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1、财务规划、预算和预测,经济不确定期的管理,2009 年 1 月,Cindy Jutras,David Hatch,部分出资人,财务规划、预算和预测第 2 页管理总结,在新的经济形势下，企业对于短期进展益加谨慎。对于提高灵活性、以便对变化进行动态考虑的重视，使得企业将所关注的重点从预算准确性转移到其他方面，从而使其面临无法达到股东预期的风险。本报告旨在为企业指明实现有效规划、预算和预测，以提高其灵活性、准确性和企业绩效的方向。一流企业绩效Aberdeen 采用了 4 项关键绩效标准来区分出一流企业。这些企业在下列方面均表现突出：预算流程周期比上两个预算周期间缩短了 24%总体预算准确率为 108
2、%（实际收支与预算之比）68%的企业总是在财年开始之前最终确定预算过去 24 个月以来，赢利能力提高了 17%竞争成熟性评估通过调查发现，达到最佳绩效的企业具有下列共同特征：72%的一流企业能够随市场条件的变化重新进行预测92%的一流企业拥有在规划过程中企业内部纵向和横向的全面协作能力70%的一流企业拥有深入分析具体后续层面的信息透明度，而60%则具有进行多维度综合的能力需要采取的行动除本报告第 3 章的具体建议之外，要达到最佳绩效，企业还必须：根据新的预测数据，着力优化决策时间在规划、预算和预测应用程序方面加大投入确保这些应用程序能够为其提供随市场条件变化而重新预测的能力 2009 Aber
3、deen G,研究基准Aberdeen 研究基准通过最佳实践证明和可行性建议提供深入全面的调查研究过程、步骤、方法和技术。“我们从来没有经历过像今年这样巨大的市场变化。我们每个季度都要重新预测，并进行调整。我们对照已经被冻结的预算来检查进展情况，但还要根据每季度的重新预测进行管理。今年我们开始展望今后几年的情况，但我不确定这样做对不对。我们不能只考虑两个月之后的事情。金属的价格这两年来一飞冲天，但现在已经下来了。就像现在的天然气价格一样，它们的波动非常剧烈。”Joe Spyhalski，东约旦钢厂成本及预算经理电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第
4、 3 页目录管理总结.2一流企业绩效.2竞争成熟性评估.2需要采取的行动.2第一章：一流企业基准.4业务部分.4成熟性级别框架.5一流企业 PACE 模型.6一流企业战略.7第二章：成功的衡量标准.11竞争性评估.12能力和工具.13第三章：需要采取的行动.22落后企业的成功步骤.22业内平均企业的成功步骤.22一流企业的成功步骤.22附件 A：研究方法.24附件 B：Aberdeen 相关研究.26鸣谢出资人.27图图 1：绩效提高情况下的压力变化.4图 2：一流企业的战略行动.8图 3：总体预测频率.9图 4：“假设”分析所针对的领域.10图 5：2009 年进行预算调整的一流企业更多.1
5、0图 6：一流企业的预测流程能力.16图 7：一流企业正在实施或规划的组织能力.16图 8：自上而下与自下而上方式之比较.17图 9：一流企业的知识管理能力.17图 10：一流企业的事件管理能力.18图 11：一流企业的技术管理能力.19图 12：相关人员对预算流程了解程度的变化.19图 13：数据表的作用.21表表 1：获得最佳绩效的企业为最佳状况.5表 2：年比预算准确率.6表 3：一流企业 PACE 框架.7表 4：竞争框架.13表 5：PACE 框架要素.25表 6：竞争框架要素.25表 7：PACE 和竞争框架之间的关系.25,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5
6、200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 4 页第一章：一流企业基准,业务部分规划、预算和预测是一切有效业务规划的基础。经济的不确定性使得企业难以设定清晰的目标、目的以及维持支持企业经营的财务规划。企业必须加强其规划、预算和预测手段的灵活性，在经济动荡时期，这对企业的发展与生存的意义比以往任何时候都重要。业务环境的特点是变化多端，并会受到全球情况各异且利润受到压缩的经济氛围的影响。Aberdeen 通过对 150 多家企业的调查发现，自 2008 年年初以来，影响规划、预算和预测过程的各种压力发生了细微的变化。尽管去年速度、灵活性和准确性占据这项调查的前三位，但我们发现，提
