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1、2023/2/12,1,現場如何提高生產績效降低制造成本,2023/2/12,2,我与您的承诺：1.准 时 到，2.往 前 坐，3.关 铃 声，4.守 秩 序。,2023/2/12,3,钱从哪里来？,如何赚钱？,2023/2/12,4,（一）降低成本是時代趨勢,2023/2/12,5,一、降低成本是時代的趨勢,P生产Q品质C成本D交期M士气S安全“成本意識”,2023/2/12,6,营运系统,生产要素,人 机 物,投入,转换,产出,生产的财富,产品 服务,生产率=产出/投入,技术,管理,2023/2/12,7,企業賴以生存，就得求取利潤産品競爭日趨激烈，各種産品的利潤日漸微薄經營的趨勢漸由“成
2、本決定售價”的觀念，改為“售價決定成本”的新意識大部分产品只能用售價才能在市場中與人競爭因此如何控制成本、降低成本才能有利潤，這是每一位企業人均要“全力以赴”每位員工應具有強烈的“成本意識”,一、降低成本是時代的趨勢,2023/2/12,8,成本主义售价=成本+利润,需要供给,卖方市场,2023/2/12,9,售价主义利润=售价-成本,需要供给,买方市场,2023/2/12,10,利润主义成本=售价-利润,需要：供给,双赢市场,2023/2/12,11,二、成本意識是降低成本的起點,100元紙幣和價值100元的材料掉在工廠地上，你會有什麼反應？3個作業人員在上班時間暫停工作一起抽根煙的代價有多
3、少？因為1個人遲到而導致10個人的會議延遲5分鐘的代價有多少？,2023/2/12,12,（二）认识成本,2023/2/12,13,营运系统,生产要素,人 机 物,投入,转换,产出,生产的财富,产品 服务,生产率=产出/投入,技术,管理,2023/2/12,14,及時生產流程 JIT Production Process,銷售預測 資訊,與客戶制定銷售預測,準時送交優秀產品給客戶,與供應商共用銷售預測 資訊,拉回所需之物料,2023/2/12,15,1.企業產品成本架構的认识,產品價格,產品成本,利潤,製造成本,稅金,銷管費用,材 料,直接人工,製造費用,2023/2/12,16,製造費用：間
4、接人工、物料、外包費、電力費、燃料費、租金、包裝費、修繕費、消耗品、什項購置、保險費、雜費.etc.銷管費用：薪資、文具用品、旅費、交通費、郵電費、稅捐、保險費、書報費、雜費、運費、出口報關費、什項購置、職工福利、勞保費、教育訓練費、傭金支出、伙食費.etc.,1.企業產品成本架構的认识,2023/2/12,17,（三）如何降低製造成本,2023/2/12,18,可掌控的成本,製造成本,材 料,直接人工,製造費用,2023/2/12,19,2.企業降低制造成本的具體措施(1)材料費用的降低,2023/2/12,20,(2)人工費用的降低,2023/2/12,21,(3)製造費用的降低,2023
5、/2/12,22,、材料成本的降低,、零部件、原材料的標準化,、外包加工費的降低與管理,、提高材料的有效利用率,、降低次品率，提升品質,、縮短産品製造的準備和制造時間,、間接成本的降低,、庫存成本的降低,降 低 企 業 製 造 成 本,企業降低製造成本的重點,2023/2/12,23,（A）材料成本的降低,2023/2/12,24,A.材料成本的降低,一、成本降低計劃表 材料成本降低推移圖(注：推移圖爲一種隨著時間的移動，將設定工作推動的專案，結合設定的指標而將實際的成果繪製在圖上，以觀察實際的成果與設定指標的差距，以便採取調整措施的一種圖表。它有兩種構成方法，一種是圖示的專案法，另一種是資料
