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1、第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法,教学目标:1、掌握整个企业管理咨询各个阶段的内容；2、明确每个阶段的步骤和过程；3、熟悉并运用各种方法和技术；,业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。(单选),第一节 业务洽谈阶段,Company Logo,洽谈阶段工作步骤图：,初次洽谈的主要内容,向来访者介绍的内容；,在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜；,掌握,初次洽谈的主要内容：,了解客户的概况；,初次洽谈的注意事项：（简答）,理解,5,初次洽谈内容应记录在公司专门的记录薄上，妥善保存，以便备查；,对预备调查应认真做好如下准备：,2,1,3,4,
2、选派预备调查人员；,预备调查人员的技术准备；,和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面；,交通和生活准备；,掌握,预备调查的任务:,1,1,根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题；,把握咨询项目的范围和质量要求；,了解客户企业进行变革和有效解决的潜力；,理解,预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。(单选),2,1,3,4,5,预备调查的基本过程：,和客户企业的领导或主管领导见面；,参观现场；,收集必要的资料；,询问调查；,资料整理、汇总、分析；,掌握,和客户企业的领导或主管领导见面，涉及的内容如下：,咨询人员根据客户对管理咨询和本咨
3、询公司的了解程度和常出现的疑虑，适当介绍一些管理咨询的做法、咨询公司的业绩和承诺，让客户对咨询和本咨询公司有一个好的印象；,咨询人员要让客户简单介绍一下企业的概况、企业的发展、本次咨询的内容和要求，以及企业领导班子对本次咨询的意见；,根据见面时的需要和气氛，可以适当地交谈一些客户感兴趣的其他问题，包括该咨询项目国内其他公司的成熟的做法；,2,1,3,理解,了解客户生产经营的过程，以便把握住企业存在的问题和改善的方向；,了解企业管理状况；,了解管理水平和管理中存在的问题；,参观现场的目的如下：,理解,收集资料的目的如下：,2,1,3,了解企业一般经营状况，对企业当前整体经营状况有一个基本的判断；
4、,判定存在的管理问题；,企业前景如何，赢利能力如何，管理改进后效果如何等；,掌握,询问调查：,询问调查的内容包括了解企业的组织机构、运营现状、员工感受、企业自身对问题的看法等；,沟通和咨询内容相关的其他问题；,如果咨询的题目比较窄，可以访问主管人员或领导，了解一下该项工作目前是如何开展的等有关问题；,通过资料汇总、分析，必须做出如下判断:,客户要求咨询的课题存在吗？,该课题的重要性、紧迫性、成效性和难易性何在？,本咨询公司是否接受该咨询项目？,如果接受该咨询项目，应该如何进行，如何安排，如何报价？,预备调查主要方法 现场参观，参观时间一般在半天之内，参观过程中注意观察的内容有:,3,2,1,4
5、,5,6,了解产品名称、外形、特点、用途；,生产组织、物流线路是否合理；,设备、工装对产品的满足水平；,材料、零部件、产成品的堆放情况；,产品、产成品的传递手段；,作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序；,理解,9,8,7,10,11,员工工作情绪；,设备和劳动力闲置状况；,生产定额水平和实际操作快慢水平；,生产记录和交接班记录；,员工生活设施；,参观的注意事项:,注意事项,严格遵守作业现场的各项规定；,不影响作业人员工作；,在咨询参观时，不要录像或拍照；,气氛要融洽；,必要时，可以简短地询问员工或浏览现场资料；,注意事项,咨询人员应具备较为全面的知识,咨询人员要验证客户对本企业的认识,应
6、妥善保存预备调查的资料,咨询人员要基于事实做出判断,掌握,预备调查中的注意事项,识记,项目建议书 项目建议书是咨询公司在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，说服客户向咨询公司委托这项咨询任务的书面材料。(名词解释),项目建议书的主要作用：,作用,向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度；,向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务；,使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务；,项目建议书的内容通常包括七个方面：,项目的背景和目的；,客户面临的问题；,解决客户问题的技术思路和方法；,项目内容和成果描叙；,项目时间进程和初步计划；,项目小组活动方式
