人大平衡記分卡（1） .ppt

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1、平衡记分卡（1）,中国人民大学劳动人事学院,Prof.F,对平衡计分卡的评价,*哈佛商业评论创刊80周年，隆重评选出了“过去80年最具影响力的10大管理理念，平衡计分卡名列第二”；,*世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡，,但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的；,*平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业,将其仅仅作为绩效管理工具；,*平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的,往往却是人力资源部门；,平衡计分卡是什么？,1、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质,量、性能和服务、成本,2、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满,足客户的关键业务流程,3、创新与学习视角（我们能否提高并创

2、造价值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价值,4、财务视角（如何支持公司成长和回报股,东）：赢利能力、增长率、股东价值,第一部分,引入平衡记分卡的战略思考,一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：,优质的服务雇员技能干劲和灵活性,顾客忠诚程度对市场反映的灵敏员工的满意度,发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；,提出新型产品和服务，以满足特定客户,群体的愿望,以低成本和高质量提供定做的优质产,品，并因人而异的服务；,调动雇员的技能和积极性，以不断提高,工艺质量和

3、水平，缩短反映时间；,运用信息技术、数据库和信息系统等,B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：,工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；,信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。,然而，传统财务不能完成这一过程的指导和,评价,C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：,在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成,功，应向股

4、东们展示什么？,在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示,什么？,内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过,程我们应该有所擅长？,学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改,变和提高的能力,战略性的平衡记分卡财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划,战略与设想学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划,财务为了使财务活动成功，我们应该如何向股东展示,目标,评价指标资本报酬率收入

5、增加率现金流,客户为了实现我,目标 评价指标市场份额,内部经营过程 目标为了我们的股,评价指标新产品开发,们的远景，我们应该如何展示给顾客,客户满意度老客户维持新客户开发顾客排序,远景和策略学习和成长目标评价指标,东和客户满意，我们应该怎样内部经营,交货期投标成功次品率时间,我们将如何保持我们的改革和成长的能力,员工满意度员工稳定性员工缺勤率员工盈利性,2、平衡记分卡的功能,A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量,系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。,如：,1）对憧憬和战略加以阐述和实施,2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做

6、好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习,B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因,果关系，发展和强化了战略管理系统,包括：,阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略,把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系,进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈,C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。,例如：,*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以,完成重要的管理过程,*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩,

7、控制、衡量的系统手段等。,D、对企业变革的有效推动,在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理,组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。,例如：,快速市场反应能力的提升（农药、玩具、,服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。,E、评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。,目标制订期望建立前馈控制连续不断的反馈,目标执行行为过程引导过程控

8、制同步控制连续不断的控制,绩效考核绩效改进反馈控制连续不断的绩效提升,F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效,与报酬的对等承诺关系之中。,*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而,产生的工作意义的激励（内激励）,*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望,激励（主观与报酬的联系；外激励）,*过程指导和沟通的激励,*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作,的成就感）,二、平衡记分卡,作为业绩评估系统的思考,1、平衡记分卡的设计思想,平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思,考在于：,*协调各种根本不同的战略指标之间的平,衡，努力达到目标的一致；,*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增

9、加沟通。,因此，在设计平衡记分卡时，管理者,必须选择一套指标,包括：,1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非,财务指标是如何影响长期财务目标的,3）指标包括：成果和驱动指标,财务和非财务指标内部和外部指标,成果和驱动指标,成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后,指标”，它告诉管理人员发生了什么,驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。,例如：,成果指标：加快周转时间,驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周,转时间的减少，最终导致成果指标的实现。,保险公司 因果关系,平衡计分卡财务标面财（1）

10、：满足股东期望财（2）：改善营运绩效,策略成果量度（落后指标）每股盈余综合比率,绩效驱动因素（领先指标）,财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险,业务组合,灾难性亏损,争取率和延续率（相对计,经纪人绩效（相对计,顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人,划）争取率和延续率（依区隔别）,划）投保人满意度调查,内部构面,业务组合（依区隔别）,业务民展（相对计划）,内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用,亏损率理赔频率/理赔严重性费用率员工生产力,承保品质审核理赔

11、品质审核员工人数的变动控制开支人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性,财务指标,财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）,非财务标准,计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的