6、記錄的專案法。),2023/2/12,25,填表：日期:年月日,成本降低計劃表,2023/2/12,26,A.材料成本的降低,二、材料浪費的原因分析1.員工不明瞭材料價格2.為求配合生產進度3.廢品及損伤材料未作適當分析4.未能鼓勵員工節省材料5.再生材料未能善加利用6.對材料之損失，竊盜及不正當使用，缺乏有系統 的管理7.使用不合格之材料而使之於生產作業時成為廢品,2023/2/12,27,A.材料成本的降低,8.生產過程中缺少檢驗工作 9.未能教導員工如何對材料作正當之使用 10.廢品分類不當 11.由於材料架，材料盒等工具之缺少而形成 材料之浪費破裂、短少與散失 12.在製品堆積於工廠內
7、部未能及時處理 13.材料存量控制不當 14.未能按實際工作需要配發材料,2023/2/12,28,A.材料成本的降低,材料囤積過久倉儲管理不善，材料管理欠佳材料之品質數量，未能依據合同所定檢驗採取改正措施時，未能接受其他管理人員之意見與協助對報廢品未能加以再利用材料遭受不必要之浸蝕材料控制不嚴，形成超額使用,2023/2/12,29,請以工廠現場實例說明不同階段如何降低材料成本,、開發設計、生產技術階段、採購階段、製造階段,A.材料成本的降低,2023/2/12,30,（B）零部件/原材料的標準化,2023/2/12,31,B.零部件、原材料的標準化,標準化 多樣化 一、産品多樣化：客戶可見
8、的外部多樣化(external variety)産品製造和分銷中可感受到的內部多樣化(internal variety),2023/2/12,32,産品外部多樣化：一類是客戶歡迎的、有用的(能使客戶更加滿意的選項、不同的風格以及不同規格);二類是無用的、不重要的、甚至是令人困惑的 産品內部多樣化：表現爲零件、特徵、工具、夾具、原材料和工藝方面的過多的和不必要的衝突,B.零部件、原材料的標準化,2023/2/12,33,企業力求進行有效的有用的産品多樣化生産和分銷，同時儘量減少內部多樣化。多品種少量生産中零部件、原材料的標準化尤其重要，因爲標準化決定其成本、交貨、質量、維修及現場服務。例：199
9、3年尼桑公司發現，僅僅當時生産的車型中，就使用了110種不同的散熱器，300種不同的煙灰缸、437種儀器盤、1200種車內地毯和6000種不同的緊固件。,B.零部件、原材料的標準化,2023/2/12,34,二、發生零件激增的原因 1.設計人員不嘗試在通用零件基礎上設計 2.重量最小原則：所有零件的尺寸都應使得重量最 小和所用材料最少。3.保證零件族的有效性，而將整個零件族放入已被 確認的零件表中。4.重復的零件(工程師經常發現，從使用不方便的 資料庫裏查找一個零件，比設計或購買一個新的 零件更困難）。,B.零部件、原材料的標準化,2023/2/12,35,三、零件標準化的意義1.柔性消除製造
10、的準備工作減少庫存 內部材料後勤管理 麵包車分發 柔性製造,B.零部件、原材料的標準化,2.回應速度按訂單生産零件的可獲得性供應商快速交貨,2023/2/12,36,3.降低成本採購成本降低庫存成本減少廠房空間降低一般性管理成本,4.質量産品質量 持續改善減少供應商,B.零部件、原材料的標準化,2023/2/12,37,請討論:建立零件通用化的作法,B.零部件、原材料的標準化,2023/2/12,38,（C）提高材料的有效利用率,2023/2/12,39,C.提高材料的有效利用率,尤其是消耗原材料多的産品，要設法提高有效利用率，既是老問題，又是新課題。,2023/2/12,40,第一步、要掌握
11、生産過程中材料損失要制定每天的材料利用和損失方面的管理制度；做好材料投入量和損失量的記錄工作；要對投入和損失，徹底計量，抓住每天的利用率；同時把當天的損失金額，迅速與前一天損失額進行比較，按日反饋；培养作业员有强烈的充分利用材料思想意識。,C.提高材料的有效利用率,2023/2/12,41,第二步、要制定消除損失的具體對策 重視研究用料；改善模具模型；按圖規定購料；並結合企業自身特點進行改善。,C.提高材料的有效利用率,請您分享更多的方法,2023/2/12,42,（D）外包加工費的降低與管理,2023/2/12,43,D.外包加工費的降低與管理,一、定義：Outsourcing不同於以商品調
