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1、人力资源管理准备工作,2,部分参考文献,（美）加里德斯勒人力资源管理（第六版）M北京：中国人民大学出版社，1999。张德人力资源开发与管理（第二版）M北京：清华大学出版社，2003。彭剑锋人力资源管理概论M上海：复旦大学出版社，2003。顾英伟.人力资源规划.电子工业出版社2006年6月第1版 刘崇林.人力资源管理基础.电子工业出版社.2006年6月第1版孙宗虎 李艳.招聘与录用管理实务手册.人民邮电出版社.2007年7月第1版李贵强.员工薪酬福利管理.电子工业出版社2008年1月第1版 廖泉文人力资源管理经典案例高等教育出版社,3,人力资源管理工作的分类,人力资源管理工作通常分为四个层面：（
2、1）基础性工作（2）例行性工作（3）战略性工作（4）开拓性工作,4,人力资源管理工作的分类,（1）基础性工作是指建立起人力资源运作的基础设施平台。首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是企业内部的“法律依据”；然后建立一套有效地人力资源操作流程解决操作层面的问题。然而，要保证人力资源管理走向实务操作就必须建立和完善人力资源信息系统。,5,人力资源管理工作的分类,（2）例行性工作在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的。主要包括人力资源规划、员工招聘、员工档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利和离职等管理内容。由于本部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，很多企业
3、一般会选择外包给社会上的专业服务企业或专业顾问人员。,6,人力资源管理工作的分类,（3）战略性工作人力资源管理者要能站在企业发展战略的高度主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息；支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体人力资源行动计划。,7,人力资源管理工作的分类,（4）开拓性工作对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败关键并不在于日常管理工作是否到位。强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。需要人力资源管理工作者要结合企业战略和人力资源战略，营造一个适于人才工作和发展的环境；重点思考如何建立良好的企业文化、个性
4、化的员工职业生涯规划、符合企业实际的薪酬体系和激励制度，并同时关注对企业人力资源的深度开发。,8,人力资源管理工作的分类,人力资源管理工作包括6部分工作：人力资源管理的准备（含人力资源规划）人员招聘与配置薪酬与福利管理绩效管理人力资源培训与开发（含职业管理）员工关系管理等，,9,人力资源管理工作的分类,人力资源管理工作按其性质分为定性和定量两类：定性工作主要指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通和人力资源分析报告等具有很强的创造性，需要经过深入的主观思考和判断才能完成；定量工作主要是指根据既定制度和流程完成对客观事物的处理，这类工作一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，通常占据
5、人力资源管理工作的大部分的时间，降低了人力资源部门的整体工作效率，如根据薪资制度计算员工薪酬等。,10,人力资源信息管理系统Human Resources Management Information SystemHRMIS,人力资源管理信息系统是通过利用信息技术为工具对人力资源信息进行收集和加工；并利用信息进行人力资源规划和预测；辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。,11,人力资源信息管理系统,信息技术在人力资源管理中主要作为工具来处理定量问题，如考勤、薪资计算等；与手工处理相比，信息技术的应用大大降低了例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例；可以极大提高人力资源部门工作