12、。,无形标准：如工作能力、雇员建议、员工,忠诚、顾客满意度、社区的形象等,内部和外部指标,优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。,外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。,内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力,量、职业安全、对市场的反应速度等。,2、平衡记分卡的四个纬度某建筑公司,财务方面资本的回报率现金流量项目盈利能力,股东如何看我们？,用户如何看我们？,利润预测的可靠性,我们自己擅,长？订单的积压,用户方面定价指标用户排列顺序用户满意指标市场份额,革

13、新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查,内部经营方面和用户沟通的时间投标成功率返工安全指标项目情况指标项目周期,员工的建议每位员工创造的收入,我们在学习和革新方面做得如何？,3、平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素,沟,通,反馈与学习,*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结,平衡记分卡业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准,*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习,使命、价值观、愿景、战略,使命企业存在的目的,价值观指导原则愿景企业未来前景战略与众不同的行动,愿景,愿景：

14、未来的脚本,阿姆克公司将成为一个全球化的企业，被雇员、客户、竞争者、投资者以及公众认为是全世界最卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其自身业绩的标准。我们的特点是：我们的人员改革、创新和团队精神，我们预料和有效适应变化的能力，以及我们创造机会的能力。,愿景包括：,规模：收入、雇员、赢利率、资产；,市场影响：市场与产品如何，市场份额大小，与竞争对手相比较地,位如何；,身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；管理：企业将如何组织和管理。,信念,S。C。约翰制蜡公司：这是我们的信念,雇员：,我们相信，我们世界各地公司的根本活力和优势在于我们的人员。顾客和用户：,我们相信，要赢得我们顾客和用

15、户对我们产品和服务的持久赞誉。一般公众：,我们相信，要成为自由市场经济中有责任心的领导者。邻居与主人：,我们相信，要对我们从事经营活动所在的国家和社区的幸福做出贡献。世界社区：,我们相信，要改进国家之间的相互理解。,信念,普罗姆公司：誓为优秀人,我们允诺：,*任何时候都要为每一个游乐场和旅店顾客提供优秀的服务。我们的诺言是无条件的，,是以令人满意的服务作为保证的。,*使我们的顾客得到物超所值的高质量产品和出色的服务。*不断改进现有产品和服务的质量和价值。,*成为顾客和竞争者的好听众，以开发新的产品和服务，适应明天顾客不断变化的需求。*不断降低成本和提高生产率，为我们的顾客提供创造超值价值。*为

16、每个雇员提供充分发挥潜力的机会，吸引和留住最好的人才。,*注重行动，鼓励承担风险，允许人失败和不断学习，成为一个不断成长的公司。*建立人与人互相尊重、开放式双向沟通的氛围，以及信任和诚实的人际关系。,*培养团队合作精神，尽可能减少监管层次，使每个人都能为实现我们的诺言而承担更大的,责任。,*创建具有突出竞争优势的不断成长的旅店系统，在界定明确的市场上建立长久的品牌优势，,获得优越的财务回报。,*成为行业的领袖，在资产净回报、现金流及收入增长、投资回报等方面表现出最好的财务,业绩。,企业文化（例）,使命或企业目的，确定了企业存在的理由,通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改,变工

17、作、学习及交流方式。（苹果计算机）,通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜,需要，成为世界第一流的餐饮连锁。（肯德鸡）,通过提供值得信赖的、有效的建议，降低理财的负载程度，通过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服务，改善个人、企业所有者以及雇主的财务生活福利。（曼纽莱弗财务公司）,将饮料带到渴的世界，是我们公司和我们全体可口可乐同仁独特的机遇去创造股东价值。我们的企业是唯一能在全球范围内实现这个机遇的生产及分销企业系统。我们正在为实现这个机遇而奋斗。（可口可乐）,企业文化（例）,价值观与信念,对某些重要要素的根本的、比较固定的看法，就是企业经营所依据的信念、原则

18、或哲学。它们提出了企业判断事物的明确标准。行为可能不能总是符合这种价值观，但这种价值观可作为每个人努力的目标而存在。,*尊重个人，世界上最好的服务，追求卓越。（IBM）*对总体质量的贡献,*创新、团队精神和工作成就。（苹果计算机）,*提高对个人的尊重，对顾客的关怀，追求卓越，为公司创造价值。*情感吸引是对人的想象力、信念以及有时是对人类贪欲的吸引，而,它们则是需要启发人们接受的东西。,企业目标宣言,1、我们希望成为最具竞争力的公司,2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产,品和服务,3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的,基础,4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证,公司的成长,5、