12、配為主的採購業務，而是以功能調配為主。尤偏重以技術層面為發展主軸。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域，某一專門業務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業，即所謂的業務外包.,2023/2/12,44,二、業務外包推崇的理念是：如果在供應鏈上的某一環節不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優勢，如果這種活動不至於與客戶分開，那麽可以把它外包給世界上最好的專業公司去做。它強調的是企業層次的分工，使實現最終顧客價值的總成本降到最低。,D.外包加工費的降低與管理,2023/2/12,45,三、演變：控制導向 關係
13、導向1.早期外包工作是為補償工作能力不足而作的工 作能力調配，故與發包者之從屬關係極為密切。2.近來各種技術的急遽革新與資訊的發展，使原先母子，中心廠協力廠之從屬關係已趨淡化，原來以工作能力調配的合作廠商已轉化成為以技術為主的專業製造廠商。,D.外包加工費的降低與管理,2023/2/12,46,四、促使企業實施業務外包的原因：分擔風險加速重構優勢的形式企業難以管理或失控的輔助業務職能使用企業不擁有的資源降低和控制成本，節約資金,D.外包加工費的降低與管理,2023/2/12,47,或具體地說，歸結爲以下幾點：1.技術：具有企業欠缺的設備，工藝.2.價格：製造成本比母企業低.3.能力：當季節臨時
14、性需求產生時，能緩和需要的變動.4.資本：避免過多設備資本回收不佳之支出，減少資金負擔.5.勞務：母企業調配不及或無法負荷，同時亦可便利企業之業務管理.6.企業關係：加強企業間之關連。即在資本，技術，業務之提昇與人事之各方面，加強外包及發包有其策略運用的必要.,D.外包加工費的降低與管理,2023/2/12,48,D.外包加工費的降低與管理,五、外包活用的範圍,2023/2/12,49,外包活用的範圍,D.外包加工費的降低與管理,2023/2/12,50,工程外包：一貫作業中的單純單一工程外包例如電鍍，熱處理等。零件一貫外包：由材料加工到零件完成的一連串工程，宜選擇具有技術及管理能力之下包廠。
15、機件組合外包：或組合外包；機件外包，由零件調配到組件（）完成的外包。完成外包：亦可稱成品外包，指完成品製成後的外包，委託廠商由包裝，出貨，配送等。,D.外包加工費的降低與管理,2023/2/12,51,六、協力廠甄選步驟,1.物料分類2.推薦廠商3.評選小組4.基本調查5.實地評鑒,D.外包加工費的降低與管理,6.評選結果7.廠商輔導8.追蹤評定9.不良篩選 10.實地評鑒,2023/2/12,52,對於協力廠商之調查通常有幾個重要項目:,經營者幹部群技術能力機器設備狀況,原料供應品質管制財務狀況管理制度,D.外包加工費的降低與管理,2023/2/12,53,七、如何決定發包的單價 決定外包價
16、格時，如上所述，並不以目前價格爲限，尚需考慮持續取得的品質、數量及交貨期等等。,D.外包加工費的降低與管理,2023/2/12,54,訂購單價的決定,2023/2/12,55,（E）降低次品率,提升品質,2023/2/12,56,总体观念:品质三不政策,(1),2023/2/12,57,人不可以有“不良品的发生是正常的现象”的错误观念“性善说”见解*不良品是因为材料不良、设备不佳、人为疏忽，所以它必然存在;*依“性善说”的见解，不良率会居高不下，更不要说零不良；“性善恶说”见解*针对材料不良、或设备不佳等各种不佳因素，事先预防或改善；*找出避免作业人员疏忽的主法，向零不良的境界迈进；,1.不制