7、和参与成员；,咨询公司简介；,项目建议书编写的要求：,要求,深度合适；,具有针对性；,具有体系性；,具有可操作性；,规范的招投标是对咨询公司实力展示的最全面、最严格的一种方式，以下介绍两种不同的知识做法：,两种不同的展示做法,项目建议书的常规演示；,咨询项目的招投标展示；,在进行项目建议书演示前，应了解以下事项：,4,3,2,1,5,6,7,演示的时间与地点；,客户对演示说明的期望；,是不是需要进行正式的演示说明；,正式演示说明和讨论所允许的时间；,参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在；,客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会；,演示说明会的目的是什么；,了解,演示需要注意的问
8、题：,需要注意的问题,逻辑清晰；,突出重点和特色；,给客户提问的机会；,招标和投标是指交易活动中的两个主要步骤，管理咨询行业的招投标程序包括招标、投标、开标、评标和中标五个过程。(多选),与公司实力、经验相关的文件；,与咨询公司资质相关的文件；,与项目本身相关的文件，主要是项目建议书；,与项目商务相关的文件；,与知识产权相关的文件；,1,2,3,4,5,理解,招标文件一般包括:,知识储备与专业研究；,咨询公司介绍；,咨询公司的规模和专长；,相关项目的案例经验；,重点客户的评价反馈；,1,2,3,4,5,理解,咨询公司需要向客户企业展示的内容主要包括:,招投标过程的现场表现；,拟任项目经理的能力
9、；,售后服务的承诺；,对项目的认识与理解；,6,7,8,9,理解,管理咨询合同的主要内容：,1,订立合同的甲乙双方，即委托方与受理方；,7,项目双方项目组组成人员及主要职责；,成本定价报价法；,企业增益报价法；,咨询人员工作时间报价法；,1,2,3,理解,管理咨询的报价方法:,签订咨询合同前需要注意两点：,Company Logo,第二节 诊断阶段,诊断准备：,Company Logo,1,2,诊断过程一般分为两个环节：,一是综合调查分析，主要是找出客户存在的问题及其对经营的影响；,二是专题调查分析，主要是找出产生问题的原因；,综合调查分析：1.建立明确的判断管理问题的标准；2.认真查清现状；
10、3.采用正确的分析方法做出独立判断；4.查清问题对客户经营的影响；5.项目组每个咨询人员均应参加综合调查；,Company Logo,诊断阶段要继续进行综合调查，并应让项目组的每个咨询成员都参与调查：(1)其一是为了让项目参加者都能了解客户的全局；(2)其二是为了让项目参加者都能站在公司全局看问题；(3)其三是为使得对问题和影响的把握能够更准确和完善；,Company Logo,专题调查分析：,彻底查清问题产生的原因；找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点；,1,2,诊断过程：(1)和客户领导见面。(2)了解客户的主要业务流程。(3)参观业务现场。(4)对客户高、中层部分领导进行访谈。(5)
11、进行问卷调查。(6)收集和整理资料。,Company Logo,(7)统计和分析数据。(8)在各人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响。(9)分工进行专题调查，并再次拟定改善建议的方向和重点。(10)项目组汇总各个专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲，并分工撰写。(11)诊断报告形成。(12)诊断报告发表和确认。,Company Logo,常用调查方法:（多选）,第一，访谈；,第二，问卷调查；,第三，现场参观；,第四，资料收集；,5,第五，现场调查；,访谈：(简答),3,2,1,4,5,访谈对象；,访谈形式；,访谈提纲与访谈计划的准备；,访谈实
12、施；,访谈总结；,理解,问卷调查,问卷调查,问卷调查对象；,文件调查形式；,问卷设计；,问卷调查实施；,问卷调查统计分析；,常见的分析方法：(多选),5,趋势分析法；,6,比例分析法；,1,模型分析法；,一份合格的诊断报告应达到如下目的：(简答),5,能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法；,6,对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用；,1,对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可；,诊断报告的框架：,5,提出针对问题的框架性解决思
