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1、供应链管理第一次讨论,组长：张晨飞PPT制作：张晨飞，徐彬滔资料查找：盛琼娴，余婷,啤酒游戏,啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似大富翁的策略游戏。Sloan 管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，这就产生了所谓的牛鞭效应,牛鞭效应,牛鞭效应也叫信息曲解现
2、象。牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户这端向原始供应商那端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。,产生牛鞭效应的原因,（一）供应链的组织结构不合理 在供应链上,常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大,但上游的需求波动却很大的情况.例如,宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现,该产品的零售数量相当稳定,波动性并不大.但在考察分销中心的订货情况时,却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多,而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的.通过进一步研究发现,零售商为了能够应付客户需求增加的变化,往往在历史和
3、现实销售情况的预测订货量上,作一定放大后再向批发商订货,而批发商也出于同样的考虑,进行加量订货.这样,虽然客户需求波动不大,但层层加量订货就将实际需求逐级放大了，导致了牛鞭效应。,（二）需求预测的不准确 供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测,所采用的数据仅限于下游客户的直接定单,对未来的掌握度极,因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量,产生了需求的虚增。例如,某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件,为应付即将到来重大节日的销售不断货,他会在此基础上增加X件,订货量为(1+X%)100件;他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件,因此,向生产商订货的数量就变成了(1+X%
4、+Y%)100件;生产商为了保证供货,必须要按大于该订货的数量进行生产,这样一层层地增加,就导致牛鞭效应.,（三）价格波动当物品价格处于低水平时，顾客常会购买比自己实际所需要大的多的数量，当物品价格恢复正常水平时，顾客由于有足够的库存，则不再会购买。因此，顾客的购买模式并不能反应他们的消费模式。,（四）批量订购企业订货常采用最大库存策略,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货,这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量，并且当各个订货周期重叠时，在同一时间订货，需求高度集中，从而导致牛鞭效应。,（五）限量供应和短缺博弈当市场上某些产品的需求增大时,使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺
5、情况,这引发他们扩大订货量.但当需求降温或短缺结束后,大的订货量又突然消失,造成了需求预测和判断的失误,导致了牛鞭效应。短缺博弈,（六）缺少协作、库存失衡 传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商,其库存责任仍然归供应商,待销售完成后再进行结算,但商品却由分销商掌握和调度.这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权,因而加剧了订货需求加大；由于缺少信息交流和共享,企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力,只好自行多储货物.同时,供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨,只能各自持有高额库存,这导致牛鞭效应。,（七）提前期 需求的变动随提前期的增长而增大,且提前期越长,需求变动引起的订货
6、量就越大,企业由于对交货的准确时间心中无数,往往希望对交货日期留有一定的余地,因而持有较长的提前期,因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应,弱化牛鞭效应的对策,（一）提高预测的精确度 在通常情况下，供应链中每一成员通过他们的计划传递其预测信息。当然，来自下游成员的需求输入，是由他的下游成员需求预测而产生的。对供应链中消费数据的重复过程的补救措施，是在下游到上游的可能状况中确定统一需求参数，一种有效方式是上游和下游实施信息共享，上游应力图获得下游运动过程的需求信息。例如，在美国电脑业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，尽管这些数据并非完全等于销售点(POS)数据，但制造商以这些数据作为
7、与分销商保持联系的重要措施，这种措施可缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异,（二）合理分担库存 联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商的全责转化为各销售商的部分责任，从而使双
8、方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，也有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。,（三）规避短缺情况下的博弈行为 当供应商面临短缺，不是根据订单来分配产品，而是按照比例定量分配订货。如美国通用公司在短缺供应时长期使用这一分配方法。当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博弈”现象达到最高峰。充分享有生产能力及存货信息，能帮助缓解消费者的不安，最终减少博弈中的需求。但是，当出现真正短缺时，享有生产能力信息又显得不足，制造商就可预先与消费者签订销售旺季的定单，这样他们就能调节生产能力，更好地安排生产时间。此外，由于制造商赋予零售商慷慨的退货政策扩大了博弈现象，在毫无惩罚的条件下
9、，零售商将继续扩大他们的需求及取消订单，因此有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应也是有益的。,（四）实现信息共享这是减小牛鞭效应最有效的措施之一.供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息,减少和消除信息的不对称性,准确把握下游的实际需求,（五）缩短提前期 一般来说,订货提前期越短,订量越准确.根据沃尔玛的调查,如果提前26周进货,需求预测误差为40%;提前16周进货,需求预测的误差为20%,而在销售时节开始时进货,则需求预测的误差为10%.因此,缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应,（六）订货分级管理 根据二-八定律划分分销商,对他们进行分别对待,实行订货分
10、级管理,通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率,（七）重视信息技术采用SCM系统中的联合预测,协同计划,预测与补货CPFR,供应商管理库存库存VMI和JITII等技术,就能实时地获得下游的真实需求信息,及时准确地进行订货,消除预测不准和批量订货等造成的牛鞭效应;采用Internet/EDI,电子商务和企业应用集成EAI等技术,能实现业务信息的及时传递与共享,上下游间业务过程的整合与紧密衔接,能有效消除由价格补货,环境变异和短缺博弈等造成的牛鞭效应;运用供应链协同,分销商一体化DI和VIM等技术,能够减少库存失衡和企业间实现库存共享与转运调拨,使它们无需再各自持有高额库存;运用APS管理系统,第三方物流3PL和第四方物流4PL技术,通过计划的优化与准确性或业务外包来缩短采购的提前期,消除牛鞭效应;等等.由此可见,信息技术对消除牛鞭效应起到了不可替代的作用.,（七）实施渠道联合 在供应链中，除了信息共享外，还必须加强上游和下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。,谢谢,
