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1、第十五章 冲突管理,冲突概述 冲突形成分析 冲突管理,一、冲突概述,（一）冲突的概念 1冲突的内涵*其一，冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧，而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态。*其二，管理冲突是行为层面的人际冲突与心理层面的心理冲突的复合。,*其三，冲突的主体可以是组织、群体或个人；冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。,*其四，冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来，它反映了冲突主体之间交往的状况、背景和历史。,2冲突的不同观念(1)传统
2、观念(19世纪末到20世纪40年代),传统观念认为：冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，破坏正常关系，降低工作效率，影响组织目标的实现。因此，必须尽量减少冲突，最理想的状况是避免冲突。,(2)人际关系观念(20世纪40年代末至70年代),冲突的人际关系观念认为：对于任何组织、群体和个人而言，冲突都是与生俱来、不可避免的客观存在。冲突既无法避免又不可能彻底消除，但冲突并非传统观念认为的那样，一定是坏的、消极的、破坏性的，冲突有着对组织或群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。,(3)相互作用观念(20世纪8
3、0年代以后),相互作用观念认为：冲突对于组织或群体既具有建设性、推动性等正面属性，又具有破坏性、阻滞性这类的反面属性。没有冲突，过分融洽、和平、安宁的组织或群体容易缺乏生机、活力和创新精神。相反，适当的冲突能够刺激组织或群体的活力、生机、创新，成为促进组织变革，保持旺盛的生命力的积极动力，从而提高组织绩效。,（二）冲突的特性与影响,1冲突的特性(1)冲突的客观存在性。冲突是一种不以人们意志为转移的社会现象。(2)冲突的主观知觉性。当客观存在的分歧、争论、竞争、对抗等现实状况反映成为人们大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人们进入紧张状态时，人们才能知觉到冲突。(3)冲突作用的两重性。冲突对于组织、
4、群体或个人既具有建设性、有益性；又具有破坏性、有害性。,2冲突的影响（1）冲突对绩效的影响,当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗、甚至分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存。当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，会进入变革困难，组织发展停滞不前，难以适应环境的低绩效状况。,(2)冲突的积极影响作用,其一，冲突能够充分暴露出往常被人们忽视的问题和矛盾。其二，冲突就如一个出气口，可以使冲突各方以一定的方式发泄内在的不满情绪。其三，适当的冲突能够促使组织机制不断完善。其四，适当的冲突可以促进竞争 其五，组织间的冲突，能够降低组织内部矛盾的重要性，增加组织内部凝聚力 其六，冲突可以促进联
5、合，共求生存其七，当冲突各方实力相近，一定程度的冲突时，可能由于冲突水平的控制，求得冲突和冲突各方的长期相对的稳定。,(3)冲突的消极影响作用,其一，冲突会在人们情绪和心理上产生巨大的压力，阻碍或扭曲处于冲突中的个人对于事物、矛盾的认知和判断，导致个人行为的失常和不稳定，进而降低组织效率，危害个人的身心健康。其二，冲突会冲击组织制度和规范，离间人际关系和组织关系，紊乱组织秩序，严重影响人们的工作责任感和组织忠诚度，降低人们的工作满意度，从而导致组织整体绩效下滑。其三，持续的冲突(主要是功能失调破坏性冲突)和难以很好解决的冲突，不仅对组织的资源浪费极大而且会极大地“杀伤”组织绩效，损害组织整体实
6、力。,（三）冲突的分类,以冲突对组织的作用性质为依据以冲突呈现的基本形式为依据以冲突表现的激烈性程度为依据,二、冲突形成分析,（一）冲突的层次 组织中的冲突可以分为个人(体)层次、群体层次和组织层次这样三大层次的冲突。图 组织中的冲突层次,1个体层次的冲突,个人内心的冲突。这种层次冲突发生于个人的内心或内部，常常涉及个人某种形式的目标、价值、判断、认识或感情等冲突类型。个人角色冲突。个人在社会组织中的角色通常是指个人在组织中所处的位置，必须执行的一组相关活动，以及被要求承担的职责和表示出的形象等。人际间冲突。人际间冲突又叫个人与个人之间冲突或人际关系冲突，主要是指两个或两个以上个人在其认识、态
