管理培训领导篇.ppt

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1、二、领导理论,三、激励理论及方法,一、组织行为学基础,四、沟通与人际交往技能,第四篇 领导,案例一 特德 特纳,案例二 管理要用情感,领导篇 思考练习题,一、组织行为学基础,（一）对个体行为的研究,（二）对群体行为的研究,组织行为学的目的在于理解和预测行为。管理者需要具备这种技能，以便管理员工的行为。组织行为学主要关注两个领域（一）对个体行为的研究 对个体的态度、人格、知觉、学习和动机等的研究，考察这些因素对员工行为的影响及其对管理的意义，主要来自于心理学家的贡献。1、态度概念：是关于物体、人和事件的评价性陈述、感受。管理者不是对员工所持有的所有态度都感兴趣，而是只对工作有关的态度感兴趣，包括

2、,一、组织行为学基础,工作满意度：对自己工作的一般态度工作投入度：认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度组织认同度：员工对组织的忠诚性，认可程度及参与程度态度与行为的关系 研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致性。个体努力地协调不同的态度并使态度和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。351,另一项研究表明，满意度与生产率之间的关系，并不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。满意度对生产率的影响很小，不过，在引入权变因素之后，二者的相关性很高。不受外部因素限制或控制时，员工的水平很高时，满意度与绩效之间的关联性很强。大量的研究无法证实二者之间的因果

3、关系，但有研究表明是生产率导致了满意度：工作干的好得到组织的奖励从内心里感到满足。,对管理者的意义 员工都在试图减少不协调，对那些对组织认可和满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率就低，这是管理者所希望的。因此管理者必须采取措施激发员工积极的工作态度。此外，如果员工感到态度与行为之间的不协调是来自外部且无法控制时，员工减少不协调的压力就会降低；如果奖励十分充分，足以抵消不协调，这种压力也会降低。为了提高生产率而以员工快乐为目标的管理很可能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上，则效果会更佳。,2、个性 个体的心理特质 个性特质有几十种之多，为了根据

4、个性特质预测人们的行为，重点分析六种特质控制点 内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身找原因 外控型：受外部力量控制；对工作越不满意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事或其他自己无法控制的因素。,权威主义 高权威主义者思想僵化，抵制改革，不信任他人，对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。对于要求注重他人感情，能适应复杂变化环境的工作来说，高权威主义个性与工作绩效负相关；对高结构化的及成功取决于严格遵守规章制度的工作来说，高权威主义员工干得很好。马基雅维里主义 高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来实质效益的工作

5、（如代理商），高马基雅维里主义者会做的十分出色。,自尊 高自尊者：相信自己的能力，选择更具冒险性，非传统性工作。低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，希望得到别人积极的评价。高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。自我控制 高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的行为，随机应变，见风使舵。低自我控制者：各种情况下表现一致 高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合习俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面前呈现不同面孔。,冒险性 高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票经纪人，财务人员，审计人员。对管理者的意义 理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与工作岗位相匹配的员工，以实现更高的

6、绩效和工作满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质，不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期和控制。,P.356,霍兰德的个性类型与职业范例,个性与工作的匹配,3、知觉 个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认知358，知觉的影响因素 知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期望 被知觉的客体或目标：活跃的人，宁静的人 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它对管理者的意义 员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。,4、学习 几乎所有的复杂行为都是由学习得来的。学习发生于任何时刻；学习是由于经验

7、而发生的相对长久的行为改变。操作性条件反射 行为是后天习得的，不是反射或先天决定的，如果人的行为得到了积极强化(奖赏、表扬)，会增加这种行为重复的可能性。社会学习理论www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 个体不仅通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习(榜样、上司、老师、父母、同伴等等)。榜样的影响是社会学习理论的核心。,行为的塑造通过指导个体学习来塑造个体行为对管理者的意义 管理者应理解学习的过程，强化员工的积极的学习行为；此外，管理者应知道员工把他视为榜样来学习。,（二）对群体行为的研究 群体中所有个体的行为不等于单个个体行为的简单相加。主要来自于社会学家和社会心

