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1、零售渠道连锁体系化运营方案,成都世纪航标企业咨询管理有限公司2011年3月,1,2,零售业及通讯行业的演变过程,3,4,电信渠道典型特征分析,电信渠道建设模型,5,连锁化运营路径与问题解决预案,目录,服务团队,1,零售业及通讯行业的演变过程,第一次革命,第二次革命,第三次革命,店面销售品类的的扩充：店面由销售单类产品向增加关联互补性商品扩充背景：工业化大生产带来的商品丰富驱动力：满足了消费者一次性充足购买的需求，增加了商家盈利来来源典型代表：19世纪中期法国百货商店的形成,店面经营转变；店内各商家独立销售转变为统一的店面经营背景：经济危机要求流通领域关注低成本运营驱动力：满足消费者购物时间缩短
2、的需求；提升商家的综合盈利典型代表：美国的超级市场发源,从单体店向组合店发展：通过集约化管理实现跨区域高效运营背景：战后的全球经济恢复，市场竞争活跃，作为充分竞争的零 售业低成本运营成为影响企业间竞争力关键驱动力：解决消费者分散性与企业经济性之间的矛盾典型代表：20世纪中期，家乐福沃尔玛,连锁运营是零售业经营模式的第三次变革,零售行业向连锁化运营发展是现代化大生产的组织管理原则及规模运营模式向流通领域延伸的必然结果,批发+个体为主（90年代初中期)个体户向家电批发市场进货，依靠厂家零售，自然消化库存,直营商专卖店（90年代中期末期）以TCL为代表的自建营销网络，催生了二、三级市场直营商的出现,
3、大连锁发展盛行(2004年以后)国美电器、苏宁电器、三连商社、上海永乐、江苏五星5家家电专业连锁企业店铺数平均每年以43%的速度递增；2005年市场份额占有率达到46%,第一个阶段,中国百货渠道之变,连锁起步扩张(90年代末2004年)专卖店、直营店高成本运营难以持续，以国美、苏宁、永乐、大中、五星等为主的区域化连锁企业迅速崛起，成为零售的主力渠道,第二个阶段,第三个阶段,第四个阶段,通讯行业与众多零售业一样正高速向连锁经营模式演进（1/2),大商场投资热潮(19世纪末到20世纪初)大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。,区域连锁商业形
4、态形成(20世纪中期21世纪初)2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个,企业平均拥有铺面15个，连锁企业实现的销售额达到2300亿元。呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势,第一个阶段,连锁巨头加速垄断，区域超市向便捷式连锁转型（本世纪初开始)国际连锁巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙对中国大型超市形成垄断成都的红旗、WOWO；济南的统一银座；深圳百里汇、北京快客等社区便利连锁店加速发展,第二个阶段,第三个阶段,中国家电渠道之变,运营商主导零售市场（1987年1996年)零售处在运营商的主导经营阶段。运营商的营业厅在整个手机零售市场上占90%以上,零售渠道形成(1
5、997年2004年)垄断经营的打破，手机品类的丰富，促使各式各样的零售店在相对集中的区域迅速增加，但主要以品牌专卖店、独立店、大型卖场店等形态出现,连锁化迅猛扩张阶段(2008年)利润率持续下滑、竞争的加剧引发一批零售终端倒闭并向区域性连锁集中连锁零售商利用规模性来降低成本、获取利润 迪信通，协亨、中域等专业手机连锁从区域走向全国,第一个阶段,手机零售业的发展,零售渠道多元化阶段(2005年2007年)上游技术壁垒被突破，产品严重过剩，整体利润下降；零售渠道多元化迅猛发展，手机零售进入百货市场和超级市场，出现网站销售等形势，同时大卖场向区域连锁经营扩张演变,第二个阶段,第三个阶段,第四个阶段,
6、通讯行业与众多零售业一样正高速向连锁经营模式演进(2/2),以四川为例,配送中心,总部,门 店,连锁企业由总部、门店和配送中心构成,连锁运营的组织结构和基本特征(1/2),总部是连锁店经营管理的核心主要职能：市场调研、商品开发、促销策划、采购配送、财务管理、质量管理、经营指导和教育培训等,配送中心是连锁店的物流机构主要职能：承担着各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输和送货等任务,门店是连锁店的基础，主要职责:按总部指示和服务规范的要求，承担日常销售业务,管理规范化,组织联合化。,经营一体化,作业专门化,店面规模：由一个总部（店）和10个以上门店（或分店）构成的相互策应的有机的“联
