新加坡华夏管理学院策略管理.ppt

《新加坡华夏管理学院策略管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新加坡华夏管理学院策略管理.ppt（150页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、新加坡华夏管理学院T.E.D.Huaxia School of Management,策略管理Strategic management,更多免费资料下载请进：中国最大的免费课件资源库,课 程 简 介,本课程的目的，是要让各位学员了解所谓管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理政策与企业战略，其实就是指通过目前的行动来改变未来的生存能力。,企业之所以必须制定策略，通常是为了使外部环境与内部环境之间达成良好的配合，以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉制定策略的各种方法并能在各种方法之间做出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能之一。这种技能固然是随着经验而积累的，但也可以通过理论和向他人学习得来。因

2、此本课程将采取理论和实际并重的方式，使学员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。,学 习 目 标,完成本课程之后，学员们将具备以下能力：探讨各种策略管理方法之间的差异。了解策略分析在企业组织当中运作的三个主要层次，以及在各层次中主要的组织活动。了解策略管理过程的各个阶段，并探讨策略管理过程的本质。理解并有能力运用至少三种常见的策略分析工具，并探讨这些工具在分析企业组织与其外在环境之间匹配程度时各自用途与局限。为你所服务的公司制定出适宜的竞争策略。探讨在策略执行过程中必须面对的重要课题，并评估策略所造成的影响，包括策略的执行手段如何适应企业内部与外部环境的变化而调整等等。,中文教科书（配套案例）

3、Michael A.Hitt;R.Duane Ireland Nitin Pangarker&Gait Eng Lim著，吕巍等译（2002年），战略管理竞争与全球化（亚洲案例），北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。,英文教科书 Michael A.Hitt;R.Duane Ireland&Robert E.Hoskission著，战略管理竞争与全球化（概念），北京：机械工业出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4。,考核及评分概述 考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的40%，期末考试60%。

4、专题研讨前的小组专题作业及口头报告 总分：100分 评分比：40%考试：总分：100分 评分比：60%考试日期：2003年11月22日（暂定）时间：3小时,考核及评分,日程安排,课 程 内 容,第一部分 绪论战略管理的投入第一讲 有关战略的概念第二讲 外部分析：确认产业的机会和威胁第三讲 内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势第二部分 战略形成第四讲 公司战略第五讲 企业竞争原动力第六讲 购并与重组战略及合作战略第七讲 国际化战略第三部分 战略实施第八讲 公司治理第九讲 组织结构与控制第十讲 战略领导第四部分 专题研讨第十一讲 公司创业与创新能力,第一部分 绪 论 战略管理的投入,第一讲

5、有关战略的概念,本讲学习目标：描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响；定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义；定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力；解释战略管理过程。,1.1 战略管理过程,1.2 战略管理者面临的挑战,1.天花板愈来愈低 市场竞争激烈 产品价格逐年下降约5-102.地板愈来愈高 物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约 5-203.生存空间愈来愈小价格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？,1.3 21世纪竞争格局,1.3.1 全球经济1.3.2 全球化进程1.3.3

6、 技术和技术进步技术进步和扩散的加速信息时代知识密集度增加,1.4 获取超额利润,基于产业基础观点（Industry-Based View）研究外部环境，尤其是行业环境选择超额利润潜力巨大的行业找出此行业赚取超额利润所需的战略培养或购买实施战略所需的资产或技能利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略,1.4 获取超额利润,外部环境：总体环境行业环境竞争环境,有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润,战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略,战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,超额利润：赚取超额利润,研究外部环境，尤其是行业环

7、境,选择超额利润潜力巨大的行业,找出此行业赚取超额利润所需的战略,培养或购买实施战略所需的资产或技能,利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略,1.5 企业超额利润,基于资源基础观点（Resource-Based View）找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力选择有吸引力的行业选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略,1.5 企业超额利润,选择有吸引力的行业,选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略,1.6 战略意图,战略意图（Strategi

8、c Intents）战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。,1.7 战略使命,战略使命（Mission）战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。,1.7 战略使命,使命基本要素图,1.8 利益相关者,相关利益者受企业业绩影响的个人或群 体，他们可以对公司表现施加影响。,资本市场相关利益者 股东 资本的主要提供者（如银行）,产品市场相关利益者 主要顾客 供应商,组织相关利益者 员工管理人员非管理人员,所在社区 工会,三大相关利益者集团,1.9 组织战略决策者,1.10 战略管理过程（Strategic Management Proc

