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1、Leadership Training,领 导 技 巧,Beijing Office,目标:了解领导的定义特质了解个人领导形态了解领导技巧,领 导 技 巧,内容：管理者与领导者领导的定义/概念领导形态/条件 ACL 管理模式领导形态分析方格管理理论案例研讨,跟随者责任权利任务特质管理沟通,领 导 技 巧,管理者vs领导者,R1,工作多.人手不够 部门间沟通不畅 工作效率低 下属不听指示 学习.接受能力差 人员流动率高 散漫.工作纪律差 工作积极性低 不被尊重 报怨多,领 导 技 巧,管理中的问题,R2,一位优秀的领导者,请列出下列领导活动的排名,你认为最重要的项目列为,最不重要的列为.,领 导
2、 技 巧,R3,本项问卷是用来帮助你思考你自己的管理方式下列的项目叙述各种领导的行为.在做问卷时要考虑你实际与你的部下一起工作时的行为.按照你在实际状况中最可能采用的方法来作答请记住没有“正确和错误”的答案.,领 导 技 巧,这不是测验!,R4,T-P问卷,领 导 技 巧,T-P问卷,请按照下列字母选择答案,请按照下列字母选择答案A(ALWAYS)总是如此F(FREQUENTLY)经常如此O(OCCASIONALLY)偶尔如此S(SELDOM)很少如此N(NEVER)从不如此,R4,领 导 技 巧,T-P问卷,R4,领 导 技 巧,T-P问卷,R4,领 导 技 巧,T-P问卷,R4,领 导 技
3、 巧,T-P问卷,R5,领 导 技 巧,优秀领导者/管理者的条件1.敬业2.责任感3.荣誉感4.果断/毅力5.正直/诚恳6.自信7.号召力8.计划/分析能力9.掌握重点10.亲和力11.沟通能力12.老练,13.容忍力接受意见14.图心/远见15.勇敢迎接挑战16.危机意识17.确定目标18.公平分配工作19.激励士气20.了解成员21.掌握时机22.乐观客观23.赏罚分明24.以身作则,25.不轻易许诺26.追踪成果过程27 训练成员28.维持纪律29.敏锐30.身心健康31.自我控制32.应变力33.谦虚34.关怀部署35.纵观全局36.因时/因地/因人制宜,R6,以行动为中心的领导方式(
4、ACL),领 导 技 巧,R6,领 导 技 巧,以行动为中心的领导方式(ACL),任务的功能 明确定义任务做 计划分配工作和资源 控制工作的品质和进度 考核绩效与计划比较 调整计划 预先洞悉问题 做成决定 建立有用的连紧管道 订立任务目标与工作目标,领导者的行动,R6,领 导 技 巧,以行动为中心的领导方式(ACL),团队的功能 订立标准 维持纪律 发挥团队精神 激励与鼓励 赋予使命感 咨询 指派干部 训练团队 处理异议 鼓励提出意见和采纳意见,领导者的行动,R6,领 导 技 巧,以行动为中心的领导方式(ACL),个人功能 关心私人的问题.评估个人的技巧.分辨个人的需求.授权.建议/倾听和激励
5、热诚.协助和再保证.认同个人的努力.协商(辅谈)评估绩效.指引和训练.赋予责任.提供挑战.,领导者的行动,R8,领 导 技 巧,T-P领导方式问卷计分表,假若你所选的答案与下面划线答案相同时,则得一分.例如第一题,假若你选的是A或F,则在栏内记一分,若是其他答案,则在你的得分栏内填上0.查对每个项目之后,把每栏得分相加,在最底下空格内分别填上总分.,R8,领 导 技 巧,T-P领导方式问卷计分表,任务方面总分:,人际方面总分:,T P 问卷解释表说明：为决定你的领导方式，请在左边“对任务的关心”(T)方块面下的箭头线上标出你的得分，接着移到右边箭头线上标示“对人员的关心”方面(P)你所得的分数
6、，再画一条直线连接 P 和 T 的得分，而这直线穿过“均衡的领导方式”下方箭头的那点就表示你在这方面上的得分。,领 导 技 巧,R9,领 导 技 巧,R9,领 导 技 巧,R9,均衡的领导方式是平衡任务和人员的关心而得到的结果。你在这轴上的得分显示出你的领导方式对团队的表现和士气上可能产生的效果。,方格研究的基本问题：个人需求：金钱认同成长报酬晋升挑战,领 导 技 巧,公司需求勤劳忠诚利润效率生产力水准,R10,R11-1,领 导 技 巧,管理的形式通常一位经理做事的方法，往往可看成是他的管理形式。许多人都尝试去定义管理的形式或将这些被实行的各种管理形式分类。有一种有用的模式可以用来分辨每个人
7、的管理形式，那就是以他对工作的“任务与生产层面的关心度”及对工作的“人际关系层面的关心度”来分类。经理们对于这两种层面的重视，以及应如何使这两种层面彼此相关联，均有他们个人的想法。对任务的关心度可由高到低不等，若以格子上的纵横轴来表示时，就产生了五种明显不同的管理形式。,R11-1,领 导 技 巧,高度,低度,低度,对人员的关心度,高度,对生产(任务)的关心度,领 导 技 巧,R11-2,管理的形式我们假设每个人在某些不同的时刻都曾采用过所有这五种管理形式。但是，每位经理多少都会倾向于某种偏好或“支配性”的形式。在 R.BLAKE及J.MOUTON发展的管理格子模式中，有一种表示法可用来说明这