6、效率；可以有时间思考战略层次的问题。,12,人力资源信息管理系统,一、人力资源管理信息系统的作用：（1）提高收集与处理信息的效率；（2）降低访问与查询信息库的难度；（3）提高内部招聘的效率；（4）提高管理与决策的水平。,13,人力资源信息管理系统,二、人力资源管理信息系统内容从战略核心点向外辐射出人力资源总体评价、人力资源标准及潜力、人力资源规划及决策支持等三大模块；从管理核心点向外辐射出人事业务支持、人事改革反馈两大模块；,战略核心点与三大模块之间的关系是可逆的。管理核心点与两大模块之间的关系是可逆的。两个核心点之间的关系也是可逆的。,14,人力资源信息管理系统,三、人力资源管理信息系统的构
7、成（图2-2）,人力资源管理信息系统,工作分析与评价系统,薪酬管理子系统,招聘与配置子系统,培训与开发子系统,人事档案管理子系统,绩效管理子系统,15,（1）人事档案管理信息系统主要完成对员工基础档案的管理，是人力资源管理信息系统最基础的工作。档案的建立原则上以部门科室为基本单位，正式员工和临时雇用制员工分别建立档案。基本状况：姓名、性别、年龄、民族、籍贯、身高、健康等。知识状况：文化程度、专业、学位、学历、所取得的各种证书、职称等。胜任能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际协调能力及其他特长的种类与等级.阅历及经验：做过何种工作、担任过何种职务、以及任职时间、调动原因、总体评价等。心理
8、状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受力等。工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性等。收入情况：工资、奖金、津贴、及职务外收入等。家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。所在部门使用意图：提、留、调、降等,16,人力资源信息管理系统,（2）工作分析与评价子系统此子系统完成工作分析信息的诸如工作分析问卷调查、工作分析描述和岗位说明书等分类与储存，并根据工作分析信息与组织的人力资源战略目标的要求进行岗位评价要素筛选与确定、员工胜任力指标的筛选与确定等，可以方便查询与修改工作分析信息。同时可完成对工作分析的输入、修改、删除、查询、分类统计和报表打印等功
9、能。（3）招聘与配置子系统此子系统完成对员工的录用和配置功能，员工录用包括新员工的录用和急需人才招聘；员工的配置包括员工的平级调动和职务的升降，本子系统能够处理由于员工配置而引起的个子系统数据的变化。,17,人力资源信息管理系统,（4）绩效管理子系统此子系统包括员工考勤与员工绩效考核二个部分;员工考勤用于记录员工达标情况，可以通过员工上下班打卡的方式实现，旷工、病事假也要及时记录。员工绩效考核用于定量考察员工的工资绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。子系统可以打印报表，为确定劳动报酬和决定人员配置与职务升降提供依据。,18,人力资源信息管理系统,（5）薪酬管理子系统此子系统完成
10、薪酬的核发和薪酬的调整;包括输入薪酬数据、查询个人薪酬、修改薪酬数据、统计部门薪酬以及打印薪酬单据。使用子系统前应该查询考勤和绩效管理子系统的数据，以便确定薪酬金额。（6）人力资源培训与开发此子系统完成员工培训与开发的管理，可以进行员工素质的统计评估、培训过程的控制、培训结果的评价以及开发过程的评价。,19,岗位分析,一、岗位分析的定义及其常用术语1、岗位分析的定义2、岗位分析在人力资源管理过程中的作用3、岗位分析的内容4、岗位分析常用术语 二、岗位分析的步骤三、岗位分析的实施方法四、岗位说明书的编写,20,岗位分析,1、岗位分析的定义岗位分析又称职务分析、工作分析、岗位研究等，是指对某特定的
11、职务做出明确规定，从而使其他人了解该种职位的工作性质、责任、任务及从事该工作的工作人员所应具备的条件，是一项重要的人力资源管理技术。通常在出现以下3种情况时，需要做岗位分析：新组织建立时，岗位分析被正式应用；岗位由于新技术、新方法、新系统的产生而发生重要变化，尤其是工作性质发生变化，需要做岗位分析时；新的职位产生时，岗位分析可帮助新职位的员工了解该岗位的一系列内容。,21,岗位分析,2、岗位分析在人力资源管理过程中的作用（1）促进组织结构合理和业务流程优化（2）为人力资源规划提供主要依据（3）为人员的招聘与配置提供明确的标准（4）为人员的培训开发提供了依据（5）是薪酬体系的设计基础（6）为科学