8、理学家的贡献。1、群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为实现某一特定目标而组成的集合体 正式群体：由组织创立的工作群体 非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往的需要而自发形成的 人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊、兴趣爱好、归属权力及实现目标。,2、群体行为 为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取决于这样几个因素群体的外部环境 群体是存在于组织中的一些子集，每一个工作群体都受其外部环境影响：组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。群体成员的能力和个性 通过评估成员

9、个人与工作相关的能力和智力水平可以部分地预测群体的绩效.,群体结构 每一个工作群体都有一定的内在结构来定义成员的角色、规范、地位和规模、以及正式领导职位等。群体运行过程 成员之间交流信息，群体处理决策，处理冲突，领导行为，权力运作等的模式。产生积极效果 1+12 产生消极效果，造成冲突，绩效损失 1+12群体任务 任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度，影响着群体的绩效。,3、使群体成为高效率的工作团队 工作团队(work team)：为了实现某一目标而相互协作的个体组成的正式群体。越来越多的公司根据团队方式而不是个人方式进行工作设计。为什么要采用团队形式工作?创造集体精神使管理层有时间进行战

10、略性的思考，尤其在采用自 我管理团队时提高决策速度，把一些决策权交给团队促进员工队伍多元化:不同经历、背景的人组成团队提高绩效:上述因素组合使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效,高效团队的特征清晰的目标相关的技能:有能力、有技术、品质良好的成员相互的信任一致的承诺:对团队的高度忠诚的认同良好的沟通:渠道畅通谈判技能恰当的领导内部支持和外部支持,二、领导理论（一）领导与管理（二）领导的特质理论（三）领导的行为理论（四）领导的权变理论（五）领导理论的最新观点,(一)领导与管理 领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。领导更强调领导者的

11、影响力，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，如群体领袖。领导是管理职能的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件之一。,二、领导理论,(二)领导的特质理论(Trait theories)特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。(区分领导者与非领导的六项特质)P.413 早期有很多特质论的研究者，但从40年代开始，特质理论不再占主导地位。因为人们发现，单纯的特质论对解释领导来说并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响以及是否采取了正确的活动。,(三)领导的行为理论 40年代末60年代初，研究者开始把目光从领导

12、者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。有效的领导者的行为是否有什么独特之处？特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供了正确的人员基础；行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人成为领导者。研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究。比较有代表性的是“管理方格理论”。,关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度81种领导类型：1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气 1.9乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率 5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 9.9团队型：领导者

13、通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气,管理方格理论,管理方格理论,对生产的关心程度,对人的关心程度,行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。,(四)权变理论 研究影响领导效果的主要因素。研究很多，其中广泛认可的有几种1、菲德勒的模型 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。(1)领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系,(2)情境因素 领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的程

14、度。任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等)用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种情境类型。当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。,有利的 中等的 不利的情境类型 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,1200个群体的研究结果,实际应用起来太复杂,任务取向,关系取向,情境因素,绩效,2、赫塞-布兰查德的情境理论 认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动是下属们接纳或拒

15、绝领导者。（1）下属成熟度 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度：知识和技能的拥有程度心理成熟度：做某事的意愿和动机 赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是 第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿 第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务,第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。（2）领导模式指示型(高任务-低关系)领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干推销型(高任务-高关系)领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务-高关系)领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通授权

16、型(低任务-低关系)领导者提供极少的指导或支持,（3）赫塞-布兰查德情境领导模型 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。,常被作为一种主要的培训手段而应用,领导者的类型,3、路径-目标理论 认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使实现目标的过程更为容易。两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。,环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体,结果组织绩效员工满意,领导者行为指导型支持型参与型成就导向型,下属权变因

17、素控制点经验知觉能力,(四)领导的新观点 比以往的理论更为实际的观点1、领导的归因理论 归因理论主要用于搞清原因结果之间的关系 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。一件重大事情发生了，往往归因于领导者，无论他们是否与此事相关。2、领袖魅力的领导理论 归因理论的扩展 确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质的领导者之间的行为差异。有领导魅力的领导者的关键特点：P.427,研究表明有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领导魅力；有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰

18、当（政治、宗教、危机企业）；政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。如：富兰克林.罗斯福、马丁.路德.金、斯蒂文.乔布斯当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）,3、事务型领导与变革型领导 研究事务型领导与变革型领导的差异。事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定目标努力。变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的而不同寻常的影响。（比尔盖茨，杰克.韦尔奇）研究结论 变革型领导是在事务型领导基础上的发展变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型领导要好得多变革型领导更具

19、领导魅力变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。,三、激励理论及方法（一）早期激励理论（二）当代激励理论（三）关于激励员工的建议,激励是领导职能中的一个重要方面。激励就是在研究员工的行为规律，了解员工的行为动机的基础上，采取措施去激励员工的行为朝着组织目标实现的方向努力，在满足员工需要的同时获得组织的绩效。（一）早期的激励理论50年代三种重要的激励理论、需要层次理论美国心理学家马斯洛基本论点：（1）人是有需要的（2）人的需要是有层次的（3）未满足的需要起激励作用,三、激励理论及方法,高级需要,低级需要,马斯洛的需要层次理论,如果希望激励某人，就需要了

20、解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次的需要.需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺乏实证基础。,2、X理论和Y理论 麦格雷戈 提出有关人性的两种截然不同的观点（1）X理论（消极的）假设：员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,（2）Y理论（积极的）假设：员工视工作如休息，娱乐一般自然如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人具备做出正确决策

21、的能力，而不仅管理者具备 根据这些假设，管理者来采取相应的行为方式、激励手段，但并无证据证实哪一种假设更为有效。例：P.390,3、激励保健理论（美国心理学家赫茨伯格）考察员工对工作的满意度。（1）导致工作满意的因素激励因素 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。（2）导致工作不满意的因素保健因素 上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资等。这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。激励保健理论广为流传，但也有许多批评。,（二）当代激励理论 以早期激励理论为基础。1、三种需要理论 大卫.麦克

22、莱兰等人提出的 个体在工作情况中的三种主要需要或动机（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。（3）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。,不同的需要与工作绩效间的关系（大量研究支持）高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励；高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；归属需要与权力需要和管理成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人；可以通过训练员工来激发他人的成就需要。,2、目标

23、设定理论 具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。设定恰当的具有一定挑战性的目标会起到强烈的激励作用。当然，目标设定理论只适用于那些承诺并接受工作目标的人。3、强化理论 认为行为是其结果的函数 通过强化物来刺激人的行为，可以提高该行为重复的可能性。管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加继续努力做的兴趣；做了一件事，没有得到任何反映，就会使人降低继续努力做的兴趣,4、公平理论 美国心理学家亚当斯 研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。报酬是否公平？（1）横向比较 比较自己与别人，别人包括本组织中的

24、其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。（2）纵向比较 将自己的现在和过去相比较 比较时考虑的几个因素QA对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉IA对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉,QB对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的感 觉IB对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉报酬精神的、物质的奖励，工作安排等投入量个人所受教育、能力、努力程度、工作时间等 比较方法QA/IA=QB/IB 觉得报酬公平QA/IA QB/IB 获得了较高的报酬或付出了较小的努力，但不会因此而增加努力QA/IA QB/IB 对组织的激励措施感到不公平，不满，消极怠工，辞职 公平理论是出于人的主观判断、

25、感受，但足以引起管理者的重视。,5、期望理论 认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联系努力与绩效之间的联系我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？绩效与奖赏的联系当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？奖赏与个人目标满足的联系 这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？,6、当代激励理论的综合上面介绍的各种激励理论，其观点是相互补充的，只有将各种理论融会贯通，才能全面理解激励的概念。而且应该注意激励手段应该根据在不同的社会文化背景进行调整，上面主要介绍的是针对个体的激励理论，比较适