19、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的,基础上建立长期的、富有建设性的关系,公司的文化透视,对顾客的承诺*满足各种需求*技术革新*顾客问题解决*双赢观念对股东的承诺*成功的合作*有活力的增长*投资的合理回报,市场的领导者对员工的承诺*与员工的建设性与合作气氛*具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发*优秀的公司制度,对供应商的承诺*相互利益*友好合作对政府的承诺*对政府政策的支持*对国民建设与进步的支持,责。,强生的企业文化与素质模型,价值观我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对父亲、母亲和所有消费者负为满足他们的需求，我们所做的一切必须是一流的。我们必须不断努

20、力降低成本，以维持合理的价格。我们的供应商和批发商必须有机会获得合理的利润每个人都必须视为独立的个体，我们必须尊重他们的尊严，认可他们的优点。,素质以服务为导向以服务为导向关心质量生产效率战略思想人际意识,描述首先满足客户需求，其次把客户看作从产品中获益的使用者而不是产品的购买者。满足客户需求，提高产品质量尽可能高效率工作注重不断努力改进，以降低成本。战略原则之一：在供货环节上与其他公司合作，建立互利互惠关系。每个员工都必须得到尊重。,素质,强生的企业文化与素质模型,价值观,（续）,描述,员工享有提建议和意见的自由。有资格的员工应享有受聘、发展和晋升的平等机会。我们必须拥有胜任的管理人员。他们

21、办事公正，严守职业道德。我们最终必须为我们的股东负责。我们的经营必须产生丰厚的利润。,应付压力对质量的关注意识生产效率不断的改进跨文化的敏感意识培养他人正直诚信胜任的管理人员授权他人确定重点业绩管理以业绩为导向绩效管理,员工必须能够表达他们的失望。员工应该能够帮助改进每个人机会均等，不论背景如何。致力于员工的培养，并给有资格的人提供晋升的机会。管理人员必须办事公正，为人正直。管理人员必须具备良好的管理能力。重点完成财务指标，包括最终利润。,强生的企业文化与素质模型,价值观我们必须尝试新思想，必须继续研究，开发新项目，并弥补过失。如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理的回报。,（续）素质

22、创新能力战略思维有远见卓识的领导,描述必须支持创新。认识到可能产生错误和损失，对这些错误和损失必须有所准备并加以弥补。这个信条没有把对股东的回报作为主要目标，而是说明了一个道理：如果我们树立了更远大的目标，公司将获得足够的赢利。这个道理是建立在相互信任和信义的基础上的。,第二部分,平衡记分卡的设计,一、财务方面,1.1、财务效益状况指标,1.1.1净资产收益率=净利润/净资产1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产1.1.3销售（营业）利润率=,销售利润/销售净收入,1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=,销售成本+销售费用+管理费用+财务费用,一、财务方面,1.2、衡量资产

23、运营状态指标,1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产1.2.2流动资产周转率=,销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数,1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值1.2.4应收帐款周转=,赊销净销售额/应收帐款平均值,一、财务方面,1.3、衡量偿还债务的指标,1.3.1资产负债率=总负债/总资产,1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值1.3.3速动比率=速动资产/流动负债,1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债1.3.5长期资产适合率=,固定资产/固定负债*自有资本,一、财务方面,1.4、衡量发展能力的指标,1.4.1销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额,1.4.

24、2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/,（上年度销售额/上年度员工数）,1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/,（上年度利润/上年度员工数）,1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产,一、财务方面,1.5、常用其他财务指标,1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率,1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利1.5.4总资产贡献率=,（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数,1.5.5全员劳动生产率=,工业增加值/员工数*12/累计月数,1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值1.