7、高灵活性、以适应环境变化的需要已经从去年第二的位置上升到今年的第一位（图1）。在 Aberdeen 于 2008 年 4 月发表的题为财务规划和预算一文中可以发现，影响这些关键过程的首要压力是提高预算准确性的需要(42%)。尽管对 27%的非一流企业来说这仍是一个问题，但它在优秀企业的选择中已位列最末。图 1：绩效提高情况下的压力变化,提要 一流企业的预算过程周期缩短了 24%，改进率比上一年度提高了 27%，并且是其他企业的 3.6 倍 一流企业通过优化规划、预算和预测，使得劳动生产率提高了 317%优秀企业中约有一半像一年前那样保持预算全年固定不变 仅根据历史数据制定预算的一流企业比其他企
8、业少 45%，而采用绩效预算(PBB)结果导向规划和预算的一流企业则高出,157%来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月现在让一流企业感到更多压力的是，企业要以更高的灵活性来应对动荡的经济形势。2008 年 4 月，该压力被 Aberdeen 排在（当时的）第二位，因为那时我们认为，唯一不变的就是变化。现在不仅整个市场变得更加动荡，经济也陷入了更深的衰退，需要对很多规划和预算重新进行,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 5 页评估，并要将注意力转向不同的目标，从而使得更为动态的预测在该过程中的作
9、用更加重要。尽管灵活性方面的需要仍是其他企业的首要问题(38%)，但已不再那么突出，而优化衔接和改善成本控制的需求则以 32%的水平紧随其后。有了更强的控制手段和赢利能力，一流企业就可以更多关注这一重要环节。,成熟性级别框架Aberdeen 使用了 4 项关键绩效标准来区分一流企业、业内平均企业，以及落后企业（表 1）。我们首先评估了预算流程本身，包括周期的年比改进，它会影响企业在新财务时段开始之前确定预算的能力。而后，我们研究了总体预算的准确性，并将其过去 24 个月的利润增长能力综合考虑。没有赢利能力的稳定和提高，规划和预算流程的总体目标就会打折扣。表 1：获得最佳绩效的企业为最佳状况,定
10、义为确保表述的明确和一致，Aberdeen 对相关术语定义如下：财务规划是指企业藉以记录和沟通其财务方面的战略目标的过程。财务规划活动通常包含详细的计划和预算，以及说明如何实现目标的分析手段。预算（通常）是指从上一,成熟级的定义一流企业：总绩效得分的前20%业内平均企业：总绩效得分的中间 50%落后企业：总绩效得分的后30%,平均等级绩效预算流程周期比上两个周期间缩短了 24%总体预算准确率为 108%（实际收支与预算之比）68%的企业总是在财年开始之前最终确定预算过去 24 个月以来，赢利能力提高了 17%预算流程周期比上两个周期间缩短了 6%总体预算准确率为 94%（实际收支与预算之比）4
11、3%的企业总是在财年开始之前最终确定预算过去 24 个月以来，赢利能力提高了 8%预算流程周期比上两个周期间缩短了 1%总体预算准确率为 77%（实际收支与预算之比）34%的企业总是在财年开始之前最终确定预算过去 24 个月以来，赢利能力降低了 9%,年度实际绩效数据出发、且包括制定详细的财务预算的年度流程。财务预算在第一行显示未来的预计表现，并包括整个组织内部各层面的详细情况。预测是指企业根据近期的实际表现，藉以调整未来预期的过程，并拟就最新的预测文件。它可以（但通常不）包括对预算的调整。预测、重新预测或“动态预测”在预算期内可发生多次，并可以涵盖从一个财务时段到下一个财务时段的时间。,来源
12、：Aberdeen Group，2009 年 1 月对于一流企业在预算准确率方面的表现，Aberdeen 将 100%作为准确率的理想标准。不过从现实情况来看，企业可以（而且应当）执行相应的计划来实现营收和利润的最大化，因而必须考虑业务情况的变化，或许为业务的总体健康起见，需要牺牲预算的准确率。因此，Aberdeen 对于开支超额以及营收表现不佳的企业的扣分要多于那些开支低于预算而营收超过目标的企业。绩效的年比趋势在计算年比趋势时，我们发现一流企业在预算周期方面的改进（本年度和上年度的提高分别达 24%和 19%）明显领先，尽管我们并没有看到,2009 Aberdeen G,电话：617 85
13、4 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 6 页“总是在财年开始前确定预算的百分比(68%)”方面有所改进。业内平均企业的改进率保持了相同的水平(6%)，但在今年完成该过程并在进入新的财年之前确定预算的业内平均企业增加了 43%。落后企业依然位居最后，它们的预算周期增加了 1%，尽管差距不像去年那么大，因为去年是增加了 7%。落后企业至少已经意识到了自己在反应速度方面的差距，因而更早地进入了这一过程，从他们在财年结束前确定下期预算方面的改进率达到 112%便足以证明。预算准确率现在的紧迫性已经大大降低了（表 2）。Aberdeen 将准确率为 100%视为理想标准。1