12、的绩效考核和管理提供依据（7）对企业的管理具有一定的帮助 对于员工本人 对于人力资源管理人员 对于最高经营管理层,22,岗位分析,3、工作分析的内容（1）工作描述需要对职位的工作内容、特点及工作环境等基本信息进行确定与描述。主要包括岗位的名称、工作任务与内容、工作权限、工作流程、工作的时间要求、工作环境条件及工作关系等内容。也可以概括为6 W1H（2）工作要求根据工作描述的内容，指出从事该工作的人员必须具备的各项资格和条件。一般要求生理要求心理要求能力要求环境要求,23,岗位分析,4、岗位分析常用术语（1）工作要素（2）任务（3）职责（4）职位,（5）职务（6）职系（7）职业（8）职级（9）职
13、等,24,岗位分析,二、岗位分析的步骤岗位分析是一项技术性很强的工作，也是一个全面的评价过程，需要具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。该过程可分为相互联系、相互影响几个阶段准备与调查阶段分析与描述阶段运用、控制与评估阶段,25,岗位分析,1.准备阶段这是岗位分析的第一阶段，主要任务如下：（1）确定岗位分析的目的。（2）确定岗位分析的信息收集类型和范围。（3）建立岗位分析计划。（4）成立岗位分析小组。（5）对岗位分析人员进行培训。（6）做好其他准备工作。,26,岗位分析,2.调查阶段主要任务是对整个工作过程、工作环节、工作内容和工作人员等方面做一个全面调查，具体工作如下：（1）
14、编制调查问卷和访谈提纲。（2）到工作场地进行现场调查，观察工作流程，记录关键时间，调查工作必须的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境。（3）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、员工代表进行面谈，收集有关工作的特征和需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录。（4）岗位分析人员还可直接参与调查工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。,27,岗位分析,3分析阶段（1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料。,28,岗位分析,4描述阶段仅研究和分析工作，并未完成岗位分析，分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。通常对岗位分析所获得的信息以下列方式整理：（1）文字说
15、明（2）工作列表及问卷（3）活动分析（4）决定因素法,29,岗位分析,5运用与控制阶段该阶段是对岗位分析的验证，只有通过实践的检验，岗位分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断完善岗位分析的运行程序。该阶段的工作主要有两部分：（1）培训岗位分析结果的运用人员，并制定各种具体的应用文件。（2）控制、评估阶段,30,岗位分析,三、岗位分析的具体实施步骤与方法（1）工作信息的初步调查；（2）现场观察；（3）拟定工作调查表单；（4）工作调查：现场调查 面谈（5）整理资料；（6）审核及定稿。,31,岗位分析,1访谈法 通过分析者与任职者之间按照事先拟定好的访谈提纲进行面对面地交谈，
16、从而获得工作信息，达到岗位分析目的的方法。访谈对象包括该职位的任职者，对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位联系比较密切的工作人员和任职者的下属等。访谈提纲经典问法例如2-1,32,岗位分析,2、问卷法问卷法是岗位分析中最常用的一种方法，采用问卷或调查表的形式获取岗位分析中的信息，实现岗位分析的目的。岗位分析调查表22问示例,33,岗位分析,3、观察法观察法指岗位分析人员观察所需要分析的工作过程，以文字或图表形式详细记录各个环节的内容、原因、方法、程序、设备以及工作环境状况等，可以系统收集一种工作的任务、责任和工作环境等方面的信息（如表2-2），最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。
17、,34,岗位分析,4、工作日志法工作日志法也称工作写实法是指由任职人员将每天的工作情况以日记的形式记录下来，并记录相关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等，在此基础上将取得的信息归纳、整理、综合为适合使用的结果的过程。（参见表2-3和表2-4）,35,岗位分析,5、关键事件记录法关键事件记录法又称典型事例法是通过某职位的职工或了解该职位的人员对该职位半年到一年内能观察到的一系列关键事件的描述来获取信息的方法；通常对典型事例发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。,36,岗位分析,6、工作实践法工作实践法也称工作参与法是岗位分析人员亲自从事所
