分包合同第5.2.3条约定的签证用工，均
22、应使用本计算单。当月发生的劳务费用应完整统计，不得打折。劳务费支付金额应根据劳务合同约定的支付比例或支付阶段支付。如合同采用阶段付款，而实际又未达到付款条件时，支付金额应为0,使用实例三,某工程本月基础完成情况如下：1、挖孔桩土石方全部完成，桩芯砼浇筑1/3，经主管工长收方，挖孔桩6m内土方工程量125m3，护壁砼35m3，挖孔桩8m内普坚石工程量80m3，桩芯砼工程量60m3；2、地梁地槽土方全部完成，工程量为90m3，地梁砼未浇筑。3、基础施工过程中业主设计变更需迁排水井一个，经主管工长收方，砌页岩砖检查井1.5m3，业主用工5个。该工程基础合同：实例三.doc,劳务费用月度完成量计算单的
23、使用,定额工日消耗量=九九定额1D0025子项人工单价34.36元/m3定额人工单价18元/工日=1.91工日/m31.91工日/m325元/工日=48元/m3,重庆第二建设有限公司合同外用工费用计算单,劳务分包管理办法,第十四条、分包工程完工后，项目部应与承包人办理劳务费用结算，办理程序如下：（此条对办法进行了修改）1、承包人应按合同约定的报送条件向项目部提交结算资料。（详劳务作业合同.rtf）2、发包方项目主任经济师应在确认结算资料完整有效后10日内对结算资料进行审核并签署意见。3、项目经理审批并签署意见后报送工程管理部。,劳务分包管理办法,4、工程管理部在收到结算后20日内对结算资料进行
24、复核。5、发包方审计监察部在收到结算资料并确认有效后60日内进行审计确认，劳务结算金额以审计监察部审计确认的金额为准。6、财务管理部按劳务费用结算书金额计入工程总成本。,项目资金投放和使用管理办法,第二条、项目部在工程实施前应根据合同约定的履约保证金和垫资条件，结合项目施工组织设计以及保证项目正常推进的资源配置需求计划，编制项目资金预算，项目资金预算应切实可行，并保证实际能操作到位，其主要内容有：施工期内资金筹措与使用规划、周转资金的投放时间与使用明细、周转资金的还本付息计划等。,项目资金投放和使用管理办法,项目资金预算作为项目管理实施规划的组成部份，随同项目管理实施规划一起报送工程管理部。,
25、项目资金预算的编制（实例五）,1、本表应根据工程进度计划编制。2、当月月末即为下月月初，本表预测每月月末即25日的应付帐款数。3、现金流出的费用应充分预测完全，税金、上缴公司管理费应进入现金流出。4、净现金流量=现金流入-现金流出，净现金流量为正值，表示当月资金有节余，净现金流量为负值，表示当月需投入周转资金。,项目资金投放和使用管理办法,第三条、工程管理部会同财务管理部审核项目报送的项目资金预算，并根据项目资金预算提出应注入项目的“周转金”额度参考意见，经公司审批小组批准后由公司财务管理部按规定程序办理,项目资金投放和使用管理办法,第四条、“周转金”额度纳入项目管理目标责任书指标考核。项目管
26、理目标责任书中应将“周转金”的使用与项目绩效工资挂钩。,项目资金投放和使用管理办法,第八条、项目部的对内对外经济关系必须用合同约定，无合同的款项，工程管理部不予审批，财务管理部不予支付。,项目资金投放和使用管理办法,第九条、工程管理部应建立规范标准的合同文本，通过支付条款的约定，规范项目的资金支付行为。合同支付条款的约定应符合项目资金预算，并遵循下列原则：1、原则上合同的进度款和尾款支付条款应以项目与业主签订的建设工程施工合同约定的资金回收条款为依据，执行公司财务管理规定的结算和支付周期制度。,项目资金投放和使用管理办法,2、劳务作业分包合同中，劳务费用由人工费、管理费、税金及其他辅助费用组成
27、，人工费应分阶段足额支付。3、与内部市场单位签订的设备租赁合同，其租赁费应按月度发生额足额支付。对外签订的设备租赁合同，租赁费的付款方式应根据市场行情确定。,项目资金投放和使用管理办法,4、周材租赁合同中，周材租赁费及赔偿的支付应以项目部与业主签订的建设工程施工合同的垫资条款为依据打折支付。5、材料购销合同中，除市场上需现款现货的类别外，应以项目部与业主签订的建设工程施工合同的垫资条款为依据打折支付。,项目资金投放和使用管理办法,、专业工程分包合同中，分包工程款应以项目部与业主签订的建设工程施工合同的垫资条款为依据分阶段支付,项目资金投放和使用管理办法,第十条、项目部的资金使用应先计划，后开支
28、。项目部收款后应填写项目收用款计划表（详附表），表中应详细填写规费、工资及劳务费用、周材设备材料费用、专业分包工程费用的应付额、按合同应付额、已付额、按合同欠付额、本次收款后支付额。,项目收用款计划的编制,本表一式叁份，每月月底填报一次，上报工程管理部，公司审批后返还项目部一份本表应真实发映项目的债权债务情况，不论当月是否支付资金，项目的所有债务必须全部如实填写，不得遗漏，否则不予审批。本表中的应付帐款数为已办理结算或已认可的对帐数，不是发生数。本表签字必须齐全。本表当月有效，跨月必须重新填报,项目资金投放和使用管理办法,第十一条、项目收用款计划表由工程管理部、财务管理部审核后报经副总经理、总