17、造不良品,2023/2/12,58,*现实上，无法一下达到零不良的境界；*所以退而求次，先防止不良品流到下一制程去；*制造者必须要自主全数检查；*不可有“制造一个人，检又是另一个人”的错误观念；,2.不流出不良品,2023/2/12,59,*要求前制程自主全数检查，以防止不良流到出，也是一种理想；*当后制程发现前制程的不良品时，须立即退回，要求纠正；*后制程不可以代修或没有反映到前制程去；*要建立“不良品是谁做出来的，就必须由其自已修正”的观念；,3.不接收不良品,2023/2/12,60,零不良的十四原则,(2),2023/2/12,61,1、全数检查的原则,所谓零不良就是要做到连一个不良品
18、都没有。要实现“零不良”的境界，基本的原则如下：全数检查的原则*对部分必要的、关健的工序要全数检查。,2023/2/12,62,2、在制程内检查的原则,品质是制造出来的，所以必须在制内实施检查；,2023/2/12,63,3、停线原则,*在制程中一旦发现不良，发现的人就需即刻将生产线停顿下来，并着手采取排除不良发生原因的对策；,2023/2/12,64,4、责任的原则,*发生不良制程的作业者，必须立即做现物的修理或补正，要确定每一个人的责任范围；*重要观念：自已做的产品自已检查，自已修理,2023/2/12,65,5、现行犯逮捕的原则,*五现原则（走入现场、观察现物、了解现实、立即现做、成果现
19、查）；*一旦发现不良，在什么时候由谁做出来、在那一台机器做出来、用那种材料做出来，要能立即确认，不能用想象嫌疑犯的心态；*同步同修(坏一个、分析一个、修一个，今天坏、今天分析、今天修)；,2023/2/12,66,6.（彻底实施）标准作业的原则,*标准作业就是指作业者第一个周期的作业动作都具有规律性及重复性，而且在每一个周期中都必须有检查的动作；,2023/2/12,67,7、N=2的检查原则,*制程中若以自动机器批量为生产方式，则每一批的第一个产品及最后一个产品（N=2）的检查就是等于全数检查的原则。此一原则在标准化彻底实施及制程安定的生产线也适用；,2023/2/12,68,8、防错装置的
20、原则,*要防止不良的发生，不能完全依赖人员的注力，而必须以防错装来防止人为的疏忽及错误；*彻底以“防呆”（Foolproof）之技巧根绝造出不良之来源；*要做出不增加工时的全数检查之技巧。(例：自动检查、块规(Gauge)检查、可/不可（Go/No-Go）检查）；,2023/2/12,69,*不是在做选别,而是要以排除不良原因为努力的对象.即是:不要做判别检查，要做情报检查.,9、检查的任务原则,2023/2/12,70,10.没有抱怨的原则,*要全员彻底地经营品质，以零不良为目标，提供不良的商品给客户；,2023/2/12,71,11.单件流动的原则,*做完一个制品，即刻进行下一个制程，即是
21、单件流动之意，这是早期发现不良的基本方法，而且因为减少搬运、储存、等待，所以不良发生的机会也就减少了；,2023/2/12,72,12.目视管理的原则,*生产线不要编得太长，而且要以产品别编成产线；使生产上一有异常状况发生时，就能立即明了何处发生了什么异常现象，此即为目视管理；,2023/2/12,73,*每一条生产线的生产目标、品质及产量，都要明确的表示出来，做为改善及维持的依据。,13、任务明确的原则,2023/2/12,74,要遵照十二真言：“保持新鲜，三线一体，迅速确实”*保持新鲜：即是做完一个工序就立刻做下一个工序，直到包装成成品；*三线一体：生产、检查、修理，同在一条生产线上；*迅
