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1、,好 地 方 的 好 银 行,全面推行流程化管理着力推进流程银行建设,2012年9月,一、流程银行建设背景,二、流程银行建设总体目标及整体框架,三、流程银行建设具体实施及阶段性成效,四、下阶段工作打算,2,无锡农商行的发展历程,无锡农商行前身为无锡市城郊信用联社。2005年6月14日，正式组建江苏锡州农村商业银行股份有限公司。2010年9月28日，更名为无锡农村商业银行股份有限公司。无锡农商行以无锡市区为主要经营地，网点机构延伸至省内淮安、徐州、泰州、南通等地，设立异地支行5家，控股村镇银行2家。,3,流程银行实施前的管理现状,通过2005到2008年几年的时间，无锡农商行分别采取了综合柜员制
2、、会计主管委派制、信贷主管委派制、内勤副行长坐班制、客户经理制等一系列管理措施，经营和管理能力进一步加强。2009年在无锡市委市政府的关心支持下，无锡农商行荣幸地成为了无锡市民卡的唯一发卡银行，为全行的未来发展开辟了广阔的空间，但另一方面，也对无锡农商行提出了更高的要求。,4,在发展过程中面临的主要问题,外部因素：1、客户需求日益多样化和个性化2、竞争形式日趋严峻内部因素：1、目标客户不明确，基层网点的定位不够准确2、部门职责不够清晰，机制运行不顺畅3、流程效率不高4、风险管控不到位,5,流程银行课题的提出,6,内在动力 为更好地解决发展过程中存在的实际问题、有效提高流程效率、进一步增强全行发
3、展动力。外部推动 2009年初，江苏银监局领导对无锡农商行流程银行建设提出明确要求。江苏省联社将无锡农商行列为流程银行建设全省首批三家试点单位之一。2009年2月无锡农商行正式在全行启动流程 银行建设项目。理论依据 商业银行金融创新指引 2006年12月,一、流程银行建设背景,二、流程银行建设总体目标及整体框架,三、流程银行建设具体实施及阶段性成效,四、下阶段工作打算,7,流程银行建设前期准备,8,前 期 准 备,1、成立流程再造领导推进小组，由董事长任组长、行长任副组长、副行长及各部门负责人任组员，办公室设在合规管理部；2、前期调研工行、招行、建行等多家单位；3、聘请多家咨询公司和软件开发公
4、司，设计流程再造方案，同时为改造和建设各类管理系统做好准备。,流程银行总体目标,9,无锡农商行在前期调研的基础上，确立了流程银行建设总体目标 即通过开展流程银行建设项目，用5-7年的时间：1、在全行确立市场化、客户化的经营理念；2、建立标准化、工序化的业务和管理流程；3、实现组织架构垂直化、扁平化，业务条线前中后台相互分离、中后台集中运作、风险管控三道防线有效设置；4、构建规范、有效的运行机制，确保从组织到员工每个层面分工明确、职责清晰、激励约束有效、运行顺畅。,流程银行建设总体框架,为确保流程银行建设项目的顺利开展，无锡农商行将流程银行建设项目分为以下三个阶段：,10,持续改进阶段,全面风险
5、管理建设阶段,基础建设阶段,各阶段推进时间及工作目标,1、基础建设阶段 推进时间为2009年2月至2011年6月 主要目标：优化流程、明确职责、健全制度、防控风险 2、持续改进阶段 推进时间自2011年6月起 主要目标：在建立规范的流程、岗位职责和文件体系的基础上，建立流程管理体系，按照“以客户为中心、以市场为导向”的原则，持续优化、再造业务和管理流程；3、全面风险管理建设阶段 推进时间为2011年7月至2016年 主要目标：在实现合规性风险管控的前提下，推进新资本协议实施，建立 现代农村金融企业的管理模式。,11,一、流程银行建设背景,二、流程银行建设总体目标及整体框架,三、流程银行建设具体
6、实施及阶段性成效,四、下阶段工作打算,12,流程银行总体建设进度,无锡农商行于2009年9月基本完成核心业务和管理流程优化工作，2009年10月上线信贷管理系统（二期）和事后监督风险预警系统（二期）、2010年3月下发修订后的全行体系文件和操作流程、2011年6月22日上线流程与合规风险管理系统，截至目前，已基本完成基础建设阶段的工作，持续改进阶段和全面风险管理建设阶段的工作正在同步进行。,13,财务数据,14,2011年全年共发生会计业务1312.41万笔，其中，差错244笔，差错率为万分之0.18，与2010年的万分之0.38相比，差错率的下降幅度达53%。,各阶段工作情况,15,持续改进