9、ess）,确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective&Strategy）分析环境（Environmental Analysis）-宏观环境分析-产业环境分析-竞争对手分析-顾客分析发现机会（Opportunities）与威胁（Threat）分析组织的资源-组织资产分析：人、财；物；无形资产-价值链分析（Value Chain Analysis）,1.10 战略管理过程,识别优势和劣势（Strength&Weaknesses）-独特能力/核心竞争力（Distinctive/Core Competence）-文化（强弱，内容）的影响等。重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析制定

10、战略-公司层次，事业层次，职能层次-获得竞争优势，并且使之持续下去实施战略-预算：组织结构，人力资源管理，领导等 评价与控制-效果：调整，控制等,1.10 战略管理过程,企业战略管理模型,1.11 思考题,什么是战略竞争力(Strategic Competitiveness)竞争优势(competitive Advantage)和超额利润(Above-Average Return)?根据行业组织模型(The Industrial Organisation Model)和资源基础模型(The Resource-Based Model)公司怎样才能获得超额利润？,第二讲 外部分析:确认产业的机会和

11、威胁,本讲学习目标：认识到研究和理解企业外部环境的重要性；定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；研讨外部环境分析过程中的四项活动；鉴别企业五种竞争力量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用；说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞争对手信息的不同种方法。,2.1 总体环境、行业环境和竞争环境,2.1.1 外部环境,2.1 总体环境、行业环境和竞争环境,2.1.2 总体环境（The General Environment）包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。人口方面（Demographic）法律政策（Political/Legal）经济（Economic

12、）社会文化（Social/Cultural）技术（Technological）全球环境（Global）,2.1 总体环境、行业环境和竞争环境,2.1.3 行业环境（The Industry Environment）包括:新进入者的威胁（The Threats of New Entrants）供应商买方替代品它们直接影响到一个企业和其竞争行为。,2.2 外部环境分析（External Environments Analysis）,2.2.1 外部分析的步骤搜索（Scanning）监测（Monitoring）预测（Forecasting）评估（Assessing）,2.2 外部环境分析,2.2.2

13、 企业外部环境分析表,2.2 外部环境分析,机会（An Opportunity）是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。,2.2 外部环境分析,威胁（A Threats）是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。,2.2 外部环境分析,2.2.3 企业外部环境的预测方法与技术,一个环境预测模型,2.2 外部环境分析,2.2.4 外部因素评价（EFE）矩阵步骤:列出在外部分析过程中确认的外部因素；赋予每个因素以权重；按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分；用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加权分数。,2.3

14、行业环境分析（Industry Environment Analysis）,2.3.1 波特五种力量模型（Porters Forces Model of Competition）,潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复,现有竞争者的竞争竞争者数量与规模 众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响,2.3 行业环境分析,购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息,供应商议价能力供应

15、商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本,替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本,2.3 行业环境分析,2.3 行业环境分析,五种竞争力模型的局限和缺点表现为一个静止的竞争景象忽视创新的角色忽视个别企业差异的显著性,五种竞争力的改进和应用改进-考虑互补企业的影响-考虑政府管制的影响应用-行业（或细分市场）的选择-改变各种竞争力量-利用各种力量的变化,2.3 行业环境分析,2.3 行业环境分析,2.3.2 企业战略行业分析,行业的生命周期分析行业结构竞争情况分析：Porter五种力量模型超越五力量模型：动态论博弈论识别关键因素,2.

16、3 行业环境分析,2.3.3 企业战略能力分析,战略能力分析,2.4 竞争对手分析,目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架：长远目标；现行战略；假设能力问题：攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。若干误解：系统地分析竞争对手是不可能的；我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。,（Competitor Analysis）,2.4 竞争对手分析,2.4 竞争对手分

17、析,2.4.2 竞争态势(CPM)矩阵,竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。,2.4 竞争对手分析,2.4.1 一个竞争态势(CPM)矩阵 例：,注：（1）评分的含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。（2）总加权分数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。,2.5 思考题,“一个行业利润能力有五种竞争力量决定（There are five competitive forces that determine an industry s profit potential）”