14、00%的预算准确率可以反映在营收和成本两方面的预测准确，或拥有根据预算进行管理的良好掌控能力，或者二者兼备。尽管有些企业能够超越营收计划或成本削减的目标而取得超预期的满意表现，但这并非是预算准确的标志。该业务要素重要性降低的事实也反映在整个竞争力框架的各方面表现不佳上。表 2：年比预算准确率,预算要素,年份,一流企业 业内平均,落后企业,预算营收与实际营收准确率预算成本与实际成本准确率总体预算准确率（反映利润）,200820092008200920082009,100%101%99.7%106%101%108%,98%90%100.2%94%98%94%,92%90%94.5%92%87%77
15、%,来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月即便是一流企业也未逃脱业绩的下降。他们仅仅因为超越了利润目标而在准确率下降方面稍微挽回些颜面，但成本却高过了预算。这和我们的直觉相反。超过预算的成本可以简单地用能源、商品和其他材料的涨价来解释。但常识告诉我们，如果预算超出了 6%而营收目标仅仅超过1%，利润就会缩水。不过一流企业超过赢利目标的总体幅度达到了8%。这使得我们需要进行进一步的调查。或许某些超一流企业（即业绩远超预期的企业）还要超过这一总体平均水平。这并不是说，赢利目标不必与成本和营收预算挂钩，同时一流企业的利润预测也可以过于宽松。对于 80%非一流企业的受访企业来说，这些
16、数字更为整齐一些，其中支出低于预算使得营收和利润下降是有可预计性的。一流企业 PACE 模型通过调整财务规划、预算和预测流程来实现企业目标，需要结合战略行动、组织能力和实现技术，综述如下：,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 7 页制定相关流程并实现自动化，以具备根据业务条件的变化相应调整预测的必要灵活性提高数据质量，或考虑制定规划以及不完全基于现实进行决策的可能性加强企业内部的协作，将销售预测、财务规划和预测有机整合表 3：一流企业 PACE 框架,压力具备必要的灵活性和机动性，动态预测和考虑变化,行动提高数据
17、质量制定规划/预算/预测工作流程序,能力随市场条件变化重新预测的能力将业务要素与持续预测过程相结合的能力进行“假设”场景和变化分析的能力将销售预测与企业营收和成本预测有机整合的能力进行多维度综合报告的能力,工具工作流自动化绩效管理应用程序预算/预测应用程序财务报告和合并查询和报告工具企业 BI 平台指示板/计分卡工具数据包和应用程序的安全结合事件管理（触发/警示）数据清理和整合工具，ETL,来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月一流企业战略一流企业从 2008 到 2009 年战略行动的转变动作可谓不小。我们看到，与上一年相比，在重要性排位方面发生了彻底改观。2008 年的首
18、要战略，即流程自动化，现在已经落到最后，而去年排末尾的提高数据质量，已经成为今年的主要事项。为何会出现这样的转变？首先，100%的一流企业在应用程序方面进行了投入，以帮助进行流程规划，因此自然而然地带动了流程的自动化。现在，围绕这些应用程序所建立的流程，他们必须把注意力转移到通过流程的正规化和不断发展、来更好地利用这些应用程序方面。目前而言，流程细化最重要的元素是保证这些应用程序所产生的数据的质量。随着现在数据的作用不断扩大，决策者对数据的依赖性也越来越强。不过随着数据量的增加，我们也面临着数据质量下降的风险（图 2）。,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：61
19、7 723 7897,财务规划、预算和预测第 8 页图 2：一流企业的战略行动“我们只是简单采用了Excel 数据表，因为每个人对它都很熟悉，且不需要太多培训。这种方法的一个不足之处是，我们必须不断核对数据，以确定其中是否有数据错误或公式问题。”某中型保健服务企业运营总监来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月通过取消人工步骤以及数据搜集过程本身的自动化，结果会大大改善。这也为企业将不同业务领域的更多决策者引入其中创造了机会，无论这些业务是否按岗位或组织内部的级别来确定。,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预
