《龙湖企业管理及运营精细化管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《龙湖企业管理及运营精细化管理.ppt（90页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,“龙湖企业管理及运营精细化管理”,主要内容,第一天重点,如何衡量龙湖的成功？龙湖地产发展初期的困局与应对龙湖发展中期的三年管理工程龙湖计划管理的发展和升级龙湖如何梳理和优化流程？龙湖如何培育操心员工？管理模型的提炼,第二天重点,龙湖全国扩张期间的战略及目标管理龙湖地产的组织设计龙湖的运营体系龙湖计划管理的特点及流程龙湖项目阶段成果管理体系龙湖知识管理的特点及成效全国化扩张期的人才管理龙湖企业文化特点结束语,龙湖地产发展模式的的“标本”价值,女首富,经济欠发达地区，房价长期处于全国中下水平自然条件恶劣，山地建筑，技术复杂，成本高人力资源短缺、贫乏市场竞争激烈：房地产市场练兵场,龙湖：非专业入行
2、10年历程,规模快速扩张,中高端产品,多业态拓展,全国扩张,纳税第一,金牌物管,满意度第一,全国驰名商标,行业一线阵营,品种、品质、服务、品牌、规模、效益、速度、潜力俱佳！,项目运营管理的出发点看龙湖运营的成效？,多,.多项目运作龙湖目前13个区域、40多个项目同时运作；年竣工量230万方,快,规模增长速度、项目开发速度快（拿地到开盘、开工到交房）龙湖的开发速度,好,产品品质好/客户满意度高/持续改善/龙湖一次交房率/客户满意度/知识管理,省,成本合理/环保节能龙湖项目利润率/目标成本管控,稳,投资决策没有重大失误项目实施过程中管控,龙湖成功的关键经验,守正出奇,龙湖管理发展的三个主要阶段,第
3、一阶段初涉江湖,第二阶段内功修炼,第三阶段高速扩张,全国扩张：集团化管控、跨地域多项目运作,本地扩张：专业化管理，跨区多项目运作龙湖西苑、北城天街、枫香庭、香樟林,求生存：外行入门，项目管理本地单项目运作（龙湖花园南苑）,940,初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区,全国推广“小康住宅示范小区”，引导住宅产业化发展。全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目。龙湖地产最早项目龙湖花园是小康住宅示范小区之一。,龙湖初期突破之道,第一阶段小试锋芒,98年，重庆房交会统计，龙湖花园销售额名列第二,98年，重庆首届“十佳小区”评选，龙湖花园夺得第一！,98年，物业公司通过香港品质保证局ISO
4、质量管理体系认证,1200,2000年，龙湖西苑开盘热销，2天销售476套,2000年，蝉联“重庆十佳住宅小区第一名”,龙湖第二阶段本地化复制和发展,产品,区域,时间,人数,销售额,在建项目,龙湖启动“三年管理工程”与“根据地建设”,第二阶段的关键词：本地化复制,不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！,不搞多元化！专注房地产！,剑客都是孤独的，修炼时默默无闻，一旦拔剑出鞘，所向披靡！,为了扩张，先立足重庆，修炼内功！,龙湖第二阶段的复制重点,事,人,事,人,意愿,能力,标准,计划,流程,授权,合同,操心的员工,企业的效率与管控,企业的绩效,龙湖ISO与流程建设的观念,质量认证不是目的！
5、,每个部门的工作梳理的审定我都要亲自参加,不流汗，就要流血！,全员参与，干部带头！,“科学”做法：外脑出成果！一步到位！,我们的“土”办法：外脑提供工具和思路，自己出成果！,龙湖ISO与流程建设的做法之一,“科学”做法：先抓重点工作及流程！,我们的“土”办法：基于现所有工作行为梳理分级优化固化,龙湖ISO与流程建设的做法之二,“科学”做法：一次到位！细到流程和作业指导！,逐步固化：先抓目的、原则、再到流程、模板、辅以案例形象化,龙湖ISO与流程建设的做法之三,龙湖流程体系建设的核心规律弹性梯度模型,龙湖ISO与流程建设的经验,实事求是、干部带头、由粗到细、切忌（）和速成,“现场裁判、拍脑袋、拍
6、板会、夜总会”,龙湖地产初期的计划管理模式,周期：周工作例会、月度工作例会方式：各自为政，自以为是，信息不对称、不管其他部门；工程进度计划与营销计划为主：工程最痛苦问题走到哪歇到哪！计划调整：拉锯战、消耗战资源争夺：讨价还价、强势为王救火：眉毛胡子一把抓,龙湖地产计划管理演变,协同计划，由专业部门各自计划转变为关注整体、协调。一目了然，牵一发动全身!每周开会协调。,简单的累积：公司工作与项目计划（第一版）,总经办主导组织实施,龙湖地产计划管理演变,公司工作与项目计划（第五版）,前置条件以及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准）增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总,
7、计财部主导组织实施,设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目论证阶段,项目策划阶段,方案设计阶段,工程管理阶段,项目取得,主体结构开工,开盘销售,交房,竣工,产品交付阶段,项目发展,营销,设计,工程采购,组织项目论证项目取得,市场调研初步项目定位,规划要点/规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）,方案设计,扩初,施工图,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定
8、合约框架,动态成本管理工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理入住事务管理,客服,运营,用地规划许可证国有土地使用证,规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）,办理房地产预售许可证,产权初始登记,工程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业公司选聘,销售配合,工程条件评估,投资估算,投资目标执行监控项目计划动态管理,项目后评估,项目运营策划（含项目计划）,景观/精装专项设计、部品策划,初设-施工图阶段,内部立项,项目策划会,方案评审会,销售管理阶段,计划无大的漏项、相互关联房地产开发关键节点总图,龙湖关键绩效指标（KPI）的提炼和管理,计划未完成怎么办？如何引起员工重视？,计划工作会工作总结会