25、5.7附加价值率=附加价值/总产值,6、财务方面指标的讨论,企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。,成长期维持期收获期,成长期财务指标特征,成长期特点：,开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力,消除各方面的瓶颈,成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：,收入增长率,目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率,维持期财务指标特征,处于维持期企业，一般采取与获利能,力相关的财务指标。,例如：,经常收入和毛利

26、资本回报率 投资回报率,现金流最大化,收获期财务指标特征,处于收获期的企业，其财务目标是注,重现金流动。一般采取：,投资回报率 经营收入,经济附加价值,7、战略性财务的重点,战略性财务管理有三个重点：,1）收入的增长,成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和,客户中得到的收入增长率,维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、,新做法增加百分比,收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等,2）降低成本，提高生产率成长期：收入/员工,维持期：与竞争者的成本比、成本降低率

27、间接开支降低率,收获期：单位成本,降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。,3）资产利用和投资战略,成长期：投资占销售额的百分比、研发占,销售额的百分比,维持期：货币转化为货币的周期、重要资,产利用率,收获期：回报、投入,资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）,平衡计分卡指标（例）,财务角度,财务角度,1、增加营业收入,2、持续降低成本,3、改善资本利用效率,平衡计分卡指标（例）财务角度,增加收入*公司总营业额*人均

28、创收*每产品/服务单位创收*不同时段的收入增加（%）*总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义*公司、特定类别产品的毛利率或净利率（目标市场、客户种类、地域、产品或产品线）,降低成本*总成本*某产品或某类产品（服务）的总单位成本*人均创收*渠道创收*费用降低率（行政、销售、物流等）与费用运用效果,改善资本利用率*回报率（投资回报率、资产回报率、占用资本回报率等）*现金流、债务、资产负债率*应付帐款周转期、库存周转期、应收帐款周转期*现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）,平衡计分卡指标（例）财务角度（参考指标）,1、总资产2、人均总资

29、产3、资产利润率4、净资产收益率5、总资产收益率6、收入/总资产7、净收益8、毛利9、销售利润率10、人均利润11、营业收入12、新产品收入13、人均收入,14、权益收益率15、资本收益率16、投资收益率17、经济附加值18、市场附加值19、人均附加值20、综合增长率21、股利22、市场价值23、股票价格24、股东结构25、股东忠诚度26、现金流量,27、总成本28、信用等级29、负债30、负债权益比31、已获利息保障倍数32、应收帐款收款期33、应收帐款周转率34、应付帐款付款期35、存货库存天数36、存货周转率37、市场/帐面资产价值比38、资本增值率39、资本周转率（次数）,二、客户方面

30、,1、客户核心衡量组,市场份额,客户维持率客户开发率顾客满意度,从客户处获得的利润率,从绝对或相对意义上，,评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例。客户获得率在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的,市场份额从客户处所获得的利润率,反映了业务部门销售市场的业务比例（以客户数量、销售额、销售量的单位来计量）客户维持率从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例,净利润顾客满意度根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度,二、客户方面,1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心

31、2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为,市场细分为企业用来区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力,二、客户方面,（一）顾客核心的成果量度,2.1.市场占有率（市场份额）,2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比,2.2.客户维持率（旧顾客续约率）,2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失,2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率,2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1 招搅活动评估,转变率新

32、顾客人数/潜在顾客人数2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本,招搅成本/新顾客人数,新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本,2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率,二、客户方面,（一）顾客核心的成果量度,2.4.顾客满意度,满足顾客需求是为了驱动,2.4.1 旧顾客续约率2.4.2 新顾客成长率,2.5.企业获利率,Q1 在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，,是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q1-1 满足顾客的成本是否小于边际利润？Q1-2 顾客对企业终身获利性？成长潜力？,二、客户方面,（二）顾客价值主张,1.定义：,代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核

33、心顾客成果量度的驱动因素和领先指标,2.目的：,创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度,3.共通属性：,*产品和服务的属性,*顾客关系,*形象和商誉,顾客构面（二）顾客价值主张2.3.1 产品和服务的属性2.3.1.1 功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间2.3.1.2.1 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望,即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-2.3.1.3 品质2.3.1.3.1 每百万个产品的不良

34、率（6）2.3.1.3.2 服务保证何谓服务保证？1 留住一个可能永远丧失的顾客2 公司可获得警惕，即时纠正改进3 本身即是一个强大的激励和诱因,愈短愈好,例,二、客户方面（二）顾客价值主张2.3.1.4 价格Q2：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.4.2.2 品质/验货/退回/再验2.4.2.3 交期/安全存量/排程变更2.4.3.

