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1、中层危机培训,VVV-1,第一单元 中层的定义与定位,VVV-2,VVV-3,中层管理者的作用,1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是,他们也要看、想、听、问、做高层没有指明的 事。,VVV-4,2、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是,他们也要看、想、听、问、做基层没有表白的 事。,VVV-5,中层管理者的济济与平庸,1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是,中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。,VVV-6,2、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。,中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。,VVV-7,中层管理者的竞争与淘汰,1、我们都认为，做过副
2、理，再上去就是经理。其实,在大学里，系主任下来不 一定是副院长。副校长下 来也不一定是校长。,x,VVV-8,2、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人 可以填补。其实,我们一直没有培养储备 干部，也没有量化他们的差距。,VVV-9,中层管理者的扶植,1、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而,公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格职业经理人的。,VVV-10,2、很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的。然而,不称职的经理人事实上不 少，我们要对他们能力不 足的部分，尽速弥补。,第二单元 中层的观察与期许,VVV-11,VVV-12,对高层指令
3、或要求的传达,第一部分高层 中层,让上司知道你对问题了解 的正确性和程度。,？,让上司重新考虑这个指令 或要求的可行性。,工具：指令接受报告,VVV-13,让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。,工具：指令传达文件（作 为接受报告的附件）,VVV-14,第二部分中层 基层,用上述的 反问下属。,？,借脑力激荡或内部沟通去确定上述的。,把上述的 做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。,VVV-15,对企业供应链的支持责任,第一部分高层/中层之间,厘清在供应链中，你这个部 门的作用、职责与权力。,工具：中层岗位规范,VVV-16,你向上司汇报状况的有效方式或途径。,对执行过程中的问题或
4、枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。,VVV-17,第二部分平行中层之间,a.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。,b.从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。,工具：工作指令（Job Order）,VVV-18,c.随时提醒其他平行部门未按时送到或已经转送过去的工作。,VVV-19,第三部分中层/基层之间,针对上述的，对各个下属做任务与权力分配。,要求下属在任务启动前，说明上述的。,工具：基层岗位规范,VVV-20,如同上述的，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。,VVV-21,对自己与下属能力/条件的提升,第一部分从高层看中层,业务或工作项目出
5、现问题/缺失/瓶颈/错误，就是必备能力不足的现象。,VVV-22,对不足的能力采取辅导措施（见辅导与激励课程）。,分析中层能力不足的类型（见图示）。,工具：中层缺失记录,VVV-23,VVV-24,第二部分中层/基层之间,按上述的，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。,依上述的，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗。,VVV-25,如同上述的，对能力不足的基层人员施以辅导。,工具：基层缺失记录,VVV-26,公司危机反映出中层危机,第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职,中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不激励/私心自用，揽权诿过。,分析,VVV-27,工具：地雷拆除方案,这一个
6、危机的分数是多少？,0,5,8,10,非常严重,说明前述分析问题的现在状况，同时提出改善方法。,VVV-28,指定这个作业的三个人选。,制定计划时间表,指导人：,执行人：,查核人：,1月,2月,3月,4月,5月,6月,（2008年）,VVV-29,第二种危机：公司的基本客户 突然减少,中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。,分析,VVV-30,第三种危机：公司的运营成本 不断升高,中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。,分析,VVV-31,第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑,中层未快速反映市
7、场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。,分析,VVV-32,第五种危机：公司扩张后的人 员/产销/物流/资金无法管理,中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术/,分析,VVV-33,未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。,VVV-34,第六种危机：供应链断裂,中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。,分析,第三单元 中层危机的类型与辩证,VVV-35,VVV-36,中层缺人的阶段性和时机性,创业期,Dev
8、elopment Cycle,0,公 司 发 展,VVV-37,迅速打开市场/创造第一桶金/资金回笼再用。,关键,1.创业开拓阶段缺少销售/业务规划人才。,提成/分红/期权。,常用手段,VVV-38,工具：干部评量表,就各项关键因素订一个加权评分表。,0,60,80,100,堪任,对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。,（%）,胜任,无法任用的干部应有淘汰增补计划（每年20 30%）。,VVV-39,成长期,0,Development Cycle,公 司 发 展,VVV-40,各部门沟通、协作/品质向上/吸引更多客户。,着重,培养干部并授权/由销售走向行销/建立客户网络。,常用手段,2.
9、起飞成长阶段缺少内部控制/标准化作业/服务增值人才。,VVV-41,稳定期,0,Development Cycle,公 司 发 展,VVV-42,员工不思进取/创业激情退化/战斗意识涣散/产品已无差异区隔。,症结,嫁接成功经验/投入研发预算/更换老臣老将。,常用手段,3.稳定发展阶段缺少创新/突破/整合资源人才。,VVV-43,衰退期,0,Development Cycle,公 司 发 展,VVV-44,缩简一切过度膨胀开支/裁撤不必要部门、网点/停产或外包非主要产品。,目标,启动变革小组/从最紧急的地方下手/爬升制高点。,常用手段,4.衰退变革阶段缺少流程再造/企业重组人才。,VVV-45,
10、中层缺人的类型差异,跨国公司需要中外嫁接人才,曾在国外读书或工作/了解多国文化冲突/在外企担任过管理工作/通晓外语。,特征,VVV-46,工具：比较分布图,10,10,10,10,5,5,5,5,0,了解多国文化,通晓外语,国外读书或工作,曾在外企任职,VVV-47,国企或政府持股企业需要国际化落地人才,有国际交易经验/熟悉科学管理观念/能针对性地改正工作习惯/擅长人际关系的沟通技巧/知道流程再造。,特征,VVV-48,民营与家族企业需要手腕强劲的开拓型人才,指导力与执行力强/对市场竞争敏感/会建立管理制度与作业标准/注重产品质量/清楚家族成员的积弊困境。,特征,VVV-49,新兴行业需要蓝海弄潮儿人才,懂得零和游戏与蓝海博弈的区别/会利用他人资源互补/能打开市场边界/知道非顾客群在哪里。,特征,VVV-50,传统行业需要红海细分人才,能不断提升产品、服务、部门支持的附加价值/敢打破传统营销模式/经常思考再定位问题/不断探索客户真实需求。,特征,VVV-51,中外合资企业（包括港澳台）需要平衡发展的操盘手人才,会观察中外高层的矛盾与摩擦/善于解决争执瓶颈/晓得规范与人性之间的融合/明白过程与最终目的之间的接轨。,特征,谢 谢,