7、阶段,全面风险管理建设阶段,基础建设阶段,基础建设阶段,工作步骤：,16,以发展为目标，澄清战略规划,通过战略澄清，客观分析无锡农商行外部机遇和挑战、内部优势和劣势，全面分析现有客户群体及管理现状，进行差距分析，重新确定无锡农商行的发展愿景、企业使命和价值观，找准市场定位，细分客户群体，制定有效的战略目标。,17,战略澄清阶段成效,通过前期的战略澄清，无锡农商行客观的剖析了存在的不足，进一步明确了企业的发展方向，确定2013年底前主要达成以下战略目标：1、大力发展中小企业信贷业务、零售业务；2、充分发展市民卡业务；3、完善绩效管理体系，提升人力资源素质；4、逐步构建全面风险管理体系；5、筹划、
8、推动上市,18,基础建设阶段,工作步骤：,19,以客户为中心，再造核心流程,20,再造两大主流程,第一步：对原有业务和管理流程进行系统化梳理 第二步：找出原有流程中重复、不必要、不合理的环节以及流程管理真空区 第三步：针对竞争环境和客户需求的变化，以客户为中心，同时兼顾可操作性需求，在经过充分论证的前提下对流程进行优化、再造 第四步：选择重点流程逐步实施,21,流程再造主要工作步骤,示例一：信贷业务流程,信贷业务流程方面，无锡农商行综合考虑流程效率与控制风险需求等因素进行流程优化。再造后的信贷业务流程共分为信用等级评定、授信、用信、出账审查、风险分类、授信条件变更、贷后检查、贷款展期等11类1
9、31个子流程。在信贷业务流程再造过程中，针对小额和大额信贷业务的不同特点，按照“高风险长流程、低风险短流程”的原则，设计了不同的审批流程，结合无纸化审批，在优化流程的同时大大提高了75%左右公司客户特别是低风险和小企业信贷业务的审批效率，,22,23,示例二：运行管理流程,无锡农商行从中后台集中运作角度出发，在流程再造过程中将事后监督、会计档案管理、账户管理等全部集中到总行运行管理部业务监督中心管理，在提高管理效率的同时，大大减轻了基层网点的日常管理压力，突出基层网点的营销和服务职能，从而使其能更好、更快的为客户提供服务。,无锡农商行对照管理需要和监管要求，通过逐项排查的方式，对原来未明确规定
10、的管理流程，进一步规范管理、明晰流程。例如：1、资本管理流程 2、财务预算管理,24,示例三：梳理流程真空区,流程再造初步成效,初步成效：根据各项业务品种的不同特点，无锡农商行设计了不同的流程，在风险管控前提下建立了差异化、专业化的业务流程体系，确保做到“一业务一流程”，同时确立了更明确、更高效的管理和支持流程，切实提高了各项流程效率，初步在全行建立了流程化管理模式。,25,基础建设阶段,工作步骤：,26,以流程为重心，再造组织架构,小贷业务部,组织架构再造初步成效,初步成效 组织架构再造过程中，无锡农商行进一步完善了总行前中后台的部门设置，初步实现中后台的集中运营，把基层支行及前台业务部门从
11、中后台脱离出来，增设了电子银行部、运行管理部、小贷业务部等部门，并在职能部门下设了市民卡中心、客服中心等九大中心，重新设置了各岗位。再造后的组织结构更加健全、分工更加合理、职责更加明确，在一定程度上实现了组织体系的机构扁平化、职能集中化、管理垂直化，基本实现了组织为流程服务功能，初步构建了规范、有效的运行机制。,28,基础建设阶段,工作步骤：,29,30,修订完善制度,管理制度组成内容,31,如，信贷业务审查管理办法共由一个管理规定、7个审批流、53个流程分析表、27个风险点组成。,管 理 制 度,基本管理规定,流程图,流程分析表,风险表,流 程 图,流程分析表,风 险 表,制度、岗责规范初步
12、成效,初步成效 通过对制度、岗责的系统化梳理，无锡农商行已基本做到一流程一制度，一岗位一职责，全面建立了与业务及管理流程相适应的管理和操作制度，截至目前，无锡农商行共有已发文制度297个、一级流程图249个、风险点822个、违规积分标准952条、岗位230种。,32,基础建设阶段,工作步骤：,33,以防控为宗旨，再造各类管理系统,无锡农商行对原有12个业务和管理系统进行了全面的升级改造，其中，重点改造了核心业务系统、事后监督风险预警系统、信贷管理系统、办公自动化系统等；建设了流程与合规风险管理系统、财务管理系统、同城灾备系统等。同时，在系统改造、建设过程中，无锡农商行高度重视系统需求设计和测试