35、顾客获利率2.4.3.1 证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率 顾客关系回应时间、交期、购物经验,建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格,卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工,2.接触便利,3.快速回应的能力,例,二、客户方面,（二）顾客价值主张,2.3.3 形象和商誉,知识丰富、态度极极、能够提供,全方位人力资源商品和服务的管理顾问,第一级顾客：,需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的,长期的长期合作伙伴,所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，,并与顾客建构长期的伙伴关系,平衡计分卡指标（例）,客户角度,客户角度,1、出色的经营,

36、2、领先的产品,3、顾客亲密度,平衡计分卡指标（例）客户角度（参考）,核心结果指标*获得、保持和满足客户（在所有或部分市场范围内）*目标市场占有率*关键客户占有率*客户利润率收入指标*每个客户带来的收入*每个分销商和分销渠道带来的收入*新客户带来的收入*目标市场新客户带来的收入率,客户开发*目标市场内获得的新客户*目标客户占总目标市场潜在客户的比例*重复购买客户占潜在客户的比例*被采纳的建议占全部建议的比例客户投诉*客户投诉率*投诉定单占总定单的比例*投诉类型（严重程度）*投诉处理周期*投诉周期超过规定比例,其他指标*客户保留率*客户利润率*目标市场利润率*广告费率（占销售额）*品牌认知度*客

37、户服务费用占销售百分比*平均客户费用,平衡计分卡指标（例）客户角度,1、顾客满意度2、顾客忠诚度3、市场份额4、顾客投诉率5、第一时间问题解决率6、回头率7、顾客要求反应时间8、直接价格9、相对竞争对手价格10、顾客总成本11、顾客关系平均持续时间12、顾客流失13、留住顾客,14、顾客获得率15、来自每个顾客的收入百分比16、顾客数量17、每个顾客的年销售额18、成功率（成功销售/销售合同）19、顾客访问公司次数20、营销成本占销售收入的百分比21、广告次数22、推广活动次数23、品牌认同度24、回复率25、参加贸易展览次数,26、销售量27、目标客户支出比重28、每种渠道的销售额29、平均

38、顾客规模30、每个员工客户数31、每个顾客的服务支出32、顾客获利率33、频度（交易）34、顾客重复购买率35、竞销率（与对手比）36、顾客深度开发率37、目标市场占有率38、新客户（产品）收入比,三、企业内部流程构面,创新流程,营运流程,售后服务流程,认识顾客需求,辨别市场,创造产品和服务,生产产 递交产品和 品和服务 服务,服务顾客,满足顾客需求,例,三、企业内部流程构面内部价值链,第一阶段-创新流程（长波）1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造产品和服务来满足这此需求第二阶段营运流程（短波）1.制造并速度产品和服务给顾客第三阶段-售后服务流程1.后继为顾客效劳,超微半导体创新流程的

39、量度1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度和竞争（计划）之比4.制程能力5.开发下一代产品的时间,企业内部流程构面第一阶段-创新流程产品开发流程的量度1.成果量度1.1 上市时间2.绩效驱动因素2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数2.3 设计错误造成的损失占营收的比例,3.收支平衡时间（break-even time,BET）3.1 用来衡量产品开发周期的效能3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间3.3 强调产品开发效率3.4 强调获利能力（销售利润开发成本）3.5 强调时间，抢先推出

40、/加快回收,Q3.如何区别何种产品真正创新？A3.衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期,企业内部流程构面第二阶段-营运流程制造周期效能（Manufacturing Cycle Effectiveness）MCE 加工时间（processing Time）产出时间（Throughput Time）,MCE 1,MCE=1,迅速回应顾客订单的能力大多增加,企业内部流程构面第二阶段-营运流程储存时间,等候时间移动时间检验时间加工时间,无效时间无效时间,955,企业内部流程构面第二阶段-营运流程4.1.3 衡量指标MCE1一般服务业顾客

41、服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.2.1 衡量流程的品质-制造业4.2.1.1 每百万个产品的不良率 4.2.1.2 良品率4.2.1.3 废料率4.2.1.4 废品率4.2.1.5 重作率4.2.1.6 退货率,4.2.2 衡量流程的品质-服务业4.2.2.1 让顾客久候4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5 不尊重顾客4.2.2.6 沟通不良,Q4 如何衡量一个品质计划是否成功？A4 不能只看出厂成品的品质，因已经历无数资的检验和重工，正确的衡量应是依顾客要求规格，严密检视合格