20、算和预测第 9 页Aberdeen 视点战略对灵活性的更高要求使得预测能力和重新预测能力也更为重要，无论是定期预测还是随业务条件的变化按需预测。按月或按需进行重新预测的能力似乎是大多数受访企业的目标(62%)，但仍有 1/3 的企业只能按季度重新预测（图 3）。图 3：总体预测频率来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月不过，并非所有预算或规划要素都受到相同程度的重视并要以相同的频率重新预测。营收，作为业务的生命之源，是按月进行重新预测最多的要素(51%)，其次是部门成本预算。每月按部门或小组范围重新评估人数(30%)的情况稍多于按企业范围评估(26%)，这说明员工人数可能会有
21、所变化，从而保持全职员工的总体预算恒定不变。总人数则是按季度或年度进行重新评估最多的要素(53%)。但重新预测的真正价值是由进行“假设”分析的能力带来的。如果营收出现下降或猛增，对业务会有怎样的影响？它对营销人员或人数、或研发人员有何影响？图 5 显示，在重新预测过程中采用“假设”场景分析的一流企业明显多于其他企业，不过要再次说明，并非对所有要素都同等对待。作为业务基本推动力的营收是最有可能以该方式进行分析的要素。接下页,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 10 页Aberdeen 视点战略图 4：“假设”分析所
22、针对的领域来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月但这种重新预测对总体预算有何影响呢？这里，我们看到了一流企业从去年以来在思维上的明显转变。优秀企业中约有一半像在一年前那样使预算保持全年固定不变。在大约 1/3 的一流企业中，这种变化仍然非常罕见，而有近一半(44%)的一流企业会在适当评估的情况下调整预算，这又再次强化了灵活性的必要和这方面的要求。图 5：2009 年进行预算调整的一流企业更多来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月一流企业在选择预算方法方面显得更加与众不同。仅根据历史数据制定预算（这在形势动荡的情况下尤其危险）的一流企业比其他企业少 45%，而
23、采用绩效型预算(PBB)结果导向规划和预算的一流企业则高出 157%。同时我们还看到，采用要素预算的企业数量很少（占所有受访企业的9%），而采用这种方法的一流企业比其他企业则要高出 33%。,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,提要,出 36%,财务规划、预算和预测第 11 页第二章：成功的衡量标准财务规划、预算和预测解决方案（它可以包括各个单独部分，或以打包,解决方案的方式获得）的选择以及这些手段与 BI 和业务流程管理的整合，对于将这些战略转化为赢利起着至关重要的作用。以下案例研究介绍了一家企业将人工化和劳动密集型流程转变为一个能够
24、在经济不确定时期提高企业管理控制能力和灵活性的流程的经历。案例研究DataServ OnDemand,一流企业的决策时间（对条件变化和预测数据的反应能力）缩短了 19%，相比其他企业则少 7%能够随市场条件变化进行重新预测的一流企业比业,内平均企业和落后企业高DataServ,L.L.C,(DataServOnD)是一家设在密苏里州圣路易,斯市的全球文档管理解决方案供应商，这种解决方案通过直销、服务团队和合作伙伴网络，以“软件即服务(SaaS)”部署模型的型式交付给数百家客户。该公司成立于 1994 年，业务重点在于整个业务活动过程中的文档管理，并细化到组织内部文档生命周期的每个环节。该公司擅
25、长购买到支付、出售到收款以及雇佣到退休等方面的文档和流程自动化。2007 年，该公司将自己的年度财务规划、预算和预测流程从本地桌面应用程序转变为通过 SaaS 部署方式提供的打包系统。公司的金融分析师 Jennifer Cole 负责协助管理该转换工作以及建立一套全新的、自动化程度更高的年度营收预测、预算和总体财务规划流程。“我们的预算流程一直是以年度为基础进行的，而我们所使用的旧工具是人工方式的，需要很多人力劳动进行数据输入。这会造成很多错误，从而要花费很多时间来发现和修正。”Cole 说道。“2007 年 9月，我们采用了一套 SaaS 方式的规划、预算和预测系统，以便实现该流程全面自动化