7、合体”关联关系：每一家连锁分店所经营业务不同程度地受总店的控制,专业化分工：各个经营分支作业安排上实行专业化分工总部负责管理并通过配送中心进行集中进货和配送门店负责分散销售，实行购销分离.管理职能线明确：包括经营规划与政策的制订、门店开发与设计、商品配置与陈列、采购与配送、库存与保管、财务与会计、人事与培训、促销与广告宣传,经营统一化：不再是传统的分店式经营，而是通过“克隆”的方式，实行经营统一化经营理念统，即各连锁分支的市场定位、企业文化、信息传播、营销策划等的统一视觉识别系统，即店名、标志、商标、店貌、装饰、陈列、商品及设备等的统一经营行为，即经营方式、服务准则、行为规范、管理标准、岗位操
8、作和营销策略等的统一,规范化管理：在管理方式上不是“单店管理”,有一套规范化的管理制度和调控体系,四个基本特征,连锁运营的组织结构和基本特征(2/2),2,电信渠道典型特征分析,电信进入移动业务起步较晚，在初期依靠融合业务驱动规模扩张，形成了依托于业务的扁平化渠道，在融合业务驱动力逐渐减弱的背景下，单卡和终端的销售必须回归行业普遍规律经调研发现，电信渠道明显具备以下四个特征：一、店面集中度低二、单店能力弱三、盈利结构不合理四、代理商仍然停留在个体经营管理阶段,代理 商：缺乏持续扩张的能力和实力分公司：目前多数分公 司渠道建设资源严重不足,电信渠道典型特征分析(1/4),一、店面集中度低,电信渠
9、道典型特征分析(2/4),网点销售能力弱且主厅销售占比高,二、代理商的单店能力弱,例：南充科瑞达店面数13个销量分布一个店面销量为300台其余12店为700台，则12店的单店产能：58台/月，同时12店的人均产能为17台行业的人均最低产能为27.5台/月,三、代理商盈利结构不合理,65%-70%,20%-23%,3-5%,2-5%,例：南充科锐达终端利润加业务酬金终端收益：58台/店/月*100元/台=5800元/月业务酬金:65000元/月13店=5000元/店/月业务酬金占收益的50%,收益来源单一，电信业务酬金成为代理商生存和扩张的主要支撑,G网的行业标准结构,电信渠道典型特征分析(3/
10、4),四、电信代理商仍然停留在个体经营管理阶段,1、没有完整的经营管理队伍 例：南充科瑞达13个店面，职能层面只有老板1人，财务1人，库管1人；2、夫妻店、亲友团在网格店中较普遍 例：绵阳的网格代理商如乐天普遍月均盈利水平在5000元左右/厅，而厅店的人员结构多为自 身的亲友3、代理商独立发展意识弱 例：绵阳代理商以开店赚工资的心态普遍，1个网格厅或两个网格厅对应一个代理商的现象较 为普遍 南充天财有1个店面1个网格厅，在主营厅有3节专柜；总销量450台/月；其中主厅专柜销量 270台/月，代理商表示如果失去主厅专柜，就退出通信行业,单店经营管理的四方面弱点,目前以单店经营管理为主的渠道模式，
11、决定了资源投入与效益不能成比例:,发言权弱：在渠道链中发言权较弱,不能有效整合厂商资源,竞争力低：在市场竞争中，竞争力低下，抗风险能力低,关注单店盈利：单店经营主体对单店盈利比较关注，所以不愿投入更多成本拉动市场，呈现目前的等靠等靠要的背景状态,服务职能很低：单店经营关注的重点是销售盈利，而弱化服务的职能；而就通信行业的发展趋势看，服务是一个体现竞争力最重要的指标,电信渠道典型特征分析(4/4),3,电信渠道建设模型,电信渠道变革五目标,三、渠道运营专业化 选择性培育代理商的专业化管理与运营 能力 加快培训以3G体验为中心的销售能力,三、资源投入社会化 渠道扩张的方式由电信为主向社会资源为主转
12、变,二、网点经营规模化 按市场原则推动经营主体兼并整合，形成网点规模经营,一、网点布局结构优化 改善网点布局结构，加快扩张以终端 销售为主的开放性渠道,五、电信角色转化 电信由市场主导者的角色向监管者转变,电信渠道变革的目标和方向,电信连锁运营模型：有四个基本纬度，其中最重要的是网点多形态组合和3G体验营销，这是形成具有电信特色的差异化零售连锁渠道的核心,一网点规模化,四基本维度,在网点数量上：加强集中度，在区域市场连锁运营的代理商店面数不低于5个在单店的销售额上：有多种品类来源,以现有店面形态为基础，充分利用电信业务、终端双驱动发展模式，在一个连锁体系中，包含各类形态的网点，形成多渠道组合，
13、使网点的功能形成差异化以覆盖不同的客户群,三作业专门化,四经营标准一体化,二多形态组合化,配备9类且能从总店延伸到分店的专业管理职能队伍：经营规划与政策的制订、门店开发与设计、商品配置与陈列、采购与配送、库存与产品运营、财务与会计、人事与培训、促销与广告宣传、服务品质管理,经营理念：即各连锁分支的市场定位、企业文化、信息传播、营销策划等的统一视觉识别系统：即店名、标志、商标、店貌、装饰、陈列、商品及设备等的统一经营行为：即经营方式、服务准则、行为规范、管理标准、岗位操作和营销策略等的统一,目前通信业的零售渠道连锁体系中，无论是专注于通信行业的全国性连锁迪信通、省级连锁龙翔、迅捷、协亨等，还是家