22、速确实：有问题要马上行动，有对策要马上实施；,14、遵循十二真言原则,2023/2/12,75,（F）庫存成本的降低,2023/2/12,76,库存是万恶之根源,(1),2023/2/12,77,库存是万恶之根源,生产观念错误所造成,三种库存,材料库存,零库存,看板方式,在制品库存,手持量,流线生产,成品库存,零库存,接单生产,基本观念：库存要愈少愈好,1.库存是万恶之根源,2023/2/12,78,2.为什么有材料库存？,大量采购，成本较低 购料单价 作业成本供需失调，预先采购考虑意外，顾及安全生产已变，基准没改材料供应，批量过大较长交期，较多库存材料先入，计划已变,2023/2/12,79
23、,3.为什么有在制品库存？,机器故障产能不均换模要求不良重修工程集结,工程分割候鸟作业月底赶货缺料等待生产方便,2023/2/12,80,4.为什么有成品库存？,出货交期时间大于客户交货时间季节需求不同淡季生产，旺季销售预测计划生产，与实际需求量不同生产不顺，延误交期，客户取消订单为机器效率生产，而非为市场生产传统观念作祟大批量生产，成本较低经济批量考量，生产比订单更多量,2023/2/12,81,5.库存与交期时间的关系,接单,投产,入库,出货,收货,生产交期,出货交期,客户交期,交期时间愈长，库存愈多,库存量=每天生产（需要）量交期时间,交期时间=,库存量每天生产量,降低库存的重要关键之一
24、即是：,缩短交期,2023/2/12,82,6.库存有什么不好？,库存是必要的恶物,库存是万恶之源,为什么？,占用空间，多余的仓厍搬运建设费用积压资金，损失利息，增加营运成本动作浪费，产生不必要的额外工作（搬运、堆积、取放、防护、处理、找寻等）价值降低，发生呆滞品、次级品、废品作业困难，难以做到先进先出要求,2023/2/12,83,7.库存与财务,库存管理的指标：,库存周转率=,年营业额平均库存额,=,100亿20亿,=5,周转率愈高愈好，表示库存额较少例:库存额=4亿,年营业额=100亿,周转率=,100亿4亿,=25,库存金额减少:20亿4亿=16亿表示手上多出额外的16亿现金,世界顶尖
25、公司的库存周转率超过100宁愿把钱投资在机器设备上，而不愿将投资在仓库及库存上,例:库存额=20亿,年营业额=100亿,2023/2/12,84,8.库存最大的问题是隐藏问题,以为有库存是解决了问题，哪里知道反而是隐藏了问题,库存隐藏问题点，造成下列的结果,没有管理的紧迫感阻碍改善的活性化库存隐藏了机械故障的急迫感，使 改善对策慢性化库存隐藏了不良品，以为生产顺畅 使不良改善没有急迫感有了库存，不会觉得快速换模是必 要的改善，使换模时间的缩短变成 没有需要感,造成机器设备产能及人员需求的误判有在制品库存的存在，使工程间设 备能力的不平衡看不出来作业人员的需求是否过多，无法了 解、正确计算出来阻
26、碍人员从事多工程操作的需求，使人员需求无法随生产需要量而增 减,2023/2/12,85,降低庫存的方法,(2),2023/2/12,86,1.制定良好的生産計劃和産銷平衡(相關課程介紹)2.改善訂貨系統概括式訂貨与定期取貨計劃 使用適合定期訂貨取貨的重點商品，以期大幅減 少庫存與資金之積壓時間，或是明暗示之方法訂貨，至于需實際取貨時再確訂取貨日程計劃,2023/2/12,87,確定配合生產日程計劃之取貨計劃 訂定能配合生產日程計劃的以極適合之時機配 合交貨，為配合與防止產生過剩之交貨與提早交貨，可以設置重覆使用的交貨卡及核對供應商之交貨單。適用的機動訂貨方式 必要的時機與必要量的衡量，主要用
27、於易變質，能配合緊急出貨者，與金額、體積龐大者。,2023/2/12,88,建立MRP(物资需求计划系统)作業 建立主、次零件回程及BOM等各類主檔，以計算出所需之訂貨數量防範庫存、溢時。交貨期管理系統 確立分類分科目建立各項之交貨管制系統禁止提早交貨，以既定之交貨計劃為重點管制項目。,2023/2/12,89,.改善具體的交貨方法（）以麵包車方式遞送零件I.適用於如緊固件、電阻、電容、以及幾乎所有便宜的小零件。.它不依賴銷售預測來觸發MRP系統生成採購訂單，而是在每個使用地點的零件箱裏放置足夠數量的備用的便宜小零件。與當地的供應商簽訂合同，由它們保證零件箱始終是放滿的，它們每個月只向企業收取