18、如果你同意这个观点，有什么根据？如果你不同意，又有什么根据？,第三讲 内部分析：分析资源、潜能、能力与竞争优势,本讲学习目标：解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求；解释怎样运用价值链来识别和评估资源和能力；描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准；讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性；解释战略投入与战略行动之间的关系。,外部分析：企业确定可以会选择做什么（What they might choose to do）内部分析：企业确定能做什么（What they can do）,3.1 内部分析的重要性,3.1.1 内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分,有价值的 稀有的

19、 难于模仿的 不可替代的,3.1 内部分析的重要性,3.1.2 企业内部条件分析的步骤与方法,企业内部条件分析步骤,3.1.2 影响资源能力及核心竞争力决策的条件,3.1 内部分析的重要性,3.2 资源，能力及核心竞争力,3.2.1 资源（Resources）3.2.1.1 有形资源（Tangible Resources）财物资源（Financial Resources）组织资源（Organisational Resources）实物资源（Physical Resources）技术资源（Technological Resources）,3.2 资源，能力及核心竞争力,3.2.1 资源（Reso

20、urces）3.2.1.2 无形资源 人力资源（Human resources）创新资源（Innovation Resources）声誉资源（Reputational Resources）,3.2 资源，能力及核心竞争力,3.2.2.1 能力（Capabilities）有价值的能力 稀有的能力 难于模仿的能力 不可替代的能力,3.2.2.2 企业能力的例子,职能领域,例举企业,能力,3.2.3.1 核心竞争力（Core competencies）,3.2 资源，能力及核心竞争力,数形比喻:,3.2.3.2 基于核心竞争力的成长战略,3.2 资源，能力及核心竞争力,3.2 资源，能力及核心竞争力

21、,3.2.3.4 持久性竞争优势结合（Sustainable Competitive Advantage）,3.2 资源，能力及核心竞争力,持久性竞争优势四种标准结合的结果：,3.2.3.5 竞争优势框架,3.2 资源，能力及核心竞争力,竞争优势框架,3.3 价值链分析（Value Chain Analysis）,3.3.1 波特 Value Chain Analysis图,3.4 思考题,你如何理解企业能力（Capabilities）、企业的资源和能力是如何转化为竞争优势的？要使组织能对战略的优势基础起作用，这个企业面临的挑战有哪些？,第二部分 战 略 形 成,第四讲 公司战略,本讲学习目标

22、定义战略并解释业务层战略；描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时应考虑的问题；定义成本领先于差异化战略的整合，并讨论它在21世纪竞争中日益增强的重要性；描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所必需的公司竞争力；解释与这五种业务层战略相关联的风险。,4.1 战略层次,战略 职责 公司战略 公司高层管理 事务战略 SBU高层管理 职能管理 职能管理,4.1.1 业务层战略（Business-Level Strategy）4.1.1.1 波特的一般战略（Generic Strategy）,4.1 战略层次,Porter三种一般战略关系

23、图,4.1 战略层次,4.1.1.2 一般战略的组合,4.2 成本领先战略,4.2.1 实施条件经验曲线（Experience Curve）规模经济（Economic of Scale）专业化（Specialization）,（Cost Leadership Strategy）,4.2 成本领先战略,4.2.1.1 经验曲线（Experience Curve;or Learning Curve）即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本,4.2.2 经验效益4.2.3 实施的益处与风险,4.2 成本领先战略,经验效益图：,4.3 差异化战略,4.3.1 实施条件4.3.3 实施的益处与风

24、险,（Differentiation Strategy）,平均以下业绩,破 产,繁荣与增长,平均业绩,成本优势,差异化程度,4.4 集中一点战略,（Focus Strategy）,4.5 选择波特一般战略原则,4.5.1 三种战略择一4.5.2 从经营情况选择4.5.3 中庸战略不可取(Stuck in the Middle),差异化或集中一点战略,中庸战略（含糊不清的战略）,成本领先或差异化战略,市场占有率,ROI,4.5 选择波特一般战略原则,4.6 思考题,在实施相关性多元化战略的过程中，公司是如何运用共享活动及核心竞争力的传递来实现范围经济（Economics of Scope），当公

25、司实施不相关型多元化时，有哪些途径可获得财务经济（Financial Economics）?,第五讲 企业竞争原动力,本讲学习目标对采取竞争性行为必需的条件进行描述；识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性的影响因素；理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素；理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局；分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争性行为形式。,5.1 竞争原动力,定义：来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。Competitive dynamics results from a series of competit