26、。”DataServ,L.L.C 完成了从旧的桌面应用程序向新的 SaaS 系统的转变。旧桌面系统的原始数据需要分配到各个部门，以便以部门或客户为单位进行适当分配。公司目前共有 13 个独立管理的部门，然后合并形成企业预算。通过这一过程以及将活动型和要素型预算相结合，马上就发现了一些有趣的现象。接下页 2009 Aberdeen G,将业务要素结合到持续预测过程中的一流企业比落后企业高出 60%电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 12 页案例研究DataServ OnDemand“我们发现，两个单独部门费用预算重复的情况并不少见，这带来了不必要
27、的开支。通过更微观层次上的预算比较而获得的新透明度使我们不仅能够发现这种问题，还能消除预算重复的现象，并缩短总体预算时间。”Cole 继续说道，“我们会对预算进行仔细审查，因为每个部门对总体盈利都有着重要影响，而不仅仅是某个业务项目。”公司的规划和预算周期从 2007-2008 年间的 5 个月减少到 2008-2009 年的 2 个月（公司以日历年为财年）。而且，公司可以在财务期开始之前完成规划，相比而言，去年的规划一直持续到新财务期的前两个月。此外，公司还能够在年中进行重新预测和规划周期，从而在2008 年下半年经济下滑期间能够有更高的灵活性。“我们在 2008 年 6 月对预算进行了年中
28、修正，并且发现这是一个重要的手段。能够在年中进行修正至少对于应对市场情况的变化是至关重要的。重要的是，现在我们能够更从容地应对变化，因为我们能够在本年度内不断看到实际数据和规划数据的比较，并实时了解预算或重新预测期间决策的实施情况。我们预算的要素始终围绕着产品创新和开发。它在很大程度上反映了业绩、营收和成本。”Cole 总结道。竞争性评估Aberdeen Group 对被调查企业的综合指标进行了分析，以确定这些企业是属于一流企业、业内平均企业还是落后企业。除了具有相同的绩效水平之外，每个类别在以下 5 个主要方面也具有相同的特点：(1)流程（用于执行日常运营的方法）；(2)组织（企业焦点及相关
29、人员之间的协作）；(3)知识管理（归纳整理数据并将其提供给相关人员）；(4)技术（选择恰当的工具以及对这些工具的有效部署）；以及(5)绩效管理（企业衡量业务改进效果的能力）。这些特性（见表 4）可以作为最佳实践的指导，并与能否达到关键指标方面的最佳绩效直接相关。,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,组织,财务规划、预算和预测第 13 页表 4：竞争框架,一流企业,业内平均,落后企业,随市场条件变化重新预测的能力,流程,72%53%将业务要素与持续预测过程相结合的能力,47%,40%,33%,25%,在规划/预算过程中结合运用自上而下和自
30、下而上的方法52%44%39%从概括层面深入挖掘后继具体层面的能力,70%,56%,39%,进行多维度综合报告的能力,知识管理,60%,56%,45%,参与规划/预算/预测过程的人员会在程序的自动引导下完成各个步骤,44%,34%,30%,过去 24 个月以来，在新的预测数据基础上节省了决策时间（即企业对新预测数据的反应能力）,绩效,19%,8%,4%,过去 24 个月以来实现了营收增长,14%,7%,6%,规划/预算/预测应用程序以独立应用程序或隶属于 ERP 的方式实施,技术,100%企业绩效管理46%,80%29%,63%26%,事件管理（触发因素和提示）,30%,23%,14%,来源：
31、Aberdeen Group，2009 年 1 月能力和工具基于从竞争框架中的发现以及和终端用户的接触，Aberdeen 对一流企业的分析显示，有了流程、组织、知识和绩效管理能力的结合加上具体的技术工具，就有可能获得出色的业绩。下文提供了对这些发现的定性和定量分析，以期对读者自身的规划、预算和预测过程和活动有所启发。下列案例研究着重介绍了一家公司为提高流程效率而从人工到自动化能力的转变。2009 Aberdeen G,“任何支出都要合情合理，即便是财务应用程序具有业务实用价值。我们不会简单地让最终用户购买一套系统，而是要确信它能够给企业带来财务方面的好处。”Jeff Ward，通用财务系统经理