13、工作，并设计了专门的系统需求确定和上线运行等审批流程。,34,升级后的信贷管理系统包含八大模块，较原系统新增四个模块,示例一：信贷管理系统,35,信贷管理系统功能,对所有信贷业务审核、审批流程均实现了自动化控制，在资料采集方面，增加了影像上传功能，将所有信贷客户资料影像录入系统，实现了业务审批、查档无纸化，同时，通过系统内设置的379个校验点，对输入的相关信息进行自动校验，有效防范了信用风险和操作风险。,36,贷后检查模块改造后的主要功能,37,1、系统自动控制贷后检查频率，超过间隔期和用途检查时限的，系统自动提示职能部门及经办行贷后检查人员，由职能部门督促经办行及时做好贷后检查工作。2、将贷
14、后用途检查表、贷后指标分析表、贷后检查分析表、贷后检查其他情况表等进行电子化归档。3、职能部门可随时调阅经办行对任一客户的贷后检查情况，为非现场检查提供渠道。,1、客户经理按规定频率或不定期输入客户报表时，数据超过预设23个定量指标的预警值时，系统可自动进行预警。2、系统自动控制预警频率，超过时间未进行预警操作的，或预警信息提示后，经办行未及时分析原因以及风险控制措施未经终审之前，系统自动限制对应客户所有授信业务的申请提交。3、系统自动按风险控制措施审批流程实现控制管理。4、风险控制措施在经有权人审批后30日内系统自动提醒职能部门审核人员确认风险控制措施落实情况。,风险预警模块改造后的主要功能
15、,38,包括八个模块,示例二：流程与合规风险管理系统,39,合规系统功能,实现了对内规、外规、流程图、风险点、违规积分、合规审查等的系统化管理，进一步增强了体系文件、岗责等的直观性和可操作性，初步实现了体系文件的电子化管理。,40,举例1：外规管理模块,主要功能：实现对外部各级政府部门、监管机构、行业组织出台的法律法规的多维度查询和检索功能，并可定期进行外规的更新和维护，目前共收录了4512个。,41,举例2：流程体系文件管理模块,主要功能：提供全行最新体系文件的多视角、多维度的查询和检索功能。阅读的方式可以通过文本文档的形式，也可以通过点击流程图中的相应环节，进行岗责、操作要求、风险点、控制
16、措施、相关内外规等内容的查询。以流程为核心，实现风险识别评估、控制措施、合规操作要求、相关岗责、内外规、检查要点等信息的整合。,42,举例3：岗位管理模块,主要功能：将系统内的业务流程、岗位职责、操作要求、风险点，按照登录人的岗位信息，实现多向关联和多维度整合，同时实现与人力资源部门的人力资源配置信息和职责管理的协同机制。,43,信息科技系统建设初步成效,初步成效 随着各类业务和管理系统的上线，无锡农商行大大提高了相关流程的管理效率和操作风险防控水平。,44,各阶段工作情况,45,持续改进阶段,全面风险管理建设阶段,基础建设阶段,持续改进阶段,主要工作：一是加大培训力度，提升人力资源素质；二是
17、建立制度、流程评价机制；三是推行流程优化、制度修改情况月报制。,46,持续改进阶段初步成效,初步成效 一、常态化的制度流程评价机制初步形成 二、流程化管理理念深入人心,47,各阶段工作情况,48,持续改进阶段,全面风险管理建设阶段,基础建设阶段,全面风险管理建设阶段,主要工作：一是建立操作风险、信用风险、市场风险、流动性风险等主要风险的识别、评估、计量、监测、控制等流程；二是着手调研并建设各类风险管理系统；三是尝试引入信用风险内部评级法等，初步建立经济资本管理模式；四是完善绩效管理体系，逐步建立经风险调整后收益的考核机制。,49,全面风险管理阶段初步成效,初步成效 一、风险管理机制初步形成 二
18、、风险管理水平有效提高,50,一、流程银行建设背景,二、流程银行建设总体目标及整体框架,三、流程银行建设具体实施及阶段性成效,四、下阶段工作打算,51,下阶段工作打算,52,（一）加强客户细分，提高服务能力（二）优化人力资源配置，提高流程运行效率（三）深化制度流程评价机制，持续改进各项业务和管理流程（四）不断改进风险管理方法，有效防范各类风险,Thank You!,祝各位：工作顺利！阖家欢乐！,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMz
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