《构建企业危机预警竞争情报机制和反情报工作体系(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《构建企业危机预警竞争情报机制和反情报工作体系(1).ppt（103页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、早期预警竞争情报机制和反竞争情报工作体系构建,陈飔2009.07北京,应对形势动荡、市场剧变和企业危机,培训讲师介绍,陈飔，北京东方策略公司（原北京大学企业研究中心）首席研究 员，中科院研究生院兼职教授，中国竞争情报学会理事，企业竞 争情报实战专家、资深咨询师。历任计算机世界IT经理世 界互联网周刊等 I T 业界权威媒体分析评论家，特约撰稿 人和专栏主持。曾为多家著名企业IBM、INTEL、甲骨文、MS、北大青鸟、联想、点击科技、中创软件、中国电信、中国网通、汉王科技、瑞星科技、中文之星、万方数据、广东移动、用友华表、金蝶、华粤集团、兰化、中国石油等提供咨询服务。协助金蝶推出“引发基础管理的
2、革命”策略；1995年起担任汉王公司高级顾问，创造了非键盘输入的概念被业界接受，并帮助汉王开拓了非键盘输入市场。在瑞星VS江民杀毒软件市场竞争中担任顾问；主导策划实施汉王笔VS摩托罗拉慧笔、汉王-微软的重大市场竞争运作。著有：策略之源制胜之道企业竞争情报指南、导入企业竞争情报、情报研究参考资料商业情报密码（译）等专业著作。长期从事企业竞争情报体系建设的研究、实践和培训咨询工作。有为企业提供竞争情报导入、系统构建、指导实施的丰富经验；并对企业提供竞争情报内训服务。,LED市场,在你公司LED业务是明星、金牛，还是？产业链、产业集群之下，无法简单定论和预测！,LED产业和市场,什么样的前现状、前景
3、和未来？,市场总存在着机遇、竞争和不确定性,“普涨时期过后最可怕的是失去方向！”,如今的市场环境，变化迅速且突然，竞争愈演愈烈，延误和错失良机的代价越来越高，这更加凸显了企业情报的重要性。,案例,三鹿三聚氰胺奶粉牛根生液态奶蒙牛情报判断失误=中外铁矿石谈判力拓商业间谍案产业、企业情报和反竞争情报,一个不容忽视的事实,大量的企业重要决策是依据直觉和想当然做出的。HP并购COMPAQ典范,Many executives make pivotal strategic choices based on nothing more than business fads or the dubious rec
4、ommendations of advisors who are afraid to challenge the preconceived judgments of their bosses or the organizational status quo.Quantitative or qualitative data that measures how well the strategy is working is often the last concern.As a result,critical company decision making,relating to acquisit
5、ions,restructuring,new product launches,brand marketing,and the like,often takes place in the dark.许多经理在做出战略决策的时候所依据的更多的是商业潮流和那些不敢违拗老板意图或公司态度的顾问们的模糊推荐，这些顾问不敢挑战老板的意愿，也不敢对公司的境况进行解剖和正视。定量和定性数据这些能够测度战略能否很好执行的事情倒成了最后的考虑。结果，公司的重要决策如并购、重组、新品发布、品牌营销等只好在黑暗中作出了。,A classic case is Hewlett-Packards acquisition
6、of Compaq for$25 billion in 2001,a transaction that is,in 一个经典案例就是惠普在2001年以$25 billion 购并Compaq。part,to blame for HPs less-than-stellar record during the last few years.HP insiders told us that the company had conducted no research on how consumers viewed Compaq products until months after then-CEO