42、率变化，并且一次就完成顾客的需求,企业内部流程构面第二阶段-营运流程品质不是检查出来的，而是做出来的,4.2.3 品质绩效驱动因素,一次成功率,4.3,衡量流程的成本作业制成本（Activity-Based Cost,ABC）分类/分录依管理需求细分,企业内部流程构面,第三阶段-售后服务流程,1.售后服务内涵,1.1 保修期和修理工作,1.1.1 故障回应速度周期时间,顾客提出要求至问题完全解决所需时间,1.1.2 一次成功率,要求一个电话就能解决问题的顾客比率,1.2.3 流程效率,使用资源的成本,1.2 瑕疵和退货处理1.3 付款手续,1.3.1 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间,

43、平衡计分卡指标（例）,流程角度,流程角度,1、流程有效性2、流程效率,3、流程时间周期4、流程成本,5、流程适应性,料,平衡计分卡指标（例）流程角度（1）,创新流程*识别与评估高潜力目标市场*确定目标市场目前与未来需要、期望和要求*为产品寻找、开发与确认值得信赖和达到标准的供应商*决定自制还是购买*为产品建立成本、生产和价格模型*确定目标市场对产品的兴趣和需求*确定生产日程和分销、运输能力*制定新产品上市计划，包括通知经销商的时间和方式*确认财务和客户目标最相关的关键子流程*新产品开发周期*新产品上市后12个月的销售额*新产品上市后1、2、3年的利润*新产品上市后1、2、3年的投资回报,销售、

44、营销流程*把市场需求、产品功能益处编入销售书面宣传材*策划新产品上市促销活动以提高市场知名度和市场需求*对销售人员提供新产品知识的培训*制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息以及竞争对手对新产品的反映*提高对现有产品预测的准确性*提高对新产品销售预测的准确性*确定与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程*考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标及绩效指标,平衡计分卡指标（例）流程角度（2）,运营、供应与生产流程*为产品描述运营、供应链和生产流程（从客户定单到分销商和供应商管理，从生产、库存管理到定单执行完毕全过程）*以产品为模型，确定不断改进新产品“无次品”的生产方法*确

45、认与先前设定财务和客户目标联系最紧密的子流程*考虑供应链和生产流程或子流程的时间、成本和质量目标和绩效指标,客户服务流程*分销网络建立*与分销商的关系*与分销商沟通的方式与沟通效率*为分销商提供信息*分销商的信息提供类型和提供方式*分销商库存信息的准确、及时获取*分销商评估标准*分销商的分类管理与满足公司程度评估*分销商的替换与改进*区域拓展与分销商开发、管理*与分销商之间关系的改善*分销商管理流程或关键子流程的时间、成本、衡量目标及绩效指标,客户服务流程*最终客户服务职责关系（公司提供/供应商提供）*客户服务质量评估*客户评估流程与公司价值定位的一致性*对现有评估系统的改善*对现有客户服务评

46、估的成本*客户服务的改进以达到公司关键财务、客户相关流程目标*为客户服务或关键子流程考虑时间、成本、质量目标及绩效标准,(,),技 造,术 的,落 程,差 度,再,四、学习与成长构面协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者1.成果量度1.1 员工满意度1.2 员工留任率1.3 员工生产力2.员工的技术改造2.1策略职位适任率(人力盘点)用以衡量员工技术改造的目标,即符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数技 高术策略性技术再造 大规模技术再造技术升级,低,员工比率,高,学习与成长构面,资讯系统的能力 资讯系统支援流程的能力先期导入企业资源规划(ERP)系统,激励

47、/授权/配合度成果量度衡量方法 员工建议的平均次数 建议被采纳的次数,重要流程的实际改进速率 与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例,平衡计分卡指标（例）,学习/成长角度,学习/成长角度1、领导力开发,2、文化与战略的一致性,3、组织与员工学习和成长性4、员工创造性发挥和满意度5、执行力强化,6、改善性指标比率,平衡计分卡指标（例）学习/成长角度,培养核心能力*战略分析与战略实施*核心业务*核心知识*核心流程*核心人员*核心技术*核心资源*组织与员工的学习能力,提高获取信息能力*市场信息资源*产品知识向客户知识的转化*客户知识向产品知识的转化*信息跟踪能力*信息与流程的匹配*用户信息系统培训的质量*系统界面及功能的友好*系统使用的便捷性,文化建设与战略实施*价值观与战略的一致性*价值观与战略的认同度*政策、原则与文化的一致性*员工能力发展体系与战略的一致性*各单位、个人绩效指标与战略的相关性与一致性*文化与战略认知度,