32、，LMHS电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 14 页案例研究Mannatech IncorporatedMannatech Incorporated 成立于 1994 年，是一家全球性的健康解决方案提供商。公司生产创新、优质和独家配方的营养品、皮肤护理产品和减肥产品，通过位于美国以及加拿大、澳大利亚、英国、日本、新西兰、韩国、台湾、丹麦、德国、南非和新加坡等地的独立联营伙伴和会员进行销售。Mannatech 在全球有约 540 名雇员，以网络分销渠道模式，通过约530,000 家独立联营伙伴和会员销售产品。公司的预算总监 BrigitteFa
33、nale 从 2000 年起负责这项工作，当时公司在 5 个国家进行销售，整个预算和规划过程都是用数据表来处理的。“每项任务都要以人工方式处理，包括本地货币的换算。”Fanale 说道。“报表合并过程非常令人头疼，因为有些团组使用的数据表各不相同，而且有很多人工运算的部分。我们要花大量的时间和精力来处理这些人工过程，随着公司的发展，我们意识到需要脱离数据表，而采用自动化程度更高的工具。”到 2003 年，人工过程的矛盾已经变得非常突出，企业因而开始对规划、预算和预测解决方案进行调研。公司选择了一家以渐进方式应用相关技术的提供商，并开始逐步用预算应用程序来管理人工数据表流程。该程序允许授权数据库
34、用户向系统中的模板录入数据。在第一阶段中，公司可以在没有与数据表有关的错误和人工流程的情况下，根据实际比照报告来创建预算。此后，公司于 2005 年开始采用了具有增强功能的更高级的系统能力，如人员规划模块。此外，系统提供的每日实际 G/L 数据导入也提高了数据的一体性。接下页,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 15 页案例研究Mannatech IncorporatedFanale 继续说道：“我们用这套系统制作预算和规划报告或译本的时间共计 3 年。2008 年 8 月，我们开始使用 SQL 服务器版本，它可
35、以支持对 SQL 数据库的直接访问。我们 2009 年的预算就是用该升级版制作的。这是我们第一次可以通过 ODBC 链接直接接入 SQL 数据库。这样我们就能够实时接收服务器上即时更新的实际数据，从而取消了令人头疼的核对过程。我们有 800 多个输入和综合账户以及 400多家组织会员为我们提供数据，这些数据可以以各种方式进行拆分。”年度预算和季度重新预测流程周期的大幅减少，使得公司节约了大量时间。随着 Mannatech 开始使用更为复杂以及企业规模的软件版本，公司业绩还将不断提高。这给公司的灵活性也带来了正面的影响。Fanale 总结说：“我们目前正在根据经济形势的变化以及衰退期销售的下滑，
36、对预算进行各种各样的修正。我们希望能够根据经济趋势进行“假设”分析，从而能够更快地进行调整。在选用新系统为企业增添新功能之前，检查指定数据库的更新以及登录服务器进行数据合并还是一项费时费力的工作。通常这需要花费预算管理员和授权更新用户更多的时间，才能在管理层所设定的时间框架内完成各项任务。新系统所包含的“深究”功能可以让我们按账户获得详细的阅读 G/L 业务活动数据，且无需会计人员的协助。SQL 服务器系统在进行预算和重新预测时的用户友好性更强。向账户录入数据的过程同时在服务器上即时更新可以在数分钟或数小时内让 CEO 和总裁、CFO、部分负责人、本国总经理以及董事会批准预算，而重新预测的总数
37、可以在 1-2 周的“设定时间框”内保持不变，但如果需要进行各种修正，还可以保留更长一些。”流程终端用户企业已经清楚地知道，其规划、预算和预测活动的首要业务压力是需要变得更加灵活，尤其是在当前经济不确定的情况下。这进一步强调了一流企业最为重要的流程能力即随条件变化重新进行业务预测的能力。对某些企业来说，这可能是两年一周期，或者每季度一周期。在极端情况下，可能还需要在没有完成月末或季末正式文件的情况下，随机进行重新预测的能力。已经具备这种能力的一流企业比其他企业要高出 36%，它可以通过内部流程改进、技术或二者相结合而形成（图6）。,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200
38、传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 16 页图 6：一流企业的预测流程能力“作为一家以赢利为基础的企业，我们主要把财务和生产指标作为预算过程中最关键的要素。尽管现在是用人工方式搜集大量数据，但我们正在寻求用企业系统帮助实现该过程的自动化，并能够提供每日绩效指标。”某中型生产企业 CIO来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月除了重新预测能力之外，一流企业还更善于将业务要素结合到持续预测过程中。这在含有不确定性因素（如燃料价格、原材料或能否找到专业人才）的情况下尤其重要。有 1/3 或以上的一流企业和业内平均企业目前具备将业务要素与预测过程相结合的能力，而拥有