7、Carly Fiorina publicly announced the deal and privately warned her top management team that she didnt want to hear any dissent pertaining to the acquisition.Ms.Fiorina was dismayed to learn,when it was too late to do anything about it,that consumers considered Compaq products to be sub par,the oppos
8、ite of what they felt about HP equipment.,美国BUSSINESS STRATEGYAug.,2006,Carly Fiorina 为什么？,一个案例研讨 Maxtor vs.Seagate 那百分之三十到哪里去了？,Carly Fiorina 为什么？,没有规制化的决策机制和情报流程！根据商业潮流和“时髦”做出决策！只要你以根据“事实”决策，就可能出彩，不是么？,竞争情报的现实价值,竞争制胜的不对称原理竞争的胜负和输赢取决于 竞争各方的力量对比：力量的不对称行业和市场竞争中的两种不对称实力不对称干得了智力不对称干什么、怎么干案例以小博大以弱胜强以见事早
9、制见事迟,竞争情报的现实价值,竞争博弈中的智力不对称竞争中的智力是什么知识：解决做什么、如何做知识包括经验信息：解决有什么、是什么 竞争中的智力称为竞争智能CICOMPETITIVE INTELLIGENCE 竞争情报竞争行为的依据竞争策略-决策的依据释义行为和决策的依据即：信息和知识在使用信息时使用的是信息所代表的“含义”,情报创造企业力量和价值,情报创造企业力量和价值智力不对称关联的力量要素有效资源概念机会的动态性情报信息不对称创造动态资源强势时间空间战略-可能性空间的改变，导致战略迁移情报创造动态力量不对称,企业竞争能力和竞争意识,竞争意识和情报意识竞争中制胜的意志高端的战略如何取胜的方
10、法执行的战术竞争智能/情报意识在细节上把战略、环境、战术串接在一起意识：企业竞争中的资源和情报环境、对手和自身VS波特五力|利用地形地物/借力打力情报方法：发现和制造动态不对称案例2：善假于势者情报领先结论：导入企业竞争情报,现实中的企业竞争情报,ECI到底是什么？竞争情报实战中的情报概念辨析什么是情报：信息背后的含义离开人和场景没有情报竞争情报系统工作平台整合系统沟通共享系统工具系统CAIS计算机和通讯辅助情报信息处理系统竞争情报体系意识、制度、规则、方法、评估、控制,主题内容,早期预警竞争情报机制建立反竞争情报工作体系构建,早期预警竞争情报机制建立,突如其来的危机,危机,危机！,突如其来的
11、危机,危机突如其来影响巨大，生死存亡难以避免和改变不知道如何行动来不及采取行动,这才是真正的危机！,突如其来的危机,危机来了突如其来的危机来了多米诺骨牌效应雪崩！,问题是：朝着我们担心、恐惧的方向发展，连锁反应还在继续,行业、企业危机事件,乳品行业严重危机饲料、食品行业（网上盛传近百种有毒食品资料图片介绍）水空气交通,企业危机事件,蒙牛，牛根生信用危机雅虎并购危机微软“黑屏”反盗版引发公关危机质监局三聚氰胺含量标准危机,危机真的是突如其来的么？,危机，我们看到的危机大多数人看到的危机是危机的结果和对危机的反应是危机过程典型的、甚至是后期的表现不是危机发生发展的全过程特别不是危机早期酝酿的过程和
12、迹象,危机真的是突如其来的么？,危机的发生是有原因的有发生发展的规律有积累演变的过程有早期的迹象和信号有可推导的逻辑约束条件相关现象和变量,绝大多数危机突如其来？,绝大多数危机并不是突如其来的当危机不突如其来的时候有时间做好准备消除、改变和规避不是突如其来的危机大多数就不再成为危机应对危机的办法就是消除危机的确有我们认识不到发现不了的事情但少之又少这是真正的危机人类认识的局限性的确存在世界的开放性和随机性的存在,如何应对和消除危机,早发现早认识早准备-有预案有效监测推演调整方案及时采取行动,这有可能么？,如何应对和消除危机,早发现早认识早准备-有预案有效监测推演调整方案及时采取行动,不能做到这
