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1、卓越绩效管理模式构建,2,如何增加培训效果,阅读 10%看老师示范 20%听 30%看与听 50%与人讨论 70%尝试去做 80%教导别人 95%,3,三人教学法（Three Person Teaching),第二个人,第三个人学到具附加价值的知识。,行动学习法,“行动学习法”是由英国重量级管理大师，全球第一位“艺术管理”大师雷格瑞文斯（Reg Revans，19072003，在1940年提出的，它的核心思想在于“寄教于行”。,德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应该应用你的企业中去“,GE前董事长CEO杰克.韦尔奇就将“行动学习法”引入公司，获得了巨大成功,教室公约准时出席；全程参与，中途不
2、离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机,增强学习效果的方法100%参与；勇于分享与表达；注重伙伴关系 写笔记与行动承诺；做动全神贯注,目 录,第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈,杰克.韦而奇,是最好的管理手段！,什么是绩效管理？,这个车队我怎么管？,1200元/月,案例,错误的绩效理念,绩效考核=绩效管理绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理能解决企业的所有问题,绩效考核的“三笑”,您的企业
3、“三笑”了吗？,某企业的考核表,点评,1、员工每月写总结,2、上交主管打分，并自评（8020）,3、计算绩效分数,4、计算绩效工资,某公司的绩效考核流程,管理智慧,绩效分数不是 出来的，而是 出来的！,绩效管理方法论,前,中,后,执行,PDCA管理循环与绩效管理,PLAN(计划)目标计划与方法计划DO（执行）教育训练与工作执行CHECK（检查）过程控制与结果考核ACTION（改善）改善与标准化,A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢
4、？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”A：“因
5、为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”,绩效管理案例分析哈佛案例,案例研讨,大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是
6、最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？,绩效管理案例分析哈佛案例,绩效管理,绩效,（）,绩效考核与 绩效管理,绩效管理的8步骤,（）,绩效管理定义,通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指
7、引员工未来的发展。,KCI,KPI,绩效考核的主要内容,绩效考核的主要内容,关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）,关键能力素质指标（KCI）,采用360度测评,上级打分权重占50%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%,GS,过程性/阶段性工作目标（GS）（按评分标准打分）,A,C,B,KPI是什么,通俗地说，KPI（KPI-Key Performance Indication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI就是工作的（）、（）、（）、（）,GS的定义,GS是Goals或Goal setting的简称GS的中文是指工作
8、目标GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对.长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,基于素质导向的考核,示例,目 录,第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈,1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标
9、”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,目标管理的起源,怎样区分“目标、目的、标准”,提高客户满意度,客户满意度从80分提高到90分,速度为100件/天,月生产低于100件/天不得超过2天,目标的两种表现形式,目标体系与绩效体系,公司,部门,部门,部门,员工,员工,员工,目 录,第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考
10、核制度设计第六单元：绩效面谈,招聘主管的绩效考核表,示例,权重（分值）怎么设计,KPI 项目权数之计算：某KPI项目之权数=（某KPI项目重要度点数/所有KPI项目重要度点数之和）*100%,考核指标与绩效数据,GS指标设计,GS指标的来源,GS来源一:为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二:项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。,阶段工作计划四维成像法,在什么条件下,谁,在什么时间内,完成什么工作,达到什么标准,KPI与GS联系与区别,目标,策略,计划,两种绩效方式的区别,招聘主管考核表（KPI导向）,招聘主管考核表（GS导向）,KCI指标设计,分析能力
11、,示例,经验增减法间歇增减法正反比例法难易折线法扣分制法,制定评分规则,目 录,第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈,绩效计划制定,绩效计划,1、与下属设定目标（KPI）,2、分析完成KPI策略,3、制定实施策略的具体行动计划,策略分析的3步骤,1.列出尽可能多的完成绩效目标的策略；2.对后选择略进行可行性分析；3.选择出最佳的策略。（一般为关键策略）考虑因素：资源支持：（1）财务预算；（2）人力资源规划越是高层的指标需要的支持越大，越是基层的指标，需要的支持越小。,计划,计划，就是合
12、适的人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做合适的事。计划看板，把自己的计划写在看板上、贴在墙上，完成一项擦掉一项。计划看板,制定实现目标的策略/计划分析思路,目标,策略,计划,绩效辅导的内涵,绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。绩效辅导这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀的经理人能够及时地发现制约
13、员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。,绩效辅导的三大体系,OffJT Self Development OJT（On the Job Training）,OJT：职业培训或在职培训，经理人对员工的培育、辅导活动OFFJT：离开工作场所的集合式培训与教育SELF DEVELOPEMENT：员工对自己进行的培育活动,OJT口诀与步骤,OJT口诀与步骤,绩效过程控制,过程控制,自我控制,上司检查,KPI/GS关键节点,绩效计划关键节点,KPI/GS关键节点,绩效计划关键节点,过程节点的控制,月度烧烤会,周例会,日清,季度经营分析会,年中回顾,年度目标
14、设定；目标分解；策略研讨；明年度主计划；明年度预算,年终总结会,年终表彰会,目 录,第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈,经综合分析，根据考评结果决定,综合素质（KCI),工作绩效(KPIGS),高中低,低 中 高,绩效系数的确定,组织绩效系数的确定个人绩效系数的确定,部门、办事处、单店等,单位的绩效分数折算,个人绩效分数折算,为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡,1、期初目标值不准 1）部分指标没有历史及行业数据作参考 2）各主管管理风格不同2、评分时不准确 1）数据收集不准、不
15、到位 2）各主管评分宽松不一,员工最终得分用于同业排名,目 录,第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈,绩效面谈,由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。,绩效面谈的方式,绩效面谈,单对单面谈,单对多面谈,多对多面谈,部门绩效沟通会,部门月度绩效沟通会,公司季度经营分析会,绩效面谈流程,面谈开场,面谈准备,结果反馈,绩效改善,绩效计划,员工激励,进行绩效面谈的提醒,1、多听少说；2、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要在所谓的公平性纠缠不清；3、批评要有技巧。,推行卓越绩效模式的成功保障,经理人角色转变信+坚持,63,Thank You!,管理永无止境！,