39、该能力的落后企业则只有 1/4。将图 6 中所强调的两种能力相结合所形成的持续预测过程，是经济形势不确定和不稳定的情况下最迫切需要的。组织如果没有企业内部相关人员的适度协作，规划、预算和预测流程就不能成功发挥效用。在规划和预算过程中对从所有以下三个方向理清协作主次的一流企业要多于其他企业：自上而下、自下而上以及二者相结合（图 7）。图 7：一流企业正在实施或规划的组织能力“通过将实际数字用在预算计算中，一切都在掌控之中。当预算阶段完成后，从上到下的各个管理层都能收到自动生成的报告。他们可以通过邮件提示接收报告。经理们可以很方便地查看信息并发现异常情况，然后进行纠正或需要多次反复。而后，经理们可
40、以发送最终预算，让每个人都能看到自己是否超出或满足预算范围。我们还使用了柔性预算如果预算额不符合预期，预算就会根据情况自动缩,2009 Aberdeen G,来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月,减或增加。”美国某大型保险公司高级负责人电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 17 页一个仅有单方向协作的规划和预算流程是不够的。从企业角度而言，更多的一流企业结合了多种方法（图 8），因而无论预算和相关文件的审查是自上而下还是自下而上，都能够更多与内部的正规协作相结合。图 8：自上而下与自下而上方式之比较来源：Aberdeen Gr
41、oup，2009 年 1 月知识管理预算活动的成功与否可以用多种方式来衡量，而受访企业指出，预算和预测从起草到最终批复的周期非常重要。一流企业过去两年间该时间的年比减少了 24%，而其他企业仅减少了 5%。事实上，落后企业在这方面则毫无进步。通过与受访企业的面谈发现，缩短该周期的最主要方法是实现规划、预算和预测步骤的自动化，并为终端用户提供一个有逐步引导的流程（图 9）。图 9：一流企业的知识管理能力来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月更为先进的企业还将提醒对相关规划、预算和预测人员的触发警示进行自动处理，以便他们能及时了解需要关注的变化和过程特例。这涉及到基于先前所定义的
42、逐步引导过程设定业务规则的能力，以及将具体过程事件（如预算呈递案未获批）与发送给有权接受或拒绝当前文件或修改稿的个人相联系的能力。,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 18 页技术,除表 4 竞争性框架中所强调的技术能力之外，要实现一流企业的规划、预算和预测成果，还要注意其他几个技术管理环节。过程特例是能够触发警示的事件类型之一，此外，内部和外部业务事件也能够且应当向规划、预算和预测人员触发自动警示（图 10）。图 10：一流企业的事件管理能力,“我们通常会遇到的一个问题是敲定了大单新业务，从而需要新的办公地点、
43、人员和业务系统开发。在我们的行业中，平均新业务销售额会在非常短的时间内使我们的营收增加25%-50%。因此，在过去 10,个季度中，我们的营收和相关费用超出预期 100%或以上的情况屡屡发生。”美国某中型电信公司高级业务开发总监来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月外部事件可包括各种行业因素，如原材料成本上涨、主要市场地域的政治或社会经济变迁，也可包括特殊外力，如新竞争者进入市场。一流企业通常会将内部事件整合到规划过程中，同时会包括图 11 中所列出的项目或其他情况，如主要人员的损失或意外离职。处在更高层面的一流企业所拥有的另一项技术能力是能够对规划、预算和预测数据进行深度分
44、析和报告。能够达到这种微观层面的能力与对数据理解深度、以及由此而产生的规划和预算决策的质量提高直接相关。多维度报告以及（任何层面的）综合能力使企业能够从多种角度和型式来看待自身，并及时从新的角度着眼，从而使结果更为全面。一旦有了综合性的结果，一流企业就能更好地深入研究数据的后续具体情况和微观层面。这样就可以对综合层面上所作出的、关于各部门或业务项目、属于预算或预测范围内的决策效果有更深入的分析和更快速的了解。这对企业在改进其规划、预算和预测周期和准确性的同时，保持应对条件变化的灵活性、以及了解这些变化对企业的最底层有何影响的能力极为重要（图 11）。,2009 Aberdeen G,电话：61