26、ive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry.,Competitive dynamics,5.1.1（美）David Aaker(1989)：一项研究 Managing Assets and Skills:The Key to a Sustainable Competitive Advantage,California Management Review,Winter,PP91-106.,5.1 竞争原动力,品质口碑 顾客服务/产品支援 好的管理/工程人才 低成本

27、生产/作业系统 雄厚财物，经营能力 市场情报 忠诚度高的顾客 规模,商品形象/知名度 产品创新能力/技术优势 企业远景、文化、管理风格与系统 营销能力/对通路地掌握 弹性生产/作业系统 具潜力的利基 上下游关系,5.2 竞争的原动力和对抗,当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞争对抗就出现了。Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.,Competitive dy

28、namics and Rivalry,5.2.1 企业之间竞争对抗模型(Model of Interfirm Rivalry),5.2 竞争的原动力和对抗,5.3 竞争性行为,定义：为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施。先行者措施：第一个采取行动的企业。跟进者：对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影响。后期行动者：是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回应的企业。,Competitive Actions,5.4 影响企业相互竞争因素,企业的相对规模（Relative Size of Firm）实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（Speed o

29、f Competitive Actions and Competitive Responses）创新能力（Innovation）企业产品的质量（Quality）,5.4.1 竞争后果可持续性,5.4 影响企业相互竞争因素,*正负号说明其对竞争力表现的影响,5.5 公司间竞争结果,5.5.1 短期市场中竞争（Competing in Fast-Cycle Market）,Outcomes of Interfirm Rivalry,时间：年,时间：年,5.5 公司间竞争结果,5.5.2 竞争原动力及行业演变结果(Competitive Dynamics and Industry Evolution

30、 Outcomes),建立在行为基础上的行业生命周期模型：,5.6 思考题,企业的竞争原动力来自何处？当一个公司发现它正面对着一个占据优势的竞争者时，应该考虑采取什么策略来加强本省的地位并于这个强势竞争者抗衡？请结合你本身的经验或实例说明你的观点。,第六讲 购并与重组战略,本讲学习目标了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性；探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因；了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题；了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的性质；了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。,Acquisition and Restructuring

31、Strategies,购并（Acquisition）例：两大药厂Smith Kline Beecham与Glaxo Walcome合并2000年1月11日，AOL与Time Warner(1830亿美元合并),6.1 战略架构图,战略架构体系图：,兼并 优点：通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领域；企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力；在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）；外部环境会导致企业采取兼并的战略；兼并可以使企业带来成本上的领先

32、优势。,6.1 战略架构图,兼并 缺点：高度承诺收购债务负担综合绩效未能实现潜在文化冲突过多多元化,6.1 战略架构图,第七讲 国际化战略,本讲学习目标：解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因；定义三个企业国际化战略国际本土化、全球化和超越国际化；探讨影响国际战略的环境变化趋势；解释国际多元化对公司回报和创新的影响；解释为何国际扩张的积极效果是有限的。,（International Strategy）,7.1 企业追求国际化战略的动力,扩大市场规模（Increased Market Size）投资回报（Return on Investment）规模效应和学习效应（Economic of Sc

33、ale and Learning）位置优势（Location Advantages）,（The Incentive to Pursue an International Strategy）,7.1 企业追求国际化战略的动力,7.1.1 George Yip(1988),市场动机顾客需求的演进全球顾客全球通路营销的可转换程序,经济动机产业本资规模/范围经济国家成本的差异,竞争动机国家/区域间的相互依赖程度竞争者全球化程度,政府动机贸易障碍法律规章技术/标准,7.2 国际化战略,7.2.1 业务层国际化战略（International Business-level Strategy）伯特的“钻石”

34、模型：,7.2.2 国际化成本领先战略（International Cost Leadership Strategy）7.2.3 国际化差异化战略（International Differentiation Strategy）7.2.4 国际化集中一点战略（International Focus Strategy）7.2.5 国际综合成本领先/差异化战略（International Integrated Cost Leadership/Differentiation Strategy）,7.2 国际化战略,7.3 公司层国际化战略,（International Corporate-level