9、（简报通报）模糊奖金升迁留用所选的人,￥,2.逐渐完善项目计划和期量标准，提升合理化,1，靠自己，不照搬,3，抓KPI确保工作不局限于计划,龙湖完善计划管理模式的历程与经验,4.延伸流程管理以及授权、合同、成本管理等，构成完整的运营体系,基于流程的授权管理模式示范,龙湖授权管理的特点,基于流程的合同管理体系,合同体系的梳理与开发流程相一致责任、要求清晰，有判定标准全程合同（条款、标准、权责利）模板化持续积累数据、案例、优化模版信息化、以事追人,什么是龙湖的操心员工？,“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。,龙湖操
10、心员工修炼的秘诀！,选人敬业、适合高正激励高负激励更高目标激励榜样。,选人专业、好学入职培训和转正答辩工作中辅导和总结内外培训外出考察学习轮岗锻炼跨部门会议。,原则管理工作梳理转正答辩工作中辅导和总结案例教育年度总结大会以身作则。,龙湖的典型措施,个人能力,方法标准,个人意愿,龙湖典型管理措施分享选人,人才,总经理把关,面试官要求,背景调查,宁缺毋滥,尊重应聘者,渠道拓展,素质模型.doc,“关系户”,龙湖典型措施分享正激励,龙湖重视人和正激励的结果,龙湖典型措施分享负激励,从个人亲身经历看龙湖对员工的培育,深度？,投入？,起点？,坚持？,公司入职,部门上岗,转正答辩,工作辅导,竟越培训,总结
11、大会,外出考察,北京拓展,多次内外训,内部MBA,专业咨询,。,性格测试,从公司组织角度看龙湖对员工的培育,深度？,投入？,起点？,坚持？,培训费,轮岗,折腾,非福利,成长奖,教练奖,。,赛马,“H”通道,考察,案例教育,龙湖的最早的八大管理原则,邻座原则：发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。公司最高利益原则：当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应
12、遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。注重过程原则：每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。,龙湖的最早的八大管理原则,科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择 有效可行的策略。尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。客户至上原则：不是
13、所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。社会形象原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。,龙湖的原则管理,特点,精炼/生动/前瞻性,宣传,发展,龙湖老八大原则与目前经营管理原则,长期利益,员工成长,员工成长,科学决策,简单直接,客户至上,同路人原则,改进创新,先外后内,团队原则,精英原则,目前经营管理原则,老八大原则,最高利益,科学决策,注重过程,重塑自我,客户至上,同路人原则,邻桌原则,社会形象,公司
14、原则的落地,公司原则落地,公司原则,分解,传承,部门原则,专项工作原则,工作辅导,案例积累,激励机制,2000年第一次参加龙湖的半年总结大会,主要内容,部门总结,副总答辩,表彰先进,全勤奖事件,工程师的素养,节目表演,到2004年龙湖取得的部分荣誉,国家小康住宅示范小区6项大奖的5项；重庆房地产企业50强第一名连续四届荣获重庆“十佳住宅”小区第一名；年度销售稳居重庆榜首；中国质量协会、全国用户委员会组织的全国住宅用户满意度指数测评第一名。,企业成功的管理模型,企业家与核心团队,组织与流程,战略与目标,文化与机制,人力资源,第五章：龙湖之变异地发展与扩张,产品,区域,时间,涉足高端住宅、商业地产
15、、旅游地产,人数,销售额,管控幅度,异地扩张时的战略选择？,龙湖的使命和远景,使命：为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会远景：通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司,使命和远景,业态布局,区域布局,核心竞争力,龙湖目前的区域布局,成都,重庆,西安,常州,杭州,青岛,无锡,上海,北京,沈阳,大连,玉溪,烟台,使命和远景,业态布局,区域布局,核心竞争力,业态布局：在每一个城市成为新鸿基,在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市
16、场,在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)适时发展具高升值潜力的地标性投资物业,扩展,使命和远景,业态布局,区域布局,核心竞争力,龙湖核心竞争力,使命和远景,业态布局,区域布局,核心竞争力,最佳体验,围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价,效率提升,围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度,商业增值,围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,关于龙湖目标管理的总体特点,达成率高,针对性强,重绩效管理、弱化考核,龙湖绩效管理特点,集团管控(母子公司)的三种模式,财务管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属 公司的关系,发
17、展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势,财务控制 法律 企业并购,战略规划与控制财务控制人力资源,财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作 部分单一型产业,单一产业领域内运作，但有地域局限性,财(尾),人/财(头尾),人/