13、一点，随时可能有突如其来的危机发生！,如何应对和消除危机,早发现早认识早准备-有预案有效监测推演调整方案及时采取行动,做到了这一点，事情“正常地发生”而不出所料！,应对危机的可能性,至少可以规避或减轻损失发现越早规避越及时，损失越小（越能减轻）推演越完备，规避越有效，损失也越小可能性:人类知识的积累，认识的深化科技进步，信息技术社会信息沟通体制的进步,应对危机的现实性,“乌鸦嘴”现象都是你说的认识能力判断能力“马后炮”现象你怎么不早说有认识能力和推导能力“羊来了”现象就知道喊，你怎么不跑啊？感觉的陷阱和理性思考小概率事件和条件概率,两个案例讨论,老牛和他的蒙牛杨致远和雅虎,投机心理形成的误区,
14、再玩一把就收手一次又一次否定（拒绝）式思维“非礼勿视”，不许看到危机就像民间避讳说“死”一样，船夫说“沉”一样敏于言惰于行君子讷于言敏于行久立危墙之下都知君子不立于危墙之下，却总是去摘墙上挂着的葫芦,怎么办？,构建企业危机早期预警机制规制化的制度机制组织-职能人员-功能方法-工具,预警团队EWT,日常监测 中层经理,风险识别委员会,执行团队,花旗集团的情报预警系统,建立竞争情报预警体系的关键步骤,对竞争要素信息的排查,这个过程要求排列出要实现市场竞争情报预警必须监测和收集的竞争情报要素，这些要素体现为各种环境、政策、市场、竞争者信号。比如税率、市场份额、成本结构等等。对于这些要素分别寻找获取渠
15、道，如政策文件、研究报告、专利、人际网络、媒体、网站等。,确定情报监测范围和频度,对不同的监测信号规定预警等级和报告制度。一旦发现监测信号变化出现或者达到预定的等级，立即做出预警，并按照规定进行报告。,出口型企业的情况,对于出口外向型企业，需要建立国际市场，特别是出口国市场和市场规则的监测研究体系，重要竞争因素如市场份额、价格-成本结构、关税、贸易政策、当地竞争对手和上下游商家的事前监测分析，建立早期预警系统。这可以雇用专业的研究人员或专业的咨询公司进行操作，或者干脆建立一整套的信息监测与研究体系。回想中国的温州打火机企业在欧盟遭遇到的情况，又有几家企业知道，欧盟早在三年多之前就曾经在网站上公
16、布过有关于进口打火机的议案呢？,危机事件应对预案研究和准备,包括各种公关手段和市场控制措施。如通过自身、政府或者公关公司的力量避免贸易保护措施出台，或者搞搞“囤积居奇”，在增加贸易壁垒或提高贸易关税之前，尽可能多运一批产品到市场国国内，通过贸易保护带来的价格上涨赚取利润，以弥补今后的市场损失。,与出口国企业合作,另外，事先研究通过与当地企业的合作来避免受到歧视性政策的损害，或者发现新的市场机会也非常重要。,情报监测系统的评价与改进,对于重大和典型的竞争事件进行事后评价研究，搜集各方的信息反馈，总结经验教训。不断修正和改进自身的情报监测模式，扩展和优化情报渠道和来源。任何信息监测收集体系都有一个
17、不断成长优化的过程。,竞争情报监测研究,注意搜集具有借鉴意义的其它行业、企业竞争情报预警活动案例，并进行研究和评价，汲取其中的经验。建立竞争因素变化模式数据库，提高其正确预测市场变化和竞争态势的能力。,替代的研究方案,国际市场竞争的分析研究，需要专业人士方能胜任。如果企业没有一个机构和专业人才，那就需要建立一套替代机制。通常市场研究机构需要企业有相应的编制，甚至需要建立专门的机构。建立相应的市场研究机构对于小型企业可能有一定的难度，可以采取构建兼职市场研究小组或者委员会的方式解决这个问题。如果连这一点都做不到，那就需要请求外部支援了。比如聘请相关的专家作为顾问或者委托研究咨询机构负责实施相关市
18、场的监测和情报分析。,保持对竞争对手的信息沟通,从竞争情报预警的角度来思考问题，要保持和自身企业竞争性最强的对手之间的正面信息接触。在强大的竞争对手面前，最忌讳的就是把自己的眼睛捂上，越是竞争对手，越要睁大眼睛，看个仔仔细细。当初，美、苏两个超级大国为了防止核武库“擦枪走火”建立了24小时不间断的热线电话，就是这个目的。有时竞争对手之间的高层直接接触可能会避免恶性竞争两败俱伤的局面。比如，竞争市场上的恶性“价格战”不仅对双方没有好处，从长远的观点看对消费者也未必是一件好事。,情报监测工具系统,一个示例,一个示例,战争游戏策略推演,何时使用？当竞争对手用降价来攻击你时一项新技术打乱你的计划时你所