18、要研究的工作，从而细致深入地体验、了解、分析工作的特点和要求以达到岗位分析目的的方法。,37,岗位分析,四、岗位说明书的编写 收集完整、准确的工作信息并进行认真分析后，需要编写工作描述和工作要求最终目的是为了获得一份重要的文件岗位说明书以便保证招人、用人、留人等一系列人力资源管理工作的顺利展开。,38,岗位分析,1、工作说明书的构成：（1）职位名称和上、下级关系。（2）任职资格与条件（3）职位目的（4）公司内外部沟通关系（5）责任范围（6）责任程度（7）建议考核内容,39,岗位分析,2、岗位说明书的编写要求（1）取得高层领导的支持和认可。（2）做好前期的宣传。（3）使用规范用语。岗位职责描述格
19、式为：动词+任务对象+工作目标 需个人填写的部分，应运用规范术语，字迹要清晰。使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。（4）建立动态的管理管理机制 根据企业的变化对岗位说明书做出相应调整和更新；内容可依据工作分析的目的进行调整，可简可繁。（5）可以用表格形式表示，也可采用叙述型。（6）评分等级也要依实际情况设定。（7）运用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。,40,岗位分析,3、岗位说明书编写中需要注意的问题（1）注意岗位描述和组织结构设计、职能分解、岗位设置的一致性和衔接性（2）对任职条件中的学历、经验等条件要掌握适度。（3）职责划分要清晰。,41,岗位分析,4、编制岗位说明书的
20、五大误区（1）功能错位（2）职责交叉（3）脱离实际（4）为编写而编写（5）管理不及时,42,岗位设置,一、岗位设置的含义（1）所谓岗位设置就是通过对岗位进行分析与研究后，根据组织发展的需要，最终确定组织应设立多少个岗位以及每个岗位所需要的人员数量；其最终体现于组织各单位的定编定员,43,岗位设置,（2）定编定员定义所谓定编定员是根据企业既定的发展战略，采取一定的程序和科学的方法，进行组织结构的设置及职能的分解，并对已定岗位进行配备相应数量和素质人员的过程定编定员为企业制定经营计划和人事调配制度提供了依据，有利于促进企业不断优化组织结构，提高工作效率。,44,岗位设置,（3）岗位设置的原则 因事
21、设岗原则 最低数量原则 有效配合原则 责权统一原则 有效管理幅度原则,45,岗位设置,二、岗位分类，按照工作性质不同分为（1）生产岗位（2）执行岗位（3）专业技术岗位（4）监督岗位（5）管理岗位（6）决策岗位（7）工勤岗位,46,岗位设置,三、定编定员的方法定编依据：定员人数=计划期生产任务总量/（工人平均工作效率*出勤率）（1）按劳动效率定编定员（2）按设备定员（3）按岗位定员（4）按比例定员（5）职责定编法,47,岗位设置（1）按劳动效率定编定员,适用于一切能够用劳动定额表现生产工作的工种或岗位M1效率定员人数T单位产品定额Q产品产量（要求产品方案可靠）C计划期废品工时（依工种而异）B零星
22、任务工时（在机械工业中B占5%10%）t制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积p工时利用率a工时定额完成率此法关键是确定T、Q,48,例：某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数。,岗位设置（1）按劳动效率定编定员,49,岗位设置（2）按设备定员,根据完成一定的生产任务所必需开动的设备台数和班次，按照单机设备定编计算编制的方法；适用于操纵设备作业工种的定编。M2设备定员人数s该型设备
23、平均开动班次（按实际需要）n同型设备开动台数（按照生产需要）m单机定员标准K出勤率,50,岗位设置（2）按设备定员,按设备定员法的关键是确定n、s;要求出勤率K+替补率J100%，因此为减少替补率，应尽量培养一专多能的员工。例：某纺织车间有纺织机A型150台，每台开动3班，每人看管定额为5台，B型120台，每台开动2班，每人看管定额为6台，该车间出勤率为95%，计算该车间定员人数。,51,岗位设置（3）按岗位定员,适用于大型装置性生产、自动流水线生产的人员以及看守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定编，一般在石油化工、钢铁、家电工厂中使用此法。M3岗位定员人数Kn同类岗位数s班次m岗位定员标准K出