14、电兼营的国美、苏宁；从职能形态上来看,经营模式：均以“单一的销售驱动”为主网店分布：在市场的分布为“集中商业区”软硬件建设：无论从软硬件均还停留在2G时代,根据市场的发展方向，电信目前的渠道分布较宽、主营厅具有较强的全业务能力优势，为我们打造具有电信特色的差异化连锁渠道体系提供了有利条件,打造具有电信特色的差异化连锁渠道体系,建设差异化连锁渠道模型：,打造具有电信特色的差异化连锁渠道体系多形态组合和3G体验营销,以3G体验式营销与服务便捷为核心以2G终端销售和服务为主，转变为以3G体验式营销与服务便捷为核心，在巩固融合的基础上，抢占以3G体验式为主的移动互联网市场，从而充分适应ARPU值的提升
15、方向。,多形态组合式连锁渠道的优点：除具有一般连锁渠道所具备的运营、成本、资源、标准化四大优势以外，还具有以下优势,与消费”分散化“趋势相适应：从商业中心、到副中心、再到社区，不同类型的渠道在相对集中的区域市场相互交错，从不同的功能和形态对消费者和竞争对手的连锁渠道进行形成多层包围圈盈利来源多元化：既弥补卖场盈利模式单一，又弥补社区营业厅靠融合业务拉动达到瓶颈的问题综合抗压力提高：业务与服务渠道和终端销售渠道的组合，增强渠道的抗风险能力寡头垄断不易形成：多形态组合的连锁，对运营能力要求高；很难像迪信通 单一卖场型扩张的速度快。所以很难形成像移动的龙翔和迅捷全省的寡头垄断，便于减弱他们的议价能力
16、多形态组合式连锁渠道的竞争优势中国移动的连锁渠道多分布在商业中心，同时多为单一的销售型渠道，盈利模式单一；电信的多形态组合式连锁渠道恰是竞争力极强的组合拳,以3G体验式营销与服务便捷为核心的硬件建设,纵观不同行业，零售连锁的经营模式是在产商品高度丰富、客户需求活跃、市场竞争激励的状况下，渠 道经营主体通过较长时间的积累而产生的内生性行为的结果四川电信以主导者的身份推动现在C网代理商在有限时间内转变，必然存在代理商思想层面认识不足、能力储备难以跟上、操作效果短期提升较慢的困难或风险,一、区域零售连锁从发展来看，都需要具备以下条件：（一）市场化形成与电信主导推动之间的困难1、商品的丰富度高2、市场
17、需求量大3、市场竞争激烈4、经营主体的内生性动力强5、经历较长时间完成（二）零售商现有能力与经营零售连锁不匹配的困难6、经营主体的经营能力7、零售商逐渐打造出一支专业化分工协作的团队8、标准化、流程化的生产管理,区域零售发展需具备的条件（1/2),区域零售发展需具备的条件（2/2),二、区域零售连锁从发展来看，可能带来以下后果（一）现有利益主体与新利益主体之间的冲突风险1、市场格局发生颠覆性变化，大部份原有零售业主被淘汰出局2、短期内经营较差的零售商在失去扶持的情况下，退出市场的风险3、新的代理商能力成长缓慢，短期内生产经营指标完成的风险（二）新的利益主体与运营商之间争取市场话语权的冲突风险4
18、、区域市场形成新的寡头，与厂家、运营商的话语权大大增强5、零售商逐渐形成自有品牌，有一定数量的忠诚客户,零售连锁渠道运营推广需要具备的几个条件明确的网点建设路径明确建设位置：区域市场重新实施网点布局规划明确建设规范：明确不同类型网点定位与建设规范明确建设资源：建立驱动代理商新开店的激励机制配套提升代理商和电信的能力明确选择能够扶持代理商的标准与市场化操作方法解决代理商的持续能力提升路径（组织机构、专业能力、标准化作业操作手册）解决电信的渠道管控能力(服务标准、考评制度与执行，市场引入与 退出机制）,(以眉山现业城区为例),电信打造区域连锁面临现有代理商观念、实力、能力以及电信自身资源、渠道机制
19、建设、渠道管控 体系及能力配套等诸多困境新型模式的打造必然对现有利益主体带来重大影响，导致困难、阻 力、风险并存，在面上实施的难度巨大,区域零售渠道连锁化运营实现节奏建议（1/2),区域连锁化运营大面积推广建设所必须的3个要素：模型+标准+能力,区域零售渠道连锁化运营实现节奏建议（2/2),建议选择性试点，树立榜样示范，以市场化操作的方式进行，边操作边探索，逐步分期分批推广,投放鮎鱼打造样板,激活现有渠道主动转型,路径,一,二,策反G网的代理商,四,进一步开放合作，引入具备竞争力的社会力量,三,区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(1/6),区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(2/6