26、用于以自我利益为基础，崇尚个人主义的国家。当然对于其他文化背景下的国家的组织也有很好的借鉴意义。如公平竞争理论，期望理论，需要理论，需要结合实际灵活运用。,（三）关于激励员工的建议认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他人的个体使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进行合理匹配，能够起到激励员工的作用运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到，必须给予相应的奖励，才能激励员工。检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所得是

27、对等的不要忽视钱的因素,五项原则原则一 赢得人心 展现美妙的远景 兼顾工作和家庭 使员工们感到愉快,让员工热爱你的公司,原则二 坦诚对话 把听取内部意见作为首要任务 使用多渠道的内部联系 鼓励双向交流 及时反馈,原则四 鼓励学习 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 提倡明显的、有实际行动的学习 鼓励持续的、终身的学习,原则三 建立新的伙伴关系 消除职位上的隔阂 公开公司内部记录 根据工作表现，而不是根据 职位支付报酬 有福共享，有难同当 首先为第一线伙伴服务,原则五 解放员工行动 给予失败和再尝试的自由 从官僚主义中取得自由 鼓励对现状挑战 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力,四、沟通与人际交往技

28、能（一）理解沟通1、什么是沟通2、沟通的方法3、沟通的障碍4、沟通障碍的克服（二）人际交往技能的开发1、积极倾听技能2、反馈技能3、授权技能4、训导技能5、冲突管理技能6、谈判技能,（一）理解沟通、什么是沟通？（Communication）沟通也就是信息的交流，是指可理解的信息在发送者和接收者之间的信息传递过程。我们关注的是人与人之间的沟通，即人际沟通（Interpersonal Communication）。管理者所做的每一件事情都包含着沟通，能够有效的进行沟通是管理者的一项重要技能；缺乏这种技能就会使管理者陷入困境。,四、沟通与人际交往技能,沟通过程,噪声信息传递过程中的干扰因素,、沟通方

29、法（1）口头方式 交谈、会议等等优点：快速传递、快速反馈缺点：信息经过多人传递会产生失真（2）书面方式 备忘录、信件、内部刊物、布告栏等等特点：有形、持久、可以核实、更为周密、逻辑性强缺点：耗费时间，缺乏反馈,（3）非语言方式 体态语言（手势、表情、姿势、其他动作）、语气、语调。任何口头沟通都包含非语言信息。一名研究者发现，在口头交流中，55%的信息来自于表情和姿态，35%来自于语调，而仅有7%来自于词汇。（4）电子媒介 除了电话、邮政外，还有电视、计算机、传真机、复印机等等，将这些设备与言语、文字符号或纸张结合就产生了有效的沟通方式。发展很快的E-mail。,3、有效沟通的障碍 沟通过程会受

30、到各种因素的干扰，导致信息失真，防碍有效沟通的主要因素有（1）信息过滤（Filtering）发送者故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利。如：隐瞒、虚报。组织层次越多，过滤信息的机会也越多。组织制度也会鼓励或抑制这种过滤行为，越注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行为。（2）选择性知觉 在沟通的过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息。,（3）情绪 不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。最好避免在情绪不好的时候做决策。（4）语言 词汇、语言的表达方式影响着沟通过程。同样的词汇对不同的人来讲含义不一样。象定

31、额、刺激这样的词汇，高层管理者把他们作为需要；而下级管理者则把这些词汇理解为操纵和控制。再如，不同国家民族，使用语言的风格也不一样。（5）非语言提示 非语言沟通是信息传递的一种重要的方法 但当非语言提示与口头信息不一致时，会影响信息的理解。,4、沟通的障碍的克服 如何克服沟通中的障碍以使得沟通更为有效？下面介绍一下建议：（1）运用反馈 很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果在沟通过程中使用反馈，可以减少这类问题的发生。（2）简化语言 表达清楚，易于接受者理解（3）积极倾听 听比说更容易疲劳，要求脑力的投入，集中全部注意力。（4）抑制情绪 不可能要求管理者总是以完全理性化的方式进行沟通。

