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1、华海药业绩效管理绩效指标体系设计,华彩咨询机构二00三年十一月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,华海药业绩效管理流程分四个主要步骤进行,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1.建立绩效指标,2.设定绩效目标,3.进行绩效审核,4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最
2、终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,其中第一个步骤绩效指标的建立为绩效管理提供依据，从而促成华海药业战略得以分解和有效实施,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作要项指标,薪酬结构薪酬水平长期激励培训,1.建立绩效指标,2.设定绩效目标,3.进行绩效审核,4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反
3、馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,绩效指标中绩效指标设计包括以下四个步骤,工作,说明,1B:确定关键业绩领域（KPA）,运用因子比较法筛选公司成功关键因素运用业务价值树法分析公司关键业绩领域,1C:设计关键业绩指标（KPI）并进行筛选,1D:起草,讨论,逐级下达绩效指标,导出关键业绩指标定义绩效指标的设计原则确定绩效指标并进行筛选,逐级下达到各部门和每一个岗位确定绩效指标权重确定工作要项内容,1A:明确远景目标及价值驱动,明确公司使命、战略目标明确公司的战略驱动运用鱼骨图分解公司战略目
4、标,建立衡量公司成功关键因素(CSF),建立衡量绩效主要领域,建立衡量绩效主要项目,建立指标体系（包括KPI和工作要项）,第二部分：KPA及KPI分解,海通集团发展战略及关键成功因素,致力于提供人类健康食品,成为国内一流国际领先的食品加工企业,使命,愿景,一个先导：以营销为先导,两个咬合：产能咬合营销原料咬合产能,四个二：拓展国际国内两个市场、产业链向果蔬精加工和食品延伸塑造通路和产品两个品牌、平衡战略性和财务性两种投资,加大国际国内市场投入加强营销队伍建设加强客户关系管理,以营销突破为前提的产能扩张以产能优化配置为前提的原料基地把控,加强国际国内市场研究加强营销队伍建设积极拓展营销通路,加强
5、产业研究强化研发力量打造主打产品,塑造通路品牌以通路品牌带动产品品牌,优化投资评估流程提升资本运营能力加强项目筛选储备,战略举措,关键成功因素,海通集团战略目标分解与关键业绩领域（KPA）确定（鱼骨图）,由KPA导出关键业绩指标（KPI）拓展国际国内两个市场（1/2）,由KPA导出关键业绩指标（KPI）拓展国际国内两个市场（2/2）,由KPA导出关键业绩指标（KPI）产能扩张（1/2）,由KPA导出关键业绩指标（KPI）产能扩张（2/2）,由KPA导出关键业绩指标（KPI）新产品研发,由KPA导出关键业绩指标（KPI）投资运营（1/2）,由KPA导出关键业绩指标（KPI）投资运营（2/2）,由
6、KPA导出关键业绩指标（KPI）内部管理提升（1/2）,由KPA导出关键业绩指标（KPI）内部管理提升（2/2）,由KPA导出关键业绩指标（KPI）企业效益增长,财务面的KPA与KPI进一步分解（示例：总资产周转率）,关键业绩领域,关键业绩领域,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率,过期应收帐款比率,坏帐比率,每位销售员应收帐款周转率,销售部门,销售部门,销售部门,销售部门,加速存货周转率,存货周转率,材料周转率,产成品周转率,储运部门/生产部门,储运部门/生产部门,生产部门/销售部门,提高固定资产周转率,在建工程按期