24、勤率E轮休系数（一般为7/5，分母为每周工作天数）此法关键是确定n、m；应该在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩大监护范围，减少n和m。,52,岗位设置（3）按比例定员,按比例定员：以服务对象的人数为基础，按定编标准比例来计算编制的方法；适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定编，如工具车间、员工医院、托儿所、食堂等。M4比例定员人数F服务对象人数R定员标准比例,53,岗位设置（5）按职责定员,按既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定编的方法。适用于企业管理人员和工程技术人员的定编。由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额也难
25、以量化，故多数情况下无法用公式表示。通常，可根据其职责和工作量，参照效率定编和岗位定编方法进行估算。为了使定编合理，可以在定编前采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析其工作量负荷情况，作为定编的依据。待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法等更科学的方法制定科学定编。,54,岗位设置（5）按职责定员,影响职责定编的主要因素如下：管理层次机构设置与分工工作效率组织应不断提高人员素质，包括一专多能，一人多职，少设或不设副职，简化业务手续。使常规工作程序化、标准化、规范化，使用电子计算机等设备辅助。,55,岗位设置
26、,四、岗位设置表编制：岗位设置表是岗位设置工作的最后成果；是企业规范化管理一个正式的、重要的文件包括部门职位设置表和公司岗位设置表（参见表2-7、2-8）,56,工作设计,岗位分析的结果对企业的各个职位进行了客观而详细的描述。但员工是否喜欢自己目前所从事的工作？从事现在的工作是否让员工自己感到快乐？这样的工作安排能否让员工发挥出最高的工作能力？这一系列的问题不是工作分析所能完全解决的。如果企业中出现员工不能对工作产生满意感、办事效率低下及其他不良现象，企业就应该对目前工作安排做一些适当的调整，进行工作设计。,57,工作设计,一、工作设计定义工作设计是在工作分析的基础上，为了实现组织目标，提高员
27、工工作绩效，并兼顾个人需要，合理地处理人与工作的关系而对工作内容、工作方法、工作职责等方面进行的设计。,58,工作设计,二、工作设计的内容1、工作内容也是工作范畴的问题。2、工作职责3、工作关系：4、工作结果5、结果反馈6、任职者反应,59,工作设计,1、工作内容也是工作范畴的问题。（1）工作的广度是指工作内容的多样性，如果工作的内容过于单一，员工长时间重复相对单一的工作容易感到厌烦，进而失去对工作的兴趣。因此，在进行工作设计时，应尽量使工作的内容多样化、丰富化。（2）工作的深度：工作的设计应对员工的工作技能提出不同程度的要求，适当地增加工作的挑战性，以激发员工的创造力和工作的活力。（3）工作
28、的自主性：适当的自主权能增强员工对工作的责任感，让员工感到自己受到了信任和重视，认识到自己工作的重要性，进而提高对工作的热情。（4）工作的完整性：保证工作的完整性能使员工看见自己的工作成果，感受到自己工作的意义，从而产生成就感。,60,工作设计,三、工作设计的方法1、工作轮换法：是将员工轮换到另一个同等水平、技术要求相近的工作职位上去。2、工作扩大化：是将某项工作的范围加大，使所从事的工作任务增多，其目的在于消除员工工作的单调感，丰富其工作内容，使员工能从工作中感受到更大的心理激励。3、工作专业化：又称“充实工作内容”。充实工作内容是对工作内容和责任层次进行的基本改变，旨在向员工提供更具挑战性
29、的工作。4、工作丰富化：是将组织的使命和员工对工作的满意度二者结合起来，以员工为中心的工作再设计。5、弹性工作制：是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间，以之代替统一固定的上下班时间的工作制度。,61,岗位评价,一、岗位评价含义1、岗位评价又称工作评价或职位评价是在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种工作岗位的性质、责任大小、劳动强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的大小的过程,62,岗位评价,二、岗位评价的特点与作用1、岗位评价的特点：（1）对岗不对人（2）只是衡量岗位的相对价值，不是绝对价值（3）是对各岗位具体劳动的抽象