29、会师、总经理审批，项目部按审批后的付款意见执行。,项目资金投放和使用管理办法,第十二条、资金的分配原则项目未收到工程款以前，项目部应严格按项目资金预算的策划意见筹措、安排、支付资金。项目收到工程进度款时，当月收到的工程进度款扣除营业税、上缴企业的管理费、民工工资支付准备金后由项目安排支付。,项目材料管理几个应注意的问题,新开工程应及时与各市场单位签订供货合同，工程管理部审查后生效，从今年开始，内部市场单位的付款必须见合同后才付款，付款的审批程序同外部付款程序，以此杜绝形式合同。项目关注的材料公司价格问题：1、材料公司不得加价；2、不管是材料公司供应，还是项目自采，加收管理费符合公司规定，项目部
30、应给予理解；3、格式文本中有什么情况下项目可以自采的约定，请仔细阅读。（实例七材料供需合同）,项目材料管理几个应注意的问题,项目自采材料应报批，主要目的是帮助项目合理控制采购价格，规避合同风险。材料采购应以材料采购控制计划为依据。废旧钢材的处置应报工程管理部，处置去向应有记录，处置收入应冲减项目成本。竣工工程剩余物资应盘点并上报工程管理部，其估价的合理性关系到工程的最终成本和效益。,劳务作业分包合同格式文本中关于材料限制的约定,10.4本工程的周转材料由发包方按施工组织设计确定的数量供应实物至施工现场仓库或堆放地点。退还时，损耗率在核定标准以内，损耗由发包方承担，损耗率超过核定标准时，超过部份
31、由承包方按钢管/m、扣件元/套、钢模 元/、U型扣元/个赔偿。核定的损耗率为：钢管0.5%、扣件3%、钢模0.5%、U型扣3%。,劳务作业分包合同格式文本中关于材料限制的约定,10.5本工程的基础、主体结构砼（垫层、护壁砼、构造柱、女儿墙压顶及零星构件除外）由发包方泵送至施工作业面，其他材料由发包方供应至施工现场仓库或现场堆场，其中钢材、商砼、墙地砖、辅助材料及水泥实行限额领用制度，钢材限额为图示理论用量+2%的损耗，水泥限额为实际配合比+1%的损耗，商品砼为图示理论用量+1%的损耗(非承包方原因除外)，墙地砖材料限额为排版后的理论用量+1%的损耗，辅助材料限额为九九定额消耗量。,劳务作业分包
32、合同格式文本中关于材料限制的约定,承包方在施工过程中，应注意节约材料，严禁人为浪费。如超过限额，超过部份的数量钢材按元t、水泥按元/吨计算、商品砼按元m3,墙地砖按元，辅助材料按发包人的购价计算，由承包方赔偿。木枋、竹编板应同部位周转使用，严禁擅自乱锯、长材短用，否则照价赔偿。,劳务作业分包合同格式文本中关于材料限制的约定,10.7本工程的材料、周材、成品、半成品的上下车、现场仓库或堆放场至上下车点的转运人员及费用由发包人承担，现场仓库或堆放场至操作地点的转运堆码由承包人自行负责，费用已包含在本工程合同固定综合单价中。,劳务作业分包合同格式文本中关于材料限制的约定,10.8承包方应遵守和执行发
33、包方的材料领用规定，对领用的材料要与发包方共同清点，履行书面领、还手续，对租用的发包方机具，要严格按操作规程使用，加强维修保养，并按发包方规定支付租用费用。,资源采购控制的编制,1、人工控制计划的主要内容：土石方人工的每工收入与预测的支出单价；土建人工的每工收入与预测支出单价；零星用工的每工预测支出单价；二次转运费的收入总额与预测支出总额；人工控制计划是劳务招标标底的测算依据。,资源采购控制的编制,2、材料采购控制计划的内容：主要材料（分明细）的收入与预测支出单价；辅助材料的收入总额与预测支出总额；周转材料的收入总额与预测支出总额；材料采购控制计划是采购定价的依据，工程管理部将按照该计划进行费
34、用支付审核。,计划成本与阶段成本分析,计划成本应分阶段编制，编制依据是施工图预算、施工组织设计等。分阶段编制的目的是便于进行阶段成本分析。工程成本按月核算，分阶段考核。划分阶段应根据工程的实际情况，常用的划分方法是基础、主体结构非标准层、主体结构标准层、装饰装修、室外环境。实例八计划成本表格,计划成本与阶段成本分析,阶段成本分析有利于项目及时掌握成本的赢亏状况，及时纠偏，变事后总结为事中控制。它与原来的十八本台帐相比，更适合操作，更具备指导性，编制更容易。在采用全额承包权利下放后，阶段成本的考核监督对于控制承包风险将起到至关重要的作用。公司今年将加大阶段成本的考核力度。,结束语,成本管理贯穿于施工项目管理的全过程，施工项目管理的一切活动实际就是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时可能中断和窒息。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，又是施工项目管理的终点。如果一个施工项目缺少成本管理，称不上是一个真正的、完整的、规范的施工项目管理。让我们都参与到项目成本管理工作中来。,谢谢，祝工作愉快！,