8、些形式。他们把对生产(任务)的关心度分成1到9的等级，1表示最低度，而9表示最高度。同样的，对人员的关心也以相同的等级来区分。采用这种等级，可得到五种形式.,领 导 技 巧,R11-2,高度,低度,低度,对人员的关心度,高度,对生产(任务)的关心度,管理的形式这五种形态对个人行为的假设如下：9/1(高度生产/低度人员的关心)把人员视为一种商品,就像机器一样.经理的责任主要是计划、指示和控制工作。1/1(低度生产/低度人员的关心)有效的生产（任务）不可能达到，因为人都是懒惰的，而且对事情漠不关心。由于冲突是不可避 免的，很难维持良好的关系。1/9(低度生产/高度人员的关心)在没有冲突而且关系良好
9、的情况下，生产(任务)才可能顺利。5/5(中度生产/人员的关心)生产(任务)虽然重要，士气也不能忽视。为使工作完成必须尽量推动，但须给人员足够的东西，以获得 他们的合作。9/9(高度生产/高度人员的关心)高度的生产(任务)是得自对任务 及人员需求的全盘整合。,领 导 技 巧,R12,9/1,领 导 技 巧,R13,各种形式典型的管理行为9/1型老是看见他在“处理事情”。他替团队作计划和作决定，他不想由全体参与这类活动，他将独自一人做很多的工作。这种经理把员工及工作的生产方面视为互不相容，他非常关心工作的进行，但却不愿花力量满足别人的需求或妥协，他假设冲突必定存在。这9/1型的经理基本上不信任别
10、人，所以坚持采取严密的与持续的监督方式来管理，他对他的部署吹毛求疵而且主张严格的纪律。,9/1,在团队做决定时，这种9/1型的经理专注于使任务达成，而忽略了团队的维系，他会显示出下列倾向：以表决达成快速的决定只看做成决定的好处而不考虑成员是否满意为了好的决定而督促部署，仅把部署视为达到这目的的资源给予资料，订定行为的准则，监视每位人员做事,领 导 技 巧,R13,1/9,各种形式典型的管理行为1/9型1/9型的经理他在推卸责任时，很愿意让团队来参与作计划和作决定。他更关心去迎合团队的士气需求，而对指示漠不关心由于经理不愿专注在错误或评论、纪律将会松弛，这种经理把自己的工作当作是对团队的支持，而
11、由团队控制。,领 导 技 巧,R14,1/9,领 导 技 巧,R14,在做团队决定时，1/9型经理强调团队的维系而忽视了任务。他会表现出下列的倾向：遇到不同的意见则拖延决定只求每个人都满意的决定，而不管此决定是好是坏专心于人员的相处，而比较不关心任务是否完成给予别人援助，尝试达到协议,1/1,各种形式典型的管理行为1/1型这类型的经理不订高的绩效目标（假使他有权定立任何目标的话），假设仅完成部分工作他就满足了。这种1/1型的经理试图逃避与部署有私人的关联，他只依靠制度及作业程序来带领他的团队。他的决定或计划都是以前例为参考，或由他的上司所拟定的。这种经理不喜欢带头做事，并且会试着尽可能逃避接触
12、工作。,领 导 技 巧,R15,1/1,领 导 技 巧,R15,在做团队决定时，1/1型的经理对维系团队或帮助完成决定两者皆不感兴趣，他会有下列的倾向：行为：依赖指定的领导者 被动的听从别人 对任务或团队的人员不表兴趣 等着别人决定，而后接受,5/5,领 导 技 巧,R16,各种形式典型的管理行为5/5型这类型的经理在工作时，在组织与部署的需求（他认为这两种需求是不同的）之间寻求妥协，他将试着控制团队，但是企图“推销”他的决定，使部署们跟随他。这5/5型经理有单独工作的趋向，但任何时刻只要任何团队的一份子要求他帮助时，他总是“有求必应”.,5/5,领 导 技 巧,R16,在做团队决定时，5/5
13、型的经理为达成而在任务和维系团队这两件事有所妥协，他会表现出下列倾向：让最内行的人决定 寻求“可行”的决定，但不是“最好的”决定 愿意牺牲工作品质或良好的感受而达成决定 总结，澄清事情，鼓励别人妥协,9/9,领 导 技 巧,R17,各种形式典型的管理行为9/9型此一类型的经理在工作时，尝试为他的团队创造有意义的工作，这些工作也能使他的部署得到满足。他允许他的团队真正参与他们有影响的决定，这种9/9型的经理发挥了作为团队一分子的功能，贡献了他的特殊资源。他把工作作为栽培他自己和团队的方式，他经常评估工作绩效。,9/9,领 导 技 巧,R17,在做团队决定上，9/9型的经理尝试取得一个有创意而全体一致的决定，对任务及维系团队这两件事均能同时并重。他会表现下列的倾向：与团队的每一位成员周详地讨论事情 寻求每人都能了解且强而有创意的决定 致力使每个人都能以切合实际的方式来考虑事情，并对决定感到满意。考虑各种方案，并讨论其可行性。以各种方式来达成一个协议 鼓励团队评论他们自己的绩效，以便能更有效地处 理下一个问题。,