30、化、定量化过程。2、岗位评价的作用（1）定量评估，以量值表现岗位特征；（2）是划分职位等级的重要手段；（3）是确定薪酬的基础。,63,岗位评价,三、工作评价的五要素及具体内容（1）工作责任（2）工作技能（3）工作强度（4）工作条件（5）工作生理。成果：工作评价的指标体系与评价计分表（以某制造型企业生产岗为例）,64,岗位评价的方法,定性评价法：排列法、分类法；1、岗位排列法：是将企业各岗位按一定的标准如工作的难易程度、职责的大小等进行排序，从而得出各岗位相对价值高低的一种方法。（1）定限排列法（2）委员会排列法（3）成对排列法,65,岗位评价的方法,2、岗位分类法：是按一个假设的量表，把工作岗
31、位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，有时举例说明。根据所判断的岗位的整个价值与分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。（1）其工作程序是：1）确定岗位类别的数目上。2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适岗位类别中合适的级别上。4）当岗位评价完成以后，就可以此为基础设定薪酬等级（2）岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位评价者的争论。（3）所以在薪酬制度设计时，首先要统一认识，然后根据此方法所得的信息成果，设计一岗多薪制和多样付薪制。,66,岗位评价的
32、方法,定量法：要素计点法、要素比较法和海氏评价系统1、要素计点法：要素计点法也称因素评分法、点数法、计分法等。企业可以选定影响所有岗位的主要因素，并采用一定点数（分值）表示各个因素；然后按照预先规定的衡量标准，对现有的岗位的各个因素逐一评比求得点数，经过加权求和，得到各个岗位的总点数。之后用企业现行的工资总额除以总点数，得到点的工资量，再用点值乘以每一岗位的总点数，就可得到每一岗位的工资率或工资标准。,67,岗位评价的方法,要素记点法简要程序：（一）选择岗位的评价要素（二）界定评价要素并划分要素等级（三）确定各要素的权重（四）确定评价要素的点数和点值（1）点值=薪酬总额/总点数；（2）确定岗位
33、级数及相应的所得点数，汇总出各项工作的所得总点数。（3）最后，将各岗位所得的点数按升值顺序排列并归入相应的等级。,68,岗位评价的方法,2、要素比较法（查找资料自学）虽然该法比要素计点法容易设计，而且也可以使薪酬与外部市场工资率挂钩；但是向员工解释该方法比较难，而且当职位变动时，该法不易做出调整；3、海氏工作评价系统（查阅资料自学）,69,岗位评价的方法,工作评价方法的优劣比较：（参见表211）,70,人力资源规划,一、人力资源规划的定义1、广义定义：是指根据企业或组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包
34、括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。2、狭义定义：是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。由此可见，狭义的人力资源规划是广义中的一部分。,71,人力资源规划,3、人力资源规划的定义包括了以下几层含义:(1)说明了一个组织的环境是变化的。(2)组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。(3)人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益(4)制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续的发展。(5)搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。(6)制定必要的人力资
35、源政策和措施是人力资源规划的主要环节。,72,人力资源规划,4、人力资源规划种类（1）按规划时间的长短分类：分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划三种。（2）按规划性质分类：分为战略层规划、战术层规划和操作层规划。（3）按规划范围分类：为整体规划、部门规划和某项工作任务规划（或项目规划）。（4）按规划内容分类：为总体规划与业务规划总体规划是指一段时间内人力资源开发的总原则、总方针、总目标等。业务规划参见表2-13,73,人力资源规划,5、需要注意的影响因素,74,人力资源规划,二、人力资源规划的作用(1)人力资源规划的制定有助于组织目标、任务和计划的制定与实施。(2)引起技术及其他工作流程
