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1、杨德财,1,解决问题的技巧,杨德财,2,四种不同的态度,1.自我放弃型 這种人一旦遇上问题,第一句話就是“算了吧!做不到!不可能!”對不良品惟恐避之而不及,對不良品的解決方法想都不想,一把將不良品推开老远.其实质是自信不足,害怕问题,怕承担风险,责任.让这种人去处理不良品,只会越处理越多,小则办坏一件事,大则拖垮一个部门.,杨德财,3,四种不同的态度,2.归咎他责型 这种人姓“赖”,什么事都敢推开,所有的问题全都不关自己的事,推脱理由多得让人难以置信.要么是自己从来没学过;要么是上司没教好;要么同事“坑”了自己总能打出一个冠冕堂皇的理由.其实质是能力不足,不愿承担自己的责任.让这种人解决不良品
2、,问题还没动一根“毛”,内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起,结果只会导致各部门内战不休,分散了团体的力量,事情越办越乱.,杨德财,4,四种不同的态度,3.孤芳自赏型 这种人满足于维持现有的品质水平,只要不是大的不良,一点不著急,不愿改善现状,总以为“神仙也不过如此”.其实质是故步自封,不求上进,让这种人解决问题,慢性,数量少的问题,永远都解决不了.,杨德财,5,四种不同的态度,4.开拓解决型 这种人从不拒决任何问题的挑战,一旦发生问题,不等不靠,想方设法解决,看到现有成绩也看到不足,从不停止改善的脚步,也只有这人才真正掌握对付问题的实战能力.开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。,
3、杨德财,6,当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条。21种笔迹，上面这样写着：,例,杨德财,7,一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放有问题，就将救生筏绑在架子
4、上。二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，我用铁丝将门绑牢。二管安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。,杨德财,8,船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。机匠丹尼尔：3月23日上午，查理德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉后交给惠特曼，要求换新的。机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。服务生斯科尼：3月23日13点，我到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手拿开了他的台灯。,杨德财,9,大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗
5、伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。机电长科恩：3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上了，没有查明原因。三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。,杨德财,10,大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”。二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但我觉得我们这里很安全，就继续做饭。机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的
6、人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。医生莫里斯：我没有巡诊。电工菏尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。,杨德财,11,最后是是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，里查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错。看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没有说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个死亡的过程,杨德财,12,做事的四种意境,杨德财,13,做事的四种意境,认真-认识体会掌握时间1-3年,杨德财,14,做事的四种意境,务实-认识体会掌握时间3-5年,杨德财,15,做事的四种意境,求新-认识体会掌握时间
7、4-7年,杨德财,16,做事的四种意境,合作-认识体会掌握时间7-10年,杨德财,17,解决问题的技巧,质量管理百年历程,杨德财,18,问题解决的七个步骤,步骤1 发现问题点,步骤3 分析问题点的产生原因,步骤4 拟订对策及计划,步骤5 执行行动计划,步骤6 效果确认,步骤7 标准化,步骤2 描述问题点,杨德财,19,步骤1 发现问题点,问题的再认识 什么是问题：要求（需要）与现状的偏差，就是问题。问题可分成两个层次，现状问题：应该做到（达到）而尚未做到或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。预见问题：希望做到（达到）而目前尚未做到（达到）者，表示现状比期待有差距，而希望
8、提升实力。(我们考虑少),杨德财,20,5W1H良方1、WHAT2、WHO3、WHEN4、WHERE5、WHY6、HOW你可以从这6个方面思考，少走弯路！,步骤2 描述问题点,杨德财,21,1、WHAT-什么事？2、WHO-谁负责？3、WHEN-什么时候开始？什么时候结束？4、WHERE-在哪里?哪里开始？哪里结束?5、WHY-为什么这样?6、HOW-数量多少?,5W1H良方,杨德财,22,描述问题易犯的错误 挑选了一个太大的问题。我们都面临一大堆问题，单凭一个方法并不能解决所有问题。通过描述问题。你必须选出问题中可处理的部分。另外请注意，一个问题的解决往往会对其他有关问题产生有利或不利的影响
9、。,杨德财,23,认为只有一个成因。很多问题都不可能只有一个成因。当你觉得自己的解释已经很全面时,不妨再问一句：“这个问题会不会有其他成因呢？”只寻求那些符合自己看法的成因：有时我们会带上有色眼镜看问题。结果呢?我们会忽视一些事实?而这些事实能够推翻我们最初印象。注意那些“意料之外”的线索?即那些与你的推测不符合的事实和意见?它们可能正是你找出问题根源所必须的线索。,步骤3 分析问题点的产生原因,杨德财,24,4M1E良方Machine 设备 Material 材料Mothod 方法 Man 人 Environment 环境你可以从这5个方面思考，少走弯路！,杨德财,25,问题点,设备,材料,
10、方法,人,环境,?,?,?,?,?,?,?,?,4M1E考虑方向,杨德财,26,没有清晰的模式，问题解决有时就会陷入困境。单凭分析并不能解决问题，因此，某些时候，即使没有明显的选择，你也必须选择一条路往前走。工作中的问题很少只有一个成因?即使你已经收集并分析了广泛的证据?你仍然可能不知所以。这时，你可能需要找些低风险的方法来试验一下，看看会发生什么?,断定成因,杨德财,27,首先，确定目标，即你希望取得的成果。一旦有了相当数量的可行方法，你便决定哪种方法（或是几种方法并用）最有可能实现目标。一个解决方法必须符合的以下准则:成本、时间、人、权利、生产力、质量改进及客户大满意度。,步骤4 拟订对策
11、及计划,杨德财,28,作出一个简明的计划表.指明行动步骤、日期、检查点以及负责人.A 列出必需的行动步骤.B 依次给各个步骤编号.C 添加、删除、合并、或细分步骤.D 指定每个步骤的开始以及完成日期.E 指派每个步骤的负责人.F 给各有关人员分发计划副本.,考虑方向,杨德财,29,可以解决的问题点,优先考虑,杨德财,30,为了确保自己确实是在解决问题，你需要衡量实现目标的进度。衡量进度的一个绝妙方法是，收集有关各个选择准则的资料并进行评估。这些选择准则就是你在选择解决方法时所考虑的成本、时间、质量改进以及生产力等。明确有谁及在何时以什么方法收集必要的资料。定期评估这些资料，与有关人员讨论所得结
12、果，并决定是否需要采取纠正行动。,步骤5 执行行动计划,杨德财,31,执行行动的前后,杨德财,32,步骤6 效果确认,确认对策效果,防止二次发现.防止二次再发与不良品对策同等重要.不要以为对策后就万事大吉,天下太平.有的不良品仅靠一次对策还不能绝迹,如果你不再跟进的话,下次再发,挨老板骂的可就只有你一个人了!现场中大大小小的问题点有许多,是不是所有的不良品都要立即进行对策呢?不是的,只要先抓住佔不良率80%的头几位就不错了,而其他小的不良品,可任其“自生自灭”.,杨德财,33,最后：你要将问题解决的全部过程总结形成标准化什么是标准化？标准化定义：总结改善成果，将经验证有效的改善方法整理成标准化提案，按照规定的程序审批后，将标准化提案纳入相关的技术规范、流程文件或作业指导书以及行政文件等，保证有效改善方法持续发挥作用的过程，称之为标准化。,步骤7 标准化,杨德财,34,恭喜你！你学会解决问题的技巧,