32、但情绪会使信息传递严重受阻或失真。（5）注意非语言提示 行动比语言更明确；有效的沟通者十分注意自己的语言提示，以传达所期望的信息。,（二）人际交往技能的开发 一项对财富500家公司中6家公司的191名总经理的调查发现，对于这些主管来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际交往技能。如何提高人际交往技能？对于管理者来讲的几项关键的人际交往技能1、积极倾听技能（Active listening）倾听：弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。听：对声波振动的获得,（1）主动倾听与被动倾听 被动倾听：如同录音机一样接收信息，只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣，从而吸引你的注意力时

33、，才可能接受说话者传递的绝大部分信息。积极倾听：需求听者的投入，精力集中，彻底理解说话者所说的内容。（2）如何做到积极倾听？四项基本要求专注 移情 接受 对完整性负责的意愿,八项积极倾听的艺术使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换,2、反馈技能（1）积极反馈与消极反馈 积极反馈与消极反馈同样的重要，但对待积极反馈与消极反馈的方式不同，管理者和接受批评者都是如此。对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，积极反馈总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。（人们希望听到好消息，讨厌坏消息）消极反馈不易于被接受，

34、但并非要避免提供消极反馈，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消极反馈。为硬数据（如数字，具体实例等等）所支持的消极反馈，很有可能被接受。,如何开发有效的反馈技能？六项建议（1）强调具体行为 针对具体行为，使接受者明白你因何批评或赞扬。P447（2）使反馈不对人 反馈尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。应使反馈针对于工作。（3）使反馈指向目标 确保反馈指向接受者的目标，去提醒或帮助他，而不是将反馈以自己的目标为出发点。（把心里想说的话都说了）,（4）把握反馈的良机 接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。但应该是在获得了充分的信息时，再进行反馈。（5）

35、确保理解 应确保接受者理解反馈的信息（6）使消极反馈者指向接受者可以控制的行为 使消极反馈者指向接受者可以改进的行为，而且最好指明接受者应如何做才能改进局面。,3、授权技能 管理者是通过别人来进行工作，因此应懂得如何授权。（1）什么是授权？将权力分派给其他人，以完成特定的活动。授权允许下属独立作出决策，而不同于让下属参与决策。（2）影响授权的因素 哪些因素影响着管理者下放权力的程度？组织规模 组织规模越庞大，需要进行的决策数量越多，上一层的管理者更依赖于下一级的管理者来作出决定，因此大型组织中的管理者越来越倾向于授权。,责任或决策的重要性 任务越重要，越不可能授权给下属任务的复杂性 任务越复杂

36、，超越管理者的技术水平或分析能力，应授权给掌握必要专业技术知识的人来做决策。组织文化 充满信任的组织文化，管理者更倾向于授权下属的才干 下属的技术、能力等水平越高，管理者越倾向于授权。,（3）开发有效的授权技能分工明确 明确授权的是什么活动？授权给谁？选择能干而且愿意从事此工作的下属，给予明确授权：给他的是什么，你希望的结果，以及对时间、绩效等方面的要求，让下属自己决定采用什么方法。具体指明下属的权限范围 每一项授权活动都与限制相伴随，下授的是针对某项工作的权力，而不是无限制的权力，应向下属指明其权限范围。允许下属参与 确定完成某项工作必须拥有多大权力，应该让负责此项任务的下属参与决定，当然作

37、为授权的管理者应该把握尺度。,通知其他人授权已经发生 任务、权力、授权给谁，要让与授权活动有关的人及时了解，以便下属工作的顺利开展。建立反馈控制机制 即使前面几点都做到了，管理者并不是就可以对授权的工作撒手不管了，应建立监控机制，及时反馈下属的工作进展、权力使用情况，以免下属滥用权力；并且及时发现重大问题，保证任务能按预期的要求完成。当然控制要把握好度，否则授权而带来的许多正面效果反到成了负面影响。,4、训导技能 虽然在管理圈中谈论奖励而贬义惩罚或训导已成为时尚，认为惩罚虽然可以减少或消除不良行为，却不一定导致好的行为的出现。但是，惩罚和训导的负面内涵并不能成为取消它们的充分理由，它们可以改变