36、的变革。(3)提高竞争优势，如最大限度削减经费控制人力成本(3)辅助其他人力资源政策实施，如招聘、培训和发展(4)改变员工队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。(5)按计划检查人力资源各项政策与方案的实施效果。(6)适应国家法律和政府主管机关颁布的各项法律法规,75,人力资源规划,三、人力资源规划的目标(1)配合组织发展的需要，为组织人力资源需求提供保障；(2)规划人力发展，满足员工发展的需要，从而调动员工的工作积极性；(3)促使人力资源的合理运用，提高效率(4)用人成本合理化，有效控制人力资源成本。,76,人力资源规划的责任,四、人力资源规划是谁的责任？1、人力资源规划管理专员责任（1）人力资
37、源规划原则、方法、目标的确定；（2）工作分析的组织与开展；（3）人力资源需求预测；（4）人力资源供给预测；（5）人力资源缺口分析；（6）人力资源供需平衡；（7）人力资源规划报告的具体草拟和报批；（8）人力资源规划的执行；（9）其他相关职责。,77,人力资源规划的责任,2、人力资源培训管理专员的责任（1）参与人力资源规划总体组织工作；（2）具体负责培训规划的草拟和报批；（3）根据人力资源部的总体原则和要求，进行本部门的工作分析，为规划提供信息；（4）其他相关职责。,78,人力资源规划的责任,3、其他部门负责人的责任（1）参与人力资源规划总体组织工作；（2）向人力资源部提供本部门人力需求状况；（3
38、）配合人力资源部门进行本部门所涉及专业人才供需的预测；（4）根据人力资源部的总体原则和要求，进行本部门的工作分析，为规划提供信息；（5）其他相关职责。,79,人力资源规划,四、人力资源规划的程序1.弄清企业的战略决策及内外经营环境2.确定企业人力资源的战略目标3.弄清企业现有人力资源的状况4.对企业人力资源供给与需求进行预测5.制定人力资源开发管理的总体规划及各项业务计划6.对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价,80,人力资源规划,五、人力资源规划的典型9步骤1.分析组织内外部环境，根据战略目标确定人力资源战略目标；2.整合组织结构、优化流程、明确岗位职责；3.制定职务编制与计划；4.
39、盘点人力资源现状，制定人员配置计划；5.预测人员需求与供给，确定人员供给计划；6.制定培训计划；7.制定人力资源管理政策调整计划；8.编制人力资源费用预算；9.关键任务的风险分析及对策。,81,人力资源规划,六、人力资源规划的方法1、人力资源需求预测法（1）现状规划法（2）经验预测法（3）德尔菲法（4）劳动定额法（5）转换比率法（6）其他定量法：线性移动平均法（线性一次移动平均法、线性二次移动平均法）、指数平滑法（一次指数平滑移动平均法、二次指数平滑法），一元线性回归分析法、二元线性回归分析法,82,人力资源规划,2、人力资源需求预测步骤：预测企业未来生产经营状况估算各职能工作活动的总量确定不
40、同人员的工作负荷确定企业整体人力资源需求预测,83,人力资源规划,3、人力资源供给预测法（1）技能清单法（2）人员核查法（3）管理人员替代法（4）马尔科夫预测法,84,人力资源规划,4、人力资源供给预测步骤：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工状况；分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整比例；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；将步骤和步骤的情况汇总，得出企业内部的人力资源供给预测；分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：根据步骤和步骤的分析，得出企业外部的人力资源供给预测；将企业内部的人力资源供给预测和外部的人力资源供给预测汇总，得出将企业的人力资源供给预测。,85,人力资源规划,5、人力资源供需平衡法(1)人力资源不足的平衡：内部人员重新调配、聘用兼职人员、延长工作时间、技能培训、将工作外包、外部招聘。(2)人力资源过剩平衡：扩大企业的业务量、提前退休、减少工作时间、减少人员补充、增加无薪假期、裁员。(3)人力资源结构失衡的平衡：综合运用(1)(2)的方法。,86,人力资源规划,图2-3：人力资源规划流程图图2-4：人力资源需求预测流程图图2-5：人力资源供给预测流程图,