19、有传统的策略失效时或者你的市场即将发生重大变化时进行战争游戏陈飔称策略推演 战争游戏是在仿真的产业环境中，让竞争对手、客户、新进入者执行他们的战略。通过一套规则,研究各环节相互关系，探讨战术，以此完善发展公司的成长战略。可以设置各种想定的情境，如自己公司的客户增长、竞争对手的成长，甚至新进入者试图窃取市场份额等等。,制药企业专利到期的市场策略,XYZ现金牛产品专利即将到期新产品研发有些滞后惯例专利到期，仿制药喷涌上市老品牌自生自灭策略（前）义无反顾开拓新产品,1/2,制药企业专利到期的市场策略,操作竞争对手、客户、进入者环境、技术、趋势推演：A信息收集B策略博弈显示至少一种新竞品可能率先上市选
20、择出售部门交叉许可策略（后）利用客户广泛的销售网路销售对手的产品,2/2,程序性的洞察案例,谷歌、微软、雅虎及其他,点击争夺战2005.4.10,actors：1.MIT Alfred P.Sloan School of Management；2.HBS Harvard Business SchoolRoles：Google、Microsoft、Yahoo、Time Warner AOLAwards USD5000.00Real point：Yankees vs Red Sox,2004年9月开始游戏规则策划,点击争夺战2005.4.10,Rules：1.角色指派：竞争者、重点客户群、供应商、
21、政府监管机构2.准备并提出第一战略反应，可以批判（挑战）竞争队3.修改战略，基于对手的批判和攻击4.引入市场变化情境，如惊人但合理的重要事件，各队检讨并反思自己的战略。允许各队代表的公司之间的交易合并、收购、重组等5.重组并评估各自的战略，针对竞争对手的策略调整战略框架：波特五力模型、四角模型对SWOT方法的评价Key point：简单地列出竞争者的长处和短处不足以解释成败。在波特的理论中，最成功的公司是那些利用最有效的策略在五种力量中腾挪的人。,抽签,MIT 2 teamsYahoo、GoogleHBS 2 teamsMicrosoft、AOLBackground资料获取迅速进入角色，认清处
22、境析取面临的主要问题,准备,Background资料获取迅速进入角色，认清处境析取面临的主要问题,准备,背景资料准备提前课前进行背景资料发放,进程,各队进入作战室研究分析讨论构造自己的5FM自己的4CM战略,4CM/5FM背后隐藏着什么？,Key Hard Step提出自己对市场的理解和见解,进程-片段-谷歌队,进入旁观者-角色谷歌队（麻省理工学院）开始没有很快完成转变。仍在扮演而不是成为谷歌。以第三人称来称谓谷歌，如同谷歌是一个外国的实体。用词不是“我们”而是“他们”，表述意见时如：“我认为那些人每天早晨醒来，在这个星球最酷的科技中生活和呼吸”，还有“我不认为他们醒来会考虑市场份额。他们有足
23、够的时间”。构造自己的5FM自己的4CM战略,EARLY WARNING,Getting Intelligence on Competitors That MayBuilding a clear view of distant competitive scenarios has a discipline and a structure.,早期预警,通过一定的规则和结构可以为遥远的竞争勾勒一幅清晰的图景。,流行热门词汇应急预案,现代社会流行“预案”同样的“悲剧”为什么总是重演？为什么应急-预案不灵？,应急预案vs早期预警,监测和预警,监测不等于预警监测是存在的东西预警是还不存在的东西，顶多是个征
24、兆监测就是预警的基本假设在如何看待当前和今后的竞争这件事上，我们的心中总是认为现在的事件仿佛是一遍遍以同样的方式重复。我曾经见过众多的公司经理认为竞争者总是一成不变，即使是对手真正改变了市场行动。,影响严重的确定事件-监测,对公司有严重影响而且几乎确定将发生的事件，意味着问题或机会已经来临。能源公司的合并和生物科技公司专利期满后的仿制药涌入都是确定性和影响性极大的事件。对于这些事件，需要发动一切资源，包括利用数据库和听取销售团队的反馈等等，去进行跟踪监测。进入战术情报流程,影响极大的不确定事件-预警,当判断某一事件会对企业产生极大影响，但是否出现却有很大的不确定性，大多是因为它有点遥远。可能是
25、市场竞争环境尚不满足条件，大部分的对手也不会在将来向市场推出这些服务。预警工作需要首要关注,福特探险者越野车倾翻案例,2005年5月调查福特-火石轮胎福特美国商业通讯2000年中期的报道几个月后，福特-火石垮台已出现在美国的新闻中1998年10月，就有报告透露了在委内瑞拉关于福特探险者越野车安装的火石牌轮胎破裂的消息。1999年8月，当轮胎表面破裂的事情突然发生后，福特在沙特阿拉伯实施为探险者越野车的客户更换轮胎的计划。在美国的业务部分认识到了探险者和火石轮胎的问题，但只有少数准确预言了威胁的严重性。,Melanie Wing对安然的预感PECO能源公司,“1999年初当我在peco的时候，我