38、员工的行为，也是管理技能中不可缺少的一个方面。实践中，对一些问题，使用训导手段是很有必要的出勤情况：旷工；迟到；滥用病假工作行为：不服从领导；未使用安全设施；酗酒或吸毒不诚实：偷窃；欺骗上级；外部活动：为组织的竞争对手工作；犯罪活动,训导指为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。如何进行有效的训导？概括为以下七种行为以平静、客观、严肃的方式面对问题员工具体指明问题所在使讨论不针对具体的人（人格特征）允许员工陈述自己的想法保持对讨论的控制对今后如何防范错误达成共识逐步的选择训导程序，考虑环境因素的影响,5、冲突管理技能 管理者需要掌握的重要技能之一。调查表明，企业的中、高层管理者平均花费20

39、%时间处理冲突。（1）什么是冲突（Conflict）？由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。关于组织中冲突的几个观点传统观点 冲突是不利的，应尽可能避免，管理者有责任在组织中清除冲突。（19世纪末-20世纪40年代中）人际关系观点 冲突是任何组织无可避免的必然产物，冲突不可能清除，具有存在的合理化，有时甚至会为组织带来好处（40年代末-70年代中）。,相互作用观点 冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且其中一些冲突对于组织单元的有效运作是绝对必要的。P.455 图（2）开发有效的冲突管理技能审慎选择你想处理的冲突 即使最优秀的管理者也不可能解决好每一个冲突评估冲突当事人 花时间仔细了解冲

40、突当事人，站在冲突当事人的 角度看待冲突情境，更易于成功解决冲突。评估冲突源（原因）沟通差异、结构差异、人格差异选择最佳手段解决冲突 回避、迁就、强制、妥协、合作,（3）如何激发冲突？冲突并不是需要极力避免的，在某种情况下，激发冲突会给组织带来好处。什么情况下，需要激发冲突？P.458 表 激发冲突的技术改变组织文化，鼓励某些对组织有利的冲突运用沟通引进外人组织重构任命一名“吹毛求疵”者,6、谈判技能 管理者花费很多时间用于谈判：与员工协商薪水；与上级领导讨论政策；与同事处理意见分歧；与下属解决矛盾；代表组织与其他组织谈判等等。谈判是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过

41、程。如何开发有效的谈判技能？（1）研究你的对手 尽量了解对手的兴趣、目标方面的信息；（2）以积极主动的表示开始谈判 研究表明让步可能得到回报并最终达成协议。,（3）针对问题，不针对个人 对事不对人，你不同意的是对手的看法和观点，而不是他个人。（4）不要太在意最初的报价 最初的报价只是谈判的出发点，每个人都有自己的观点，一般来讲是比较极端、理想化的。（5）重视赢赢的解决方式 在谈判中，往往有两种解决方式：赢输（零和谈判）、赢赢（双赢谈判）。如果条件允许，即至少有一种办法能得到双赢的结果，则应尽量寻求这种双方均成功或均满意的解决方式。（6）以开放的态度接纳第三方 当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助

42、于中立的第三方的帮助,问卷：p.464,自我评估练习测试一下你的冲突处理风格,评分办法：“通常”5分，“有时”3分，“很少”1分 A组：项目1316 B组：项目912 C组：项目58 D组：项目14 分别对每组进行分析：每组得分17以上，属于高程度；12-16分之间属于较高；8-11分之间属于较低；7分以下属于低程度。,A、B、C、D组分别代表不同的冲突解决策略。A强迫/支配型：我赢，你输；B和解型：我输，你赢；C妥协型：双方都有所赢，有所输；D合作型：我赢，你也赢；,你属于哪一种风格？,1、结合实例，谈一谈领导工作的重要性。列举成功领导者的实例并加以分析。2、就某一个或某几个激励理论进行分析。结合实例，阐明自己的观点。3、结合实例，谈一谈沟通的重要性以及沟通的技巧和方法。4、对课上介绍的“让员工热爱你的公司”中的观点进行分析，得到哪些启示？,领导篇 思考练习题,任选一题，独立完成,