13、路；,1,对诊断阶段所做工作的说明；,诊断报告的表达方式：,名词解释,改善方案的设计 改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。,第三节 改善方案设计,改善方案的设计过程：,过程,改善方案的构思；,详细方案构思的验证；,详细方案文本草案的形成；,改善方案的构思:,3,2,1,4,详细设计方案的基本内容；,详细设计方案构思的来源；,构思多套方案；,方案构思时应让客户充分参与；,掌握,详细方案文本草案的形成：,咨询项目组内部讨论设计方案的构思；,设计方案文本的表达形式；,设计方案文本草案的编写；,方案的研究内容
14、：,方案的有效性；,方案的可行性；,衡量咨询方案是否具有可行性，应该考虑的主要因素有:,3,2,1,4,客户是否具备实施这一解决方案所需的资源；,客户能否接受方案实施的成本；,客户是否具备解决这一方案所必要的技能；,咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应；,理解,方案研讨和评价活动通常包括,2,1,3,4,确定参加研讨的人员；,把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先作准备；,召开会议，听取意见；,根据会上的意见和建议，修改设计方案文本草案，形成设计方案文本的送审稿；,理解,改善方案的汇报前的准备工作：,详细设计报告的演示需要注意的要点：,2,1,3,4,做好汇报前的准备工作；,叙述要清晰易
15、懂；,应根据听众的具体情况，平衡在分析、研究、解释推荐方案三大部分内容所耗费的时间；,报告要尽量使用表格、图表、幻灯、投影仪等视觉辅助工具进行说明，通过具体、直观、生动的说明，增加感染力；,理解,改善方案的确认阶段，客户高层对方案提出疑义，应把握的关键有:,一是必须坚持自己提出的核心结论，并有理、有利、有节地向客户阐述；,二是对某些非原则性的问题可以根据客户的意见进行修改；,三是必须争取客户最高决策者的支持；,诊断阶段的诊断报告书；,方案设计阶段的详细设计报告书；,咨询报告书的组成：,咨询报告的形式：,理解,咨询报告的艺术性主要涉及如何以客户喜闻乐见、易于接受的方式来表现咨询报告。,实施指导阶
16、段是指咨询方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程，其工作内容包括：,实施指导阶段的工作内容,指导客户制订实施计划；,对客户进行相关培训；,第四节 方案实施指导和总结,对实施中的重点环节进行辅导；,根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善；,对实施效果进行评估；,激进式变革：企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革；,渐进式变革：渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡；,组织变革的基本类型：,理解,管理咨询中的激进式变革与渐进
17、式变革有两层含义,两层含义,一层是针对方案设计的；,一层是针对方案实施的；,激进式变革在实施过程中应注意的问题：,2,1,3,4,5,企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心；,要制订严密的实施计划，尤其是针对实施情况制订奖惩措施；,必须要有充足的资源支持；,加大培训的力度；,要充分发挥咨询机构的作用；,渐进式变革的实施：,企业在进行渐进式变革时，关键是要把握持续改进的原则；,在进行渐进式变革中，要有一个长期有效的变革管理机制；,实施计划关注的要点是改革的顺序问题，咨询方案实施过程的培训一定要注意培训的针对性和实用性，培训的内容包括对方案实施的认识、对方案的理解、方案实施的困难、实施中各部门人
18、员协调等，培训的方式要灵活多样，可以是大型培训班，也可以是小型研讨会，必要时个别辅导。,68,咨询方案实施的时候，有些重点环节需要咨询人员进行辅导；,在实施过程中，咨询项目组必须依据实际情况对咨询方案做出必要的修改和调整，但咨询方案既要修订，又不能轻易修订；,对方案的辅导、修改与完善,一是调查客户员工态度、想法和价值观的转变；,二是以项目结果的好坏来评价成功与否；,对实施效果进行评价的方法有：,方法,理解,组织变革的评价步骤一般分为八个方面：,1,7,8,确定评价依据；,进行综合评价并进行分析；,提出评价报告和建议；,一般来说，项目总结应该从五个方面进行：,2,1,3,4,5,项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何；,项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得固化和推广的创新思路与方法；,咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也需要认真总结；,项目具体咨询内容的总结，这是一个咨询机构业务能力不断提升的保证；,其他方面的总结；,理解,谢谢大家再见,精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/,