28、所使用零件的費用，這就如同在小商店裏用麵包車來補充麵包一樣。,2023/2/12,90,（2）零件的看板補充系統雙箱的看板系統雙卡片的看板系統“特快或緊急”看板看板系統最明顯的特徵，是它對突發的需求變化或生産中的緊急事件的適應性。零件的看板補充系統的優點在於，在沒有預測或像MRP採購那樣的複雜訂貨過程的情況下，能保證零件的供應不被中斷。在所有的看板系統中，需要綜合考慮在最少的零件箱空間、最低的庫存維持費用與最小的零件被用完的可能性之間的平衡，進而確定零件箱的“規格”,2023/2/12,91,制造中心,要多少取多少,采购部,供应商,看板運作 Kanban Process,2023/2/12,9
29、2,()從碼頭到倉庫(dock-to-stock)的交貨這種交貨方式既可以由來自MRP系統的採購訂單觸發，也可以是自動的看板交貨方式。它要求的一大轉變是取消了零件和原材料的到貨檢驗。原因有兩個：時間和工作。內部或外部供應商採用“在源頭”保證質量的TQM體系。質量通過工藝控制而不是後來的檢驗得到保證。,2023/2/12,93,.改善實體系統n設定各料品的放置空間與場所明確設定規定之放置場所.n集中保管場所 避免分散設置,尤以在製品為甚,造成管理困擾及庫存過賸.n先入先出的保管方式 可以防止重覆訂購庫存商品以及因品質劣化導致的不良商品。,2023/2/12,94,n容器包裝之標準化 規定各式物料
30、之保管方法用具單位收容 數，並以標準包裝式樣採購必要量之商品。n縮小保管空間 規定各種保管所需空間後，宜尽量縮小，盲 目擴大易導致庫存過多之慮。n 提高員工削減庫存的意識 改善庫存之同時，應設定削減目標並作出承 諾改善活動，以及把握每月之成果。,2023/2/12,95,5.快速降低庫存的程序,實施現物盤貨,放置地方的區分、明確化,庫存品的區分,庫 存 的 A B C 分 析,處理滯銷商品和睡眠商品製作削減計劃和附上現貨傳票,削減流動庫存訂定計劃，附上現貨傳票,中止生產供應,處 理 削 減 庫 存 品,2023/2/12,96,庫存的種類和定義,2023/2/12,97,庫存品的分類,2023
31、/2/12,98,1）現有物料盤點實施 其範圍包含原材料、零件、在製品、半成品及製品之 種類與數量，此為必要實施項目，決不可藉淡旺季之藉 口予以拖延。2）庫存品分類 針對盤點、庫存的各項予以逐算點清後歸入適當的分類中。3）庫存ABC分析之實施 除滯銷庫存，對盤點存貨實施全額的ABC分析，藉此可 重點的把握有若干項目必需減少。4）放置區域劃分與管理 對流動性之庫存科目，另予集中場所分類標示與管制，以 區別流動庫存，此處可應用顏色管理方法控制。,2023/2/12,99,）滯銷與睡眠庫存品之處置 對滯銷睡眠商品可用庫存傳票作後（依顏色設 計），貼付於庫存品上，並作成處理與削減計劃。處分 的時間與數
32、量配合公司之經營政策執行愈早愈佳。）流動庫存降低計劃擬定與傳票貼附作業 針對過剩庫存科目，另立他色傳票管制，優先使用，未耗用前不進行採購，並需個別管制逐月檢討。設定 庫存目標及流動庫存總量時必需由採購及庫存政策擬定 人員等就針對庫存品種類之目標持有數，目標庫存數，減低目標達成時限之設定等均需明文訂定。,2023/2/12,100,.生産進度管理1)實施意義：a.經由進度管理以確定交貨日期與減少在製品。b.儘管各公司企業努力配合既定的程式與程交 貨，但仍常有不可預測之因素發生，致使提 昇或落後之情況發生。c.針對這些實際發生的事情應要有制定對策以 便計劃能確定執行。,2023/2/12,101,