7、度、价值观、行为或所追求目标的矛盾、分歧和不一致时，所发生的对抗或对抗性行为方式。,2群体层次的冲突,群体内部冲突。群体内部冲突包括群体内部个人之间的冲突和个体成员与群体之间冲突两种情形。群体间的冲突。群体间的冲突一般指的是组织内部群体或团队之间在相互交往和互动过程中，由于诸如强调自身的立场观点、利益，忽略对方和共同的利益等多种原因，彼此间发生分歧、争论、对抗行为，使得相互关系出现一定程度的紧张状态并为双方所意识到的对立情形或现象。,3组织层次的冲突,组织内的冲突。包括了个人层次冲突和群体层次冲突的所有类型，再加上个人与整个组织之间的冲突。组织之间的冲突。当发生关系的组织之间由于目标、利益的不
8、一致，市场、资源、人才等的竞争(或争夺)而形成矛盾、对立、对抗时，就会发生组织之间的冲突。,（二）冲突的根源,人的个性 对有限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色的冲突 追逐权力 职责规定不清 组织变动 组织风气不佳,（三）冲突的形成过程,图 冲突过程,冲突的上述5个阶段也可以看做冲突形成过程中循序演进的5种不同冲突形态或5种不同性质的冲突、升级、演变、反馈的闭环过程来认知。,1潜在冲突或冲突的潜伏期阶段。潜在冲突阶段是冲突的萌生阶段，又称为冲突的潜伏期，主要表现形式为发生交互关系和互动过程的不同主体，彼此间存在和积累了能够引发冲突的一些前提条件。2知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段。知觉冲突阶
9、段又称之为冲突的认知期，是冲突主体对冲突的条件和根源（潜在冲突）的认识和感觉阶段。3意向冲突或冲突的行为意向阶段。意向冲突阶段又称为冲突的行为意向阶段。在此阶段，冲突主体在知觉冲突的基础上，依据自己对冲突的认识、定义和判别，开始酝酿和确定自己处理在冲突中的行为策略以及各种可能的冲突处理方式。关于人们处理冲突的主要行为意向，一般有以下5种形式：竞争 协作 折衷 回避 迁就,4行为冲突或冲突的显在阶段。行为冲突阶段又称为冲突的行为阶段或冲突的公开表现阶段。进入此阶段后，不同的冲突主体在自己冲突行为意向的导引或影响下，正式作出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志，试图阻止或影响对方的目标实现，努力实现自
10、己的愿望。5结果冲突或冲突结果的影响阶段。在此阶段中，冲突主体之间的行为导致了冲突的最后结果，冲突的最后结果又会间接或直接地影响到冲突的主体，并反馈形成新冲突的前提条件酿造新一轮“潜在冲突”。,三、冲突的管理,（一）冲突管理的基本概念1冲突管理的基本含义 广义的冲突管理包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作，也就是对于潜在冲突知觉冲突意向冲突行为冲突结果冲突的全过程进行研究管理。狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。,2冲突管理的基本原则
11、,倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制于适当水平的原则。实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决冲突的原则。不走极端，持中、贵和的处理冲突原则。具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则。,（二）冲突管理的基本策略1冲突管理的5种基本策略,冲突管理或冲突处理的策略模式已有多种，应用最广的通用策略模式是美国行为科学家托马斯(KThomas)用二维空间描述的冲突模式。,(1)竞争策略(强制策略),竞争策略又被称为强制策略，是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。竞争策略的常见表现情形有：产生“赢一输”局势 敌对争斗 迫使对方认输 运用权力等优势以达到自身目的。竞争策略经
12、常发生或常被使用于以下场合：冲突各方中有一方具有压倒性力量；冲突发展在未来没有很大的利害关系；冲突中获胜的成本很高，赢的“赌注”很大；冲突一方独断专行，另一方则消极而为；冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分；冲突一方或多方坚持不合作立场。,(2)回避策略,回避策略是指既不合作又不武断，既不满足自身利益又不满足对方利益的冲突管理策略。回避策略的常见表现情形有：忽略冲突并希望冲突消失 以缓慢的程序节奏来平抑冲突 思考问题，该问题不作为主要考虑对象或将此问题束之高阁 以保密手段或言行控制来避免正面冲突 以官僚制度的政策规则作为解决冲突的方式方法。回避策略常被使用或经常发生在以下场合：冲突主