35、Strategy）,7.3 公司层国际化战略,7.3.1 国际本土化战略（Multidomestic Strategy）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本地化的产品。,7.3 公司层国际化战略,7.3.2 全球化战略（Global Strategy）在不同国家市场销售 标准化产品并由总部确定竞争战略。,7.3 公司层国际化战略,7.3.3 跨国战略（Transnational Strategy）在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区域效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。,7.4 企业国际化经营的环境分析与评估,7.4.1

36、企业国际化经营环境的种类东道国环境母国对企业的政策标准国际经营环境,7.4 企业国际化经营的环境分析与评估,7.4.2 国际企业对环境风险的规避国际企业规避政治风险国际企业规避外汇风险国际企业经济风险国际企业法律风险,7.5 国际市场进入模式,（Choice of International Entry Mode）,国际市场进入：进入方式的选择,7.6 企业国际化经营战略控制,7.6.1 控制手段 所有权控制 人员控制 信息控制 财务控制与评价,7.6.2 控制机制数据资料控制收集和提供国际经营数据管理人员控制转移子公司管理人员的愿望，利益权到国际经营的关心解决争议控制解决各子公司交易时所引起

37、的争议,7.6 企业国际化经营战略控制,7.7 思考题,国际化竞争中，全球竞争战略制定基本程序有哪些？其关键问题是什么？,第三部分 战 略 实 施,第八讲 战略实施公司治理,本讲学习目标定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经理的战略决策；解释四种内部公司治理机制所有权集中、董事会、执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的；讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及它们各自对公司战略决策的影响；描述外部公司治理机制公司治理市场是如何制约企业高层经理的战略决策的；描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦理要求的战略决策及行为的形成和发展。,（Corporate Go

38、vernance）,公司治理机制,8.1 所有权和经营权分离,8.1.1 代理关系（Agency Relationships）,（Separation of Ownership and Managerial Control）,代理关系图,8.1 所有权和经营权分离,8.1.2 代理问题 例产品多元化（Product Diversification as an Example of an Agency Problem）,8.1 所有权和经营权分离,8.1.3 代理成本和治理机制（Agency Costs and Governance Mechanisms）,8.2 所有权集中,所有权集中程度由大

39、股东数量及其控制股份占总股份比例决定。8.2.1 机构投资者影响（Influence of Institutional Owners）8.2.2 股东行为（Shareholder Activism）,（Ownership Concentration）,8.3 董事会,8.3.1 增加董事会有效性（Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors）,（Board of Directors）,董事会成员分类表,8.4 执行官报酬,是通过工资、奖金和长期激励性报酬来将经理人和所有者利益联系起来的一种公司治理机制。为一复杂治理机制 执行官报酬有

40、效性问题,（Executive Compensation）,8.5 治理机制和伦理行为,思考题：当首席执行官（CEO）要求企业提供“金色降落伞”（Golden Parachute）或“金色再见”（Golden Handshake）报酬时他们将面临哪些与伦理有关的问题？你如何设计公司治理机制以避免产生管理机会主义行为？,8.6 思考题,公司治理（Corporate Governance）是中国当前面临的重要问题。什么是公司治理？一个企业的四种内部治理机制：所有权集中（Ownership Concentration）董事会（Boards of Directiors）执行官报酬（Executive

41、Compensation）多部门结构（Multidivisional M-from Structure）是如何被用来是经理人的利益与所有者与所有的利益相一致的？,第九讲 组织结构和控制,本讲学习目标：解释战略实施和战略制定之间整合的重要性；描述从战略到结构、再从结构到战略的主要发展途径；讨论适用于不同企业领域的组织结构；辨明和区分用于三中国及战略的组织结构；描述用于实施合作式战略的组织结构。,9.1 组织结构的基本类型,职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构-任务小组；委员会,9.2 组织结构设计与调整原则,理想的设计原则和权变、实用相结合从工作、结果、关系、信息等方面加以

42、考虑考虑实际情况和权变因素以提供关键成果多必须的关键活动为中心结构跟随战略可以在基本结构上有变型或附加应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整,9.2 组织结构设计与调整原则,9.2.1 组织跟随战略,9.2.2 组织成长阶段与组织结构,9.2 组织结构设计与调整原则,9.3 思考题,当企业实施战略控制时，有哪些伦理因素会与此有关？实施财务控制时又有哪些因素需要考虑的？,第十讲 战略领导,本讲学习目标定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的重要性；描述内部和外部的管理者人力资源市场及其对公司战略之进行发展和实施的影响；讨论战略领导在决定公司战略方向中的价值；定义组织文化并说明维持一个