26、们和安然争夺几单交易。当时大家都说安隆怎么会以这样的竞价去竞争？”“我们深入研究他们的财务数字揭示其成本结构我不停向管理层说他们的财务数字没有合计。我们复核新闻稿和所有的合资企业及其合伙者预期收入、支出和费用。我们团队已经算出安然有许多资产负债表外的债务，并预言他们将 在不到一年后破产。但在PECO没有人相信我。”,预警四步规则,(1)绘制的未来可能性的路线图。(2)确定每个可能未来的识别信号。(3)安排人员在他们的日常工作中观察这些信号。(4)确保你为未来制定的预案在一旦发生的情况下实施。,预设形势发展路线图,可能事件/路径 A（起点）可能事件/路径 B可能事件/路径 C如何发展？某一假定犹
27、豫不决的时候，就说“这依赖于”，又碰到了不确定性。感受上是现实的，但同时并未发生。如果“这依赖于”的想定真的最终得以实现，都知道带来的极大冲击。,预警推演遵循的5个步骤,(1)确定关键问题；(2)确定驱动力和一簇类似的东西；(3)依据驱动力设置预想或虚构的事件；(4)研究和填补由于预设情境而产生的情报空白；(5)根据新信息修正情境设定。,发现和确定信号,情境 A（信号、信号集、信号序列）情境 B情境 C,确定性-预警,判断情境的确定性预测时间预警,构造预案,为可能的情境构造预备方案方案（战略）推演测试方案（战略）张力,历史有惊人的相似性,911事件美国畅销小说作家汤姆-格兰西的小说，在这本十年
28、前出版的小说中，描写了恐怖份子驾驶飞机撞向白宫。可是几年前发生911事件后，美国高层从白宫到国务院，国会到中央情报局、国防部几乎都觉得不可思议。总统命令显示了汤姆克兰西预知未来的眼光，小说描述日航747客机从杜勒斯机场起飞，自杀性攻击美国国会山，这情形竟与“911”恐怖袭击事件中飞机撞向纽约世贸中心及五角大楼惊人地相似。,历史有惊人的相似性,东南亚金融风暴次贷危机诺贝尔经济奖,企业反情报体系和机制构建 实用运作指南,东方策略首席研究员 陈飔（）,2007年11月 北京,企业反情报和商业秘密保护体系培训课程提纲,一、危机与困境二、分解和推演三、企业反情报模式和体系四、应用和讨论五、反情报技巧参考
29、资料 十大经典商业间谍案例,一、危机与困境,商业秘密和企业情报泄露,什么是商业情报、竞争情报、情报什么是商业秘密,这是情报么？,商业秘密的另一种思考,企业竞争情报和商业秘密案例：竞争情报贼惦记要件之一：能为权利人带来利益,裂开的墙缝和打开着的天窗,获取/泄露企业机密信息的途径获取秘密和获取信息五大危机分析：现场、互联网、文献、人际、刨垃圾者案例：网络潜伏着的钓鱼者讨论：情报泄密途径有哪些,情报分析家从那些角度思考问题？,虎视眈眈窃密者,谁在监视你的企业窃密的工具和方法案例：角色交换方法,二、分解和推演,企业秘密泄露和情报行为分析,J-H窗口分析扩展J-H分析企业信息泄露机制分析：跑冒滴漏在哪里
30、企业情报行为和反情报行为博弈,恶意情报行为分析,窥视窃取偷拍网络入侵收买卧底,五大危机攻防分析,长城上的垛口现场文献网络人际刨垃圾者,实施反情报,意识和培训方法和工具体制和执行评价和控制,三、企业反情报模式和体系,企业反情报模式,需求分析和定义刺探者评估弱点分析情报保护策略策略实施,企业整合方情报模型,案例：D-C企业情报保护制度案例：HW公司反情报体系,企业反情报体系和机制构建,战略和培训规划体系设计机制和制度流程和工具执行控制评估,四、应用和讨论,1企业信息发布,案例 老总的谈话讨论,2关键信息确认分类和保护,案例 技术常识讨论,3企业情报弱点分析,案例 谁对情报负责讨论,45大应用方略,
31、案例：流程与单元、发布与展示讨论1角色交换-交换舞伴2内鬼扮演3分类评估4权限管理5人本制度,五、反情报/伪情报技巧,欲盖弥彰,讲大大到让别人不相信，实际上干的就是这个,明修栈道,说这一套，做那一套。暗度陈仓也！,话到嘴边,当然是留半句！只说其一，不说其二。其实，就没有其二。或者肯定不是“顺理成章的”那个第二,参考 层出不穷的商业间谍案件力拓等,很高兴地告诉大家：,我们即将推出（实时监测）中国各地区LED产业热度指数指示各区域生产、材料、技术、研究、厂商、需求、大型工程、区域政策等状况中国各地区、行业LED市场热度指数指示各区域需求、流通、销售营销、消费、应用方面的状况中国LED厂商市场关注度指数,谢谢！,探讨、研究或任何需要，请联络：,01064804808,15910785381,