13、体中没有一方有足够力量去解决问题；与冲突主体自身利益不相干或输赢价值很低；冲突一方或多方不关心、不合作；彼此缺少信任、沟通不良、过度情绪化等，不适合解决冲突。,(3)合作策略,合作策略指的是在高度合作精神和武断的情况下，尽可能地满足冲突主体各方利益的冲突管理策略模式。合作策略的常见表现情形有：解决问题的姿态 正视差异并进行思想与信息的交流 寻求整合性解决方式 寻找“双赢”的局面 把冲突问题看做是一种挑战。合作策略经常被使用或经常发生于以下场合：冲突双方不参与权力斗争；双方未来的正面关系很重要，未来结果的赌注很高；双方都是独立的问题解决者；冲突各方力量对等或利益互相依赖。,(4)迁就策略(克制策
14、略),迁就策略又被称为克制策略或迎和策略，指的是一种高度合作且武断程度较低(不坚持己见)，当事者主要考虑对方的利益、要求，或屈从对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿的冲突管理策略。迁就策略的常见表现情形有：退让或让步 屈服或顺从 赞扬、恭维对方 愿意改进关系，提供帮助。此策略常被使用的场合为：各自利益极端相互依赖，必须牺牲某些利益去维持正面关系；力量过于悬殊，希望以让步换取维持自身利益或在未来其他问题上的合作；己方缺乏使用其他策略处理冲突的能力；己方对冲突结果的期望值低或低度投资，采取消极的或犹豫不决的态度。,(5)妥协策略,妥协策略指的是一种合作性和武断性均处于中间状态，适度(居中)的满足自
15、己的关心点和满足他人关心点，通过一系列的谈判、让步，避免陷人僵局，“讨价还价”的部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。妥协策略的常见表现情形有：谈判 寻求交易 寻找满意或可接受的解决方案。妥协策略可能发生或经常使用于以下场合：冲突双方无一方有能力包赢，从而决定按各方所见的有限资源和利益来分配(结果)；双方未来的利益有一定的相互依赖性和相容性，有某些合作、磋商或交换的余地；双方实力相当，任何一方都不能强迫或压服对方；双方各自独立，互不信任，无法共同解决问题，但赢的赌注较多。,2冲突管理策略的有效性,表8-1 冲突管理基本策略的有效性,续上表：,续上表：,（三）冲突管理的方法1冲突管理的过程,冲突
16、管理的整体过程可以概括为由冲突认知、冲突诊断、冲突处理、冲突效果和结果反馈5个环节所组成的闭环系统。,认知环节是冲突管理的起始环节。此阶段重在调查研究，搜集资料。诊断环节是进行冲突管理的前提。若无有效的冲突诊断，找不准冲突的病症、病因，则冲突管理方法与手段再高明，也难以成功，甚至可能因为“误诊”而“坏事”。处理环节是实施冲突管理，实际干涉、调控冲突的行为活动环节。冲突管理者需要根据诊断环节的工作结果或“诊断结论”，开具冲突解决的“药方”，选取恰当的冲突处理方法，来实际处理冲突，争取理想的冲突管理结果。效果环节是指冲突行为产生客观结果和影响时的冲突管理环节，对于冲突结果的管理主要是对其冲突的结果
17、和影响，以及冲突管理的成效进行评价、衡量，并反馈到冲突管理的认知等环节。反馈环节主要是把冲突的结果与结果分析情况传递给冲突的认知等环节，借以调整修正各环节的方式方法，纠正偏差，以利“再战”。,2冲突管理的技术方法(1)预防有害冲突的方法,合理选人，优化结构。共同利益导向，把“蛋糕”做大。建设组织文化，诱导组织风气。信息共享，加强交流。推行工作分析，责权利界定清晰。强化整体观念，建立系统的考评体系。实行工作轮换，提高换位思考能力。加强教育培训，提高人际关系处理技能。,(2)激发功能正常冲突的方法,改变组织文化来激发冲突。强调差别和利害比较来激发冲突。改革组织结构，打破现状来激发冲突。利用信息和信
18、息沟通渠道来激发冲突。利用“鲶鱼效应”激发冲突。强调群体间界限，倡导“内和外争”来激发群体间冲突。,(3)处理有害冲突的方法,熟知基本冲突处理风格，理性对待和解决冲突。区分冲突，审慎选择所要处理的冲突。评估冲突根源和当事人。选择与冲突特点相适宜的冲突解决方式。冲突的常见处理方式有：a冲突双方自助式解决冲突。b冲突双方代理式解决冲突。c第三方调停式解决冲突。d第三方强制式解决冲突。,上述冲突处理方式在实用上不应局限在单纯、孤立的使用，有时需要交叉或复合使用效果更佳。,转移目标或目标升级。教育和训导。改革组织结构，重组群体。选择最适当的策略方法。缓解法。正视法。,注：文本框可根据需求改变颜色、移动
19、位置；文字可编辑,POWERPOINT模板适用于简约清新及相关类别演示,1,2,3,4,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,目录,点击添加标题,点击添加标题,点击添加标题,点击添加标题,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,
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