45、7 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 19 页图 11：一流企业的技术管理能力来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月性能管理最后，除竞争性框架中所介绍的绩效成果之外，在一流企业能够为流程相关人员提供使用权和透明度的情况下，还能取得更大的成效（图12）。图 12：相关人员对预算流程了解程度的变化来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月提高过程透明度（因而提高参与度）的一流企业的比例是落后企业的 3倍之多，且比业内平均企业要多出 50%。透明度还与我们在与受访企业面谈中所讨论的一个因素即组织的认同有关。或许它比任何一项可以定量
46、衡量的指标更为重要，整个企业对规划、预算和预测流程的支持度越高，那么该过程的实施就会更顺畅，结果更准确，灵活性也更高。这种透明度可以通过多种技术手段获得，包括报告、指示板、绩效管理应用程序，以及其他能够实现更高透明度和更利于接触相关信息的分析和可视化工具。,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 20 页,Aberdeen 视点技术2008 年 4 月发表的题为财务规划和预算一文中，我们对规划、预算和预测流程中数据表的作用进行了研究。过去一年来，我们发现数据表仍然是其中不可或缺的一部分。与业内平均企业和落后企业相比，
47、在规划、预算和预测的各个方面使用数据表的一流企业都较少。有趣的是，有 15%的受访者称数据表仍是当前的主要方法，尽管他们已经购买和采用了其他解决方案来试图取代它。还有 16%的受访企业称，他们打算在未来的 12 个月内取代当前使用数据表的方法。接下页 2009 Aberdeen G,“我们以数据表为主的流程很费时间，且出错的可能性很大。用人工方式处理数据使得信息输入很容易出错，或者对公式的计算错误毫无察觉。最大的问题就是时间。流程周期和准确率同样重要，但在我们采用了自动化系统之后，对时间的影响最为显著。Chuck Greenough，CPA,华盛顿州社区和技术学院协会会计服务总监电话：617
48、854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 21 页,Aberdeen 视点技术运营应用程序中最常见的功能之一就是将数据直接导入到数据表应用程序中，因此就不必奇怪数据表为何到处可见。但最需要理解的是这种数据的管理和使用层次。在规划、预算和预测项目初期将数据导出到以人工方式共享的数据表中的一流企业要远远少于其他企业，而在整个流程的初次及后续修改中用数据表作为输入手段的一流企业也少于其他企业。只有不到一半的一流企业将数据表作为整个流程中唯一的沟通手段（图 13）。图 13：数据表的作用,“数据表仍然是该流程的一部分。对我们下面的两个预算周期来说，我会用工时预算数据表来检
49、查我们的预算和规划系统。工时数据会同时被载入数据表模型和预算系统。数据表将被用来验证预算系统的导出结果是否相同。如果一切正常，那么数据表就会在 2011 年的预算中退,场，工时规划将完全由预算和规划系统完成。”Steve PiersonELCA 养老金协会财务规划和分析经理来源：Aberdeen Group，2009 年 1 月,2009 Aberdeen G,电话：617 854 5200传真：617 723 7897,财务规划、预算和预测第 22 页第三章：需要采取的行动,无论企业是打算将财务规划、预算和预测的运营绩效从落后水平提升到业内平均水平，或是从业内平均提升到一流企业水平，下列行动
50、都有助于企业实现必要的业务改进：落后企业的成功步骤 在规划和预算过程中结合运用自上而下和自下而上的方法。综合运用这两者的一流企业比其他企业要高出 33%。自上而下的方法能保证所述目标能在整个组织的预算中得到反映。而自下而上的方法则直接涉及到更多的预算负责人。在规划、预算和预测应用程序方面加大投入。100%的一流企业都在以独立应用程序或隶属 ERP 的方式运用了这些解决方案，而这样做的落后企业还不到 2/3。自上而下提高整个规划、预算和预测流程的透明度。能够从综合层面深入挖掘后继具体层面的一流企业比其他企业几乎高出80%。这是一项重要能力，可从 Aberdeen 建议采用的适当的规划、预算和预测
