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1、关于公司“产品经理负责制”推进方案的建议规划与技术战略部2014.6,附件一,6月10日下午，在商贸中心B08会议室，由林常务副总、阳副总工组织了平台部门参加的产品经理推进讨论会，规划与技术战略部（陈晔、王文生、陈方春、王松林）、发展管理部（寇化梦、何心坦、杨春燕）、人力资源部（何全勇、姚欣）、财务部（沈云岸、龙恒明）参加了会议。会上，各单位汇报了近期产品经理负责制推进存在的问题和建议。林常务副总提出了下一步工作思路，会议建议了产品经理负责制新的推动重点和方向。,背景,互联网,跨界竞争生态竞争模式颠覆技术更新快速反应,智能战略,洞察能力执行能力产品主义快速反应快速迭代,组织文化流程,*产品经理
2、负责制是改革是否成功的标志,适应,支撑,2014年公司深化改革第一阶段实施方案,回顾,2014年2月11日 批准关于“产品经理负责制”推行框架方案的请示,2014年3月19日 发布红头文件关于成立“产品经理负责制”领导小组及推进小组的通知,2014年3月27日 发布关于发布“产品经理负责制”公司级管理指引,2014年5月8日 提交关于“产品经理负责制”推进方案调整的报告,今日 再次提交关于长虹“产品经理负责制”推进方案建议,提出产品经理定位、资质、待遇、授权、资源保障、核算、绩效、推进策略等推进内容,明确试点单位、试点项目、产品经理人选、推进团队等,平台部门深度参与机制、体制建立，提出指导原则
3、，协助试点单位细化操作,结合赵董事长指示，调整推进方案，以新的重点业务CHIQ2产品试点，准备招聘产品经理,存在的问题,干部参与度低,各种各样的困惑和疑问,两套机制并存,认识不统一,符合条件的人才,职能经理的定位,当期的经营压力,财务核算成本增加,放权与集中的矛盾,矩阵管理的效率,长期形成的行政文化根深蒂固,虽：困难重重但：必须破题,因为产品经理制是公司深化改革的重要举措之一，公司上下都在观望与期待。,思考,关于“负责制”,思路一：为了界定责任，以压力促活力,思路二：为了鼓励创新，以动力促活力,【我们的认识，从思路一发展到思路二】,思考,真正的“互联网思维”是什么？,快速决策、快速行动,跳出行
4、政体制和传统思维,【公司当前急切需要新的增长点，是急中之急，重中之重，但机会稍纵即逝】,【高手在民间，在体制外，不仅专注于传统旧业务，更要寻找新业务】,思考,寻找增量,我们的初衷：,激发创新,培养人才,思考,产品划分：公司难以统一界定，因此存有多种划分方式：品牌、形态、功能、客户,产品经理定义：与BU总经理签订绩效合同，负责特定目标市场的产品全生命周期管理的经营负责人，经营一个模拟“mini company”，对BU总经理负责。,以传统主营业务为主，产品经理放在BU层面，问题较多,阻力较大（长期行政文化、组织惯性、既得利益者不愿冒险等）影响较大（当期业绩、不确定性、抵触等）难度较大（人才缺少、
5、核算不清等）,旧思路,因此，建议产品公司传统旧业务由产品公司主导推行产品经理负责制，公司不统一设定模式，平台部门参与和配合。,解决主观能动性减小对当期业绩影响,建议,产品：明确的商业模式及可以实现的商业目标所构成的业务,产品经理：是业务的提出者和实施者,也是一个把业务当作事业的创业者,以新业务为主，产品经理放在公司层面，优点较多,阻力较小（新业务，束缚少）影响较小（正面：失败可承受，负面：对组织文化改造力不足）,新思路,因此，建议公司以增量业务为主试行产品经理负责制，有助于抓住商业机会，建立新的机制，形成产品经理负责制成套制度的示范。,互联网思维更彻底，可能设计更开放的机制，激发动力，鼓励创新
6、公司层面关注增量业务,建议,公司层面根据战略明确划定支持领域，员工提出并论证全新业务机会，以产品经理负责制模式推进，配套建立公司相应的项目筛选决策、资源配套、股权激励、顾问辅导机制，激发创新活力，寻求新的业务增量，树立标杆，引导产品公司传统业务逐渐建立公司产品经理负责制。,综上：1.凡新业务（限：外部销售收入增量的业务），均在股份公司主导下实行产品经理负责制。（在产品公司下已开始论证或正在形成中的新业务，对产品公司经营资源依赖性较弱的，可剥离至股份公司，按产品经理负责制推进。）2.产品公司传统旧业务，均在产品公司主导下实行产品经理负责制。,建议,问题:1.存在产品公司主导的产品经理负责制推动力
7、度和进度滞后的可能，建议公司向重点产品公司下达推进目标和要求，对产品公司“一把手”实行事件考核。2.建立产品经理负责制机制是一个系统工程，产品公司单独突破制度有障碍，建议平台部门根据产品公司需要，提供配合和支持。,公司层面主导的产品经理负责制,产品公司主导的产品经理负责制,新业务或衍生业务,全新业务,电视、空调、冰箱,剥离,对增量业务实行产品经理制的建议,业务提出,业务实现,公司化,业务运营,技术平台部门、资源管理部门,商业计划书,产品,股权激励,业务目标跟踪,人力资源部资产管理部,发展管理部,责任单位,评审点,评审点,商业模式商业目标,硬件软件服务团队,人力资源资金资源场地资源时间资源,股权
8、比例现金增持退出模式,绩效管理对赌增持,真正的全生命周期管理,产品经理,外部销售收入增量,关键：初创阶段资源配套机制和成长阶段的利益分配机制,建议,业务提出,业务实现,评审点,行政化,非行政化,非行政化,1,2,1,政策吸引力足够大，员工动力足够强，创意和项目足够多,2,组织明确、流程明确、标准明确，产品经理可以看清预期,3,3,公司投入充足资源寻找增量业务，产品经理足以自主决策,项目定位：公司级新业务机会项目产品经理调离原单位，关系挂靠规划与技术战略部公司统一规划、分配项目孵化室公司统一配置人力资源,决策委员会（顾问委员会）：5人规划与技术战略部协助、组织评审会议以开放的互联网精神，建立项目
9、筛选标准,场地：公司分配孵化室资金：预算管理制时间：基于市场明确的团队组建、管理机制：团队整体化转机制,初创阶段,建议：将技术中心某一层楼进行划分改造，用于公司增量业务的孵化项目，实行产品经理负责制。,建议,初创阶段优惠政策：,维持岗位薪酬员工身份不变公司级孵化项目行政关系暂时挂靠平台部公司提供研发场地公司调配人力资源公司承担研发资金利用公司研发平台公共资源、政策支持公司高层担任顾问业务独立决策,成长阶段优惠政策：,将业务进行股份制公司化产品经理直接获得股份10%产品经理另须现金购买股份？%（待定）项目团队可优先购买？%股份（待定）员工身份不变“对赌”机制，赌赢：团队继续增大持股聘产品经理为公司首任总经理公司高层担任顾问,公司出台相应制度，明确上述优惠措施，鼓励产品经理们干一份“从无到有”的事业，公司从高层到部门都充分关注、扶持入孵项目，打造“百花齐放”的创新土壤。,建议,一份事业,产品经理是,而不是,一份工作,