33、)進度管理的過程,預備執行,2023/2/12,102,3)進度管理之管控重點a.找出過早與落後原因，並速謀永久或暫時對策。b.各生產中心授權自主管理至少於該週內要完成預 定進度。c.強化重點及事前管理 落後項目無論是現場作業、人員、設備、零件、材料或外包等，最好予以固定擬強化之項目與 範疇。同時亦應事前預測，並於計劃階段即已謀 求對策。d.有計劃培養及訓練因應的能力。e.活用資訊系統，充實生產時情報管理，以確認快慢。,2023/2/12,103,4)交期延期對策 因應客戶交期要求，企業界面臨的是，低庫存量與少量多樣化的，多工程的製品需求，在此嚴苛要求中要想在計劃階段處理各項工程管理事實，幾乎
34、已是不可能且不符合效益，故對於執行生產管制時，對與生產計劃不符導致交期異常時，強化因應措施。,2023/2/12,104,5)延遲對策實施重點a.早期發現並交付上游或前工程單位元處理b.確實在短時間內採取對策c.有恆的、監督與檢查執行狀況d.作業定型化將有助於效率的提昇e.充分掌握延遲事實，確定責任歸屬f.實施暫定對策與永久對策,2023/2/12,105,（G）縮短産品製造的準備和制造時間,2023/2/12,106,縮短産品製造準備時間,(1),2023/2/12,107,G、縮短産品製造的準備時間,一、定義：製造時間：接獲內/外部客戶訂單到銷貨/成品送至內/外部承認爲止。準備工作時間：是
35、指從上一批的最後一個零件加工完畢到新一批的第一個零件開始加工之間的所有時間。準備工作成本：指的是在準備工作時間裏的所有活動的成本。典型的準備工作包括：改變零件、模具、夾具、刀具、設備、圖紙或說明書以及編程的改變等等。,2023/2/12,108,由於高額的準備調整費用要求有巨大的批量，通常的做法是將相關費用分攤到最大的批量的産品上。但由於“傳輸線效應”-産品缺陷的重復出現而造成的批量對在製品庫存、廠房空間、內部運輸和質量成本諸方面的影響。所以，降低準備工作時間就顯得極其重要，它使得：機器利用率大大提高 人力資源利用率大大提高 減少或消除了零件的集中,G、縮短産品製造的準備時間,2023/2/1
36、2,109,例：豐田公司將1000噸壓力機的系統準備時間由4小時減少至3分鐘，提高效率80倍。,G、縮短産品製造的準備時間,2023/2/12,110,G、快速换模二十技巧間,一、准备收拾阶段，基本原则-准备妥当原则,技巧1：查 核 表,技巧2：换模 SOP,技巧3：专用台车,技巧4：模具六定,技巧5：配套储存,技巧6：日日 5S,2023/2/12,111,G、快速换模二十技巧間,二、模具更换阶段，基本原则-手可动，脚不动原则,技巧7：平行作业,技巧8：二台载具,技巧9：剔除螺丝,技巧11：减少工具,技巧12：工具近身,技巧13：自动工具,技巧10：一转即定,2023/2/12,112,G、
37、快速换模二十技巧間,三、试作调整阶段，基本原则-基准不变（动）原则,技巧14：设定基准,技巧15：模具标准,技巧16：母静子动,技巧18：转移线外,技巧19：目视量化,技巧20：多条小线,技巧17：共 通 化,2023/2/12,113,縮短製造時間,(2),2023/2/12,114,生产效率的认识,A,2023/2/12,115,1、传统效率的认识,-在同样时间内,若产出量愈多,则效率就愈高,2023/2/12,116,2、假效率,-用相同的人,做更多数量的产品,2023/2/12,117,3、真效率,-用更少的人,在必要的时间内,做必要数量的必要产品,2023/2/12,118,4、个别
38、效率,-片面追求个别效率，必然会产生瓶颈工位,2023/2/12,119,5、整体效率,生产品质成本准时，必然是团队合作的结果,2023/2/12,120,如何提升生产效率,B,2023/2/12,121,1、“三无”的认知,2023/2/12,122,1.1、“动”与“动”的认识,亻,a、有目的，能产生附加价值的动作 b、有意义的、合理的、智慧的；,a、只是为“动”而动，是没有目的，是盲目的；b、没有附加价值的动作、没有意义的动作；c、即是“浪费”；,“动”,“动”,亻,2023/2/12,123,1.2、“三无”之一-无驮(Muda),a.即是浪费 b.没有附加价值的,无驮(Muda),七