20、),途径一 投放鮎鱼打造样板,区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径（3/6),途径一 投放鮎鱼打造样板,条件要求有成熟的能打造成全业务卖场的厅店作为启动点1、以便示范标杆的快速打造和运营标准化模板的建设2、以便作为按照连锁化运营模型进行网点扩张的基地和资源保障 分公司和代理商能找到合适的便于培育的人才参加到运营项目组，便于传帮带,风险与解决预案,适用的分公司：用户规模较小的区域市场，如眉山市场地域比较大，便于进一步划小的区域市场，如成都,区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(4/6),途径二 激活现有渠道主动转型,区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(5/6),途径三 进一步开放合
21、作，引入更多具备竞争力的社会力量,区域连锁化网点规模化与效益兼具的建设途径(6/6),途径四 策反G网的代理商,对等开店的机制：一个主厅独家经营的代理商，需要对等开设的厅店数量计算方式为：新增的数量=区域主厅总年毛利润（160%）区域新开店的平均费用（转让费装修费房租）备注：区域主厅总年毛利润是指按照完成预期的经营指标，根据现有的平均盈利状况，预测出一年的毛利润60%是指厅店用以维持正常运转需要的最低经营成本保障,眉山分公司主营业厅独家经营者需要对等新增网点数量为：新增的数量=360万元（160%）35万=4个店 即：通过主厅一家经营，通过资源置换撬动，可以要求代理商开4个网点,以眉山为例,实
22、体资源置换的操作方案以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（1/3),以优质店面（终端销售好位置优的主厅或电信自有天翼专营店）的经营权为资源，引导代理商建设与之 相匹配的网点建立“对等开店”和“开店成活”的考核机制，引导代理商资源的有效投入，以扩大有效网点的建设规 模,主厅的房租和装修由各分公司先期投入，并根据主厅经营者的业绩考评结果核定是否征收及征收的数额，考评的关键指标：主厅业绩占50%，新增厅数量占50%,新开店的位置需要符合区域市场的网点布局规划，以形成有序竞争新开店的类别要符合区域市场的功能布局规划，以形成消费结构的互补,“开店成活”的机制,主厅租金减免政策将主厅租
23、金分为三部分：1）主厅指标考核占50%（含号卡、终端、服务三个指标）2）新增厅店数量考核 占30%3）新增厅店业绩指标 考核占20%,主厅的业绩计算方法取该主厅2010年3月1日至2011年2月28日的月均值分公司连锁运营打造区域内的业绩增长率为招标的标底放号量和终端量，其中3G终端销售占比不得低于50%,新增厅补贴转让费、装修费、房租费由定标成功的代理商先期投入，分公司根据主厅经营者不同类别的网点按照统一的渠道网点分级分类管理办法，实施业绩考核，并将考核结果与门店补贴和酬金激励挂钩,实体资源置换的操作方案：以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（2/3),1)现有的具有独立
24、法人资格（非个体的）渠道合作伙伴 2)有志于与四川电信共同发展、共同开拓创新的社会通信业代理商,招标对象,招标考核维度,将主厅变为一家经营的方式为公开招标,实体资源置换的操作方案：以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（3/3),1、新建门店所需资源不足的困难 预案思考：考虑优质自有门店置换、成本置换和专业资源置换2、采用电信自有门店资源置换时，可能带来短期销量与服务质量下滑的风险 预案思考：置换后，加强指导跟进3、采用主营业厅实行资源置换导致电信公司对主厅的管理模式发生变革，需要持续研究,连锁运营操作过程中可能遇到的困难和风险（1/3),连锁运营操作过程中可能遇到的困难和风险（2/3),4、电信现有渠道管控机制需要做适应性调整（制度、队伍）预案思考：在试点区域制定与连锁渠道体系建设相适应的管控制度和人员队伍5、短期内代理商的实力、能力需要达到连锁运营的要求 预案思考：管控代理商的连锁运营区域，在匹配区域的同时提升其运营能力6、没有开展连锁运营的代理商如何结合自身优势在今后的渠道体系中发挥作用 预案思考：根据代理商的意识，引导其进入兼并、淘汰、加盟或差异化发展，成为 电信渠道的补充和普及层成员,连锁运营操作过程中可能遇到的困难和风险（3/3),