43、有效的文化所必须做的事；描述战略领导者在其公司内能做些什么以建立和强化道德准则；讨论组织控制的重要性和实用性。,（Strategy Leadership）,10.1 战略领导和战略管理,战略领导和战略管理流程,10.2 作为组织资源的经理人,10.2.1 企业家（Entrepreneur）与战略领导的异同,（Managers as an Organisational Resource）,10.2 作为组织资源的经理人,学习部分,10.2.2 从企业家到战略领导,10.2 作为组织资源的经理人,外部环境 行业结构 市场增长率 竞争者的数量 和类型 政治法律约束 条件的性质和 程度 产品差异化程度

44、,组织的特性 规模大小 历史年龄 文化 资源 雇员互动的方式,经理人的自主决定权,经理人的个性 对模糊状态的容忍程度对公司和理想战略结果的承诺人际关系技巧自我实现的层次自信程度,影响经理人自主决定权的因素,10.3 实施有效战略领导,（Exercise Effective Strategy Leadership）,有效的战略领导,维持一种有效的组织文化,发展人力资本,决定战略方向,建立均衡的组织控制,开发和维持核心能力,强调伦理准则,实施有效的战略领导,10.3 实施有效战略领导,10.3.1 CEO与高层管理团组成对战略的影响,高层管理团队的组成,首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响

45、,10.4 决定战略方向（Determining Strategic Direction）10.5 开发和维持企业核心竞争能力（Exploiting and Maintaining Core Competencies）10.6 发展人力资本（Developing Human Capital）,10.7 维持有效的组织文化,（Managers as an Organisational Resource）,麦肯锡7S框架：,10.8 强化伦理原则,（Emphasizing Ethical Practice）,10.9 建立均衡的组织控制,（Establish Balanced Organizati

46、onal Controls）,10.10 战略实施模型选择,五种战略实施模型：,10.11 思考题,进行战略评估时，如何有效组合评估工具，以最大限度的发挥动力？,专题研讨 公司创业和创新能力,第十一讲 公司创业和创新能力,本讲学习目标定义和描述创新、创业能力，企业创业和创业者及创新过程；讨论管理跨职能团队的能力如何促进企业内部创业活动的实施；解释如何利用战略联盟来进行创新；讨论公司如何通过收购另一个公司以获取其创新或创新能力的方式来创造价值；描述小公司与大公司在产生和管理创新方面的资源、能力和核心竞争力。,11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者,11.1.1 创新（Innovation

47、）是使发明成为商业化产品的流程。（Innovation is the process of creating a commercial product from an invention）模仿（Imitation）是同类公司接受创新的行为。,11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者,11.1.2 创业精神（Entrepreneurship）Joseph Schumpeter:“创造性的破坏”（Creative Destruction）,11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者,11.1.4 企业创业（Corporate Entrepreneurship）是现存组织中的个人或团体产生

48、一个新的企业或发展一个创新的流程。Its a Process where by an individual or group in an existing organisation creates a new venture or develops an innovation,11.1 创新、创业能力、企业创业能力和创业者,11.1.5 创业者（Entrepreneurs）是独立行动的或作为组织一部分的个人。他们产生一个新的失业或开发一项创新成果，并承担着风险，使其进入市场。,11.2 国际创业,（International Entrepreneurship）,11.3 企业内部风险活动,（I

49、nternal Corporate Venturing）,11.3 企业内部风险活动,11.3.1 自发战略行为（Autonomous Strategic Behaviour）由下而上的过程11.3.2 引导性战略行为（Induces Strategic Behaviour）由上而下的过程,11.4 实施企业内部创业活动,11.4.1 运用产品发展团队实现跨职能整合（Using Product Development Teams to Achieve Cross-Functional Integration）11.4.2 由创新获取价值（Appropriating/Gaining Value from Innovation）,（Implementing Internal Corporate Ventures）,11.4 实施企业内部创业活动,11.5 战略联盟,（Strategy Alliances）,11.6 收购与风险投资,（Acquisition and Venture Capital）,11.7 思考题,在探索中国本土化企业管理模式中，企业战略家和企业创新将处于何种地位？如何发挥他们的作用?在企业家向企业战略家转变的过程中还存在哪些问题？试一一列出。,Thank you!谢谢大家！,