39、大浪费,1.库存2.制造过多/早3.不良4.动作5.加工6.等待 7.搬运,、,、,2023/2/12,124,1.2、“三无”之一-无稳（MURA）,a、不稳定 b、每次动作时间不一致 c、不规律化或变化性,例：1、作业员工作的顺畅性被中断，就表示有了“无稳”；2、零件、机器或生产排程的流畅性被中断，就表示有了“无稳”3、当某个作业员的耗用时间较他人长时，就会产生MURA与MUDA,2023/2/12,125,1.3、“三无”之一-无理（MURI）,a、不均衡 b、没有意义（没有道理，重复做同样的动作）c、日文意指过劳性或困难性（包括不安全）d、指作业员、机器以及流程,处在费力气的状态下,2
40、023/2/12,126,5、如何提高效率,=,动(浪费),+,效率,2023/2/12,127,2、如何消除浪费,2023/2/12,128,A.整体观念方面,2023/2/12,129,1.作业观念-垂直型流线化生产,2023/2/12,130,2.动作品质观念-一笔划作业,2023/2/12,131,B.人员方面,2023/2/12,132,1.作业方法-标准作业,2023/2/12,133,2.制程操作能力-多能工,2023/2/12,134,3.作业与检查-自主检查,自主全数检查*对部分必要的、关健的工序要全数检查,2023/2/12,135,4.作业动作标准-动作三不原则,2023
41、/2/12,136,C.机器方面,2023/2/12,137,1.1设备制作原则-容易被差遣,好设备要容易被差遣,2023/2/12,138,1.2 设备制作原则-容易移动,2023/2/12,139,1.5 设备制作原则-纵身长，正面窄,2023/2/12,140,D.物料（量）方面,2023/2/12,141,1.物量观念-经济批量就是一个,2023/2/12,142,2.物料供应-后拉式便当配套供应,2023/2/12,143,E.方法方面,2023/2/12,144,1.1.生产管理方向-后拉式生产,后拉式,前推式,平准化,超市化,2023/2/12,145,1.2.生产管理-目视化管
42、理,目视管理的道具:红单 标示牌 ANDON系统颜色管理 生产管理板 标准作业票“斩首示众”台 失误防错板,2023/2/12,146,1.3.品质控制-QA线内化,法医判别检查,医生情报检查,QA线内化,2023/2/12,147,1.4.品质控制-自主全数检查,生产与检查脱节,三位一体,自主全检,2023/2/12,148,1.5.品质检查-防呆法,2023/2/12,149,1.6.现场改善能力-评估与持续改进,2023/2/12,150,（H）间接成本的降低,2023/2/12,151,H、間接成本的降低,傳統成本統計系統中,只記錄了材料成本和人工成本所有其他的成本被稱爲間接成本它被按
43、照某種想當然的分配演算法分攤到企業的所有活動之中如按照材料、人工或加工成本的一定比例進行計算。,2023/2/12,152,H、間接制造成本的范畴,2023/2/12,153,推行方法,(四),2023/2/12,154,(一)总体思想,2023/2/12,155,(二)基本形式,定期举行“自主研”改善活动,2023/2/12,156,(三)基本步骤,2023/2/12,157,附：改善八大步骤,P-1-主题选定P-2-目标设定D-3-现况调查D-4-要因分析,D-5-对策实施C-6-效果确认A-7-标准维持A-8-水平展开,2023/2/12,158,(四)现场实践之原则,化不可能为可能,集小变以成大变,不要寻找不能做的理由,五现原则（以现场为核心）,团队合作,拙速巧迟,马上动手做,159,谢谢!,