7、完工指标,固定资产利用率,基建部门,行政管理部门,关键绩效指标,客户面的KPA与KPI进一步分解（示例：最终客户满意度）,关键业绩领域,关键业绩领域,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,提高市场所需要的产品,最终客户对产品评分的平均值,研发部门,向客户提供高质量的售后服务,售后服务客户满意度,销售部门,及时反馈客户提出的意见,对客户意见进行反馈的达成率,销售部门,提高客户满意度调研水平,最终客户满意度调研次数,客户满意度问卷的质量评定级别,销售部门,销售部门,制定并维护合理的市场价格,产品价格发生变化的平均周期,产品价格发生变化的平
8、均幅度,销售部门,销售部门,提高大客户的满意度,大客户的满意度,销售部门,向客户提供高质量的产品,产品退货率,研发部门,对冲货进行制止的反应速度,销售部门,销售部门,市场上由于经销商造成的冲货次数,加强经销商管理，维护市场稳定,流程面的KPA与KPI进一步分解（示例：技术创新综合指数）,提高技术创新水平,技术创新综合指数,新品计划销售收入的达成率,提高技术开发的有效性,研发部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量,国家专利的数量,研发部门,研发部门,关键业绩领域,关键业绩领域,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,学习面的关键业绩领域与绩效指标进一步分解（示例：员工素质
9、技能提升率）,持续提高员工素质技能水平,员工素质技能提升率,培训计划制订的及时性和质量,开发合理有效的培训计划,人力资源部门,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间,员工培训参加率,人力资源部门,人力资源部门/各部门,组织有效的培训,培训满意度,员工计算机培训的平均时间,员工专业技能培训的平均时间,人力资源部门,信息管理部门,人力资源部门,合理控制培训费用,培训费用占销售额的比例,人力资源部门,关键业绩领域,关键业绩领域,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,核心指标,一般指标,第三部分：核心岗位BSC设计,集团总经理平衡计分卡,集团总经理之关键业绩指标和管理要项解释,集团营销
10、副总经理平衡计分卡,集团营销副总经理之关键业绩指标解释,集团行政副总经理平衡计分卡,集团行政副总经理之关键业绩指标解释,集团财务副总经理平衡计分卡,集团财务副总经理之关键业绩指标解释,集团发展战略中心总监平衡计分卡,集团发展战略中心总监之关键业绩指标解释,集团内审中心总监平衡计分卡,集团内审总监之关键业绩指标解释,人力资源部部长平衡计分卡,人力资源部部长之关键业绩指标解释,财务部部长平衡计分卡,财务部长之关键业绩指标解释,生产中心主任（总经理助理）平衡计分卡,生产中心主任（总经理助理）之关键业绩指标解释,品质管理部部长平衡计分卡,品质管理部部长之关键业绩指标解释,采购部部长平衡计分卡,采购部部
11、长之关键业绩指标解释,研发中心主任平衡计分卡,研发中心主任之关键业绩指标解释,行政部部长平衡计分卡,行政部部长之关键业绩指标解释,第四部分：试点部门BSC设计,人力资源部部长平衡计分卡,人力资源部部长之关键业绩指标解释,人力资源部招聘主管平衡计分卡,人力资源部招聘主管之关键业绩指标解释,人力资源部培训主管平衡计分卡,人力资源部培训主管之关键业绩指标解释,人力资源部薪酬与绩效考核主管平衡计分卡,人力资源部薪酬与绩效考核主管之关键业绩指标解释,人力资源部员工关系主管平衡计分卡,人力资源部员工关系主管之关键业绩指标解释,人力资源部人事信息主管平衡计分卡,人力资源部人事信息主管之关键业绩指标解释,品质
12、管理部部长平衡计分卡,品质管理部部长之关键业绩指标解释,品质管理部品管担当平衡计分卡,品质管理部品管担当之关键业绩指标解释,品质管理部品质管理员平衡计分卡,品质管理部品质管理员之关键业绩指标解释,品质管理部质量文员平衡计分卡,品质管理部质量文员之关键业绩指标解释,品质管理部报检员平衡计分卡,品质管理部报检员之关键业绩指标解释,品质管理部认证专员平衡计分卡,品质管理部认证专员之关键业绩指标解释,信息管理部部长(或部长助理)平衡计分卡,信息管理部部长(或部长助理)之关键业绩指标解释,信息管理部技术主管平衡计分卡,信息管理部技术主管之关键业绩指标解释,信息管理部系统管理员平衡计分卡,信息管理部系统管理员之关键业绩指标解释,信息管理部系统维护员平衡计分卡,信息管理部系统维护员之关键业绩指标解释,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