18、财/物（头尾中间）,按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,核心特点,类型,发展速度专业/多样化稳健/快速规模化,地理位置区域内跨区域,管控模式选择,产业相关性不相关产业相关产业单一产业,项目规模多项目大规模小项目小规模,子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱,组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段,集团管控模式的选择的考虑因素,龙湖集团管控模式战略管控型,项目公司,优点,缺点,3.1,职能管理型,3.2,矩阵管理型设开,工,销,3.3,项目公司管理型,类 型,开发,设计,工程,销售,项目部,发,计,程,售,开 设 工 销发 计 程 售,职责分工实施条件,工程部只负责施工现场管理 职能部
19、门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求,项目公司成为区域开发工作的全权负责主体 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户
20、需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求,满足程度,项目管理常见的三种模式,强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵？,典型的操作管控型组织架构某广东地产公司,龙湖运营管理体系,项目成功,进 度 计 划 体 系,知识管理体系,目 标 成 本 体 系,阶 段 成 果 体 系,运 营 决 策 体 系,资 金 预 算 体 系,决 策 及 收 益 跟 踪,项目计划管理的要点,项目计划的分级管理项目关键节点三级计划体系,计划执行中的调整及其权限,项目计划的检查项目计划回顾的通报,项目后评估持续改善,龙湖进度计划管理体系,A,P,D,C,龙湖之前关注项目的17个关键节点,A,P,D,C,项
21、目专员,项目职能负责 部门职能负责人 人,项目负责人,PMO召集人（区域公司计划运营专员）,PMO会议,区域公司总经 集团计划运营 集团计划运营理 专员 负责人,集团财务部,集团总经理,集团关键节点计划,计划编制,初审并提交PMO审核,审核,审核,审核,审核,批准,提交集团审批倒推出一级计划 项目,一、二级计划一起编,初审并提交PMO审核,审核,批准,抄送,项目二级计划,由二级计划指导三级计划的编制,制完成,项目三级计划,计划编制,审核,审核,抄送,项目一级计划,龙湖项目计划制定和审核流程,A,P,D,C,龙湖计划管理系统架构,A,P,D,C,新项目取得中标通知书后14个工作日内，地区公司须以
22、PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）P,每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；-CP,每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。-CP,龙湖项目计划管理要求,A,P,D,C,地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；-CP,地
23、区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；-CP,集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；-CPA,地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。-CPA,龙湖项目计划管理要求,A,P,D,C,阶段成果体系的价值,龙湖阶段成果体系,龙湖的35个阶段关键成果文件-1,龙湖的35个阶段关键成果文件-2,龙湖的35个阶段关键成果文件-3,不断发展,龙湖阶段关键成果体系的特点,为提高项目运作效率，降低
24、项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人,随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新,通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的参考标准,龙湖阶段关键成果体系的特点（续）,集团运营中心负责
25、对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控,对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；,集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；,各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控,各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表,构建和应用项目阶段成果管理的四步法,识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件；根据标准对阶段关键成果文件分级设定；明
26、确规范成果文件标准与模板要求；多种手段综合应用。,会议管理体系,传统成本,管,理,传统成本管理,管理范围 建安成本 1、建安成本 2、项目前期费用,参与管理的部门 成本管理部门1、成本管理部门2、设计管理部门,区别,龙湖成本管理,3、工程管理部门4、销售、策划部门5、财务部门,传统成本管理与龙湖成本管理的区别,3、期间费用（财 理、营销费用）4、合同管理5、招投标管理等,行,成,本,方,湖,管理层级,职能,理,集团运营管理中心地区公司成本管理各部门,1、制定统一的成本管理办法；2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正；3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进行纠正。1、开发成本的管
27、控和审核；2、期间费用的管控和审核。1、开发成本的管控；,的,项目成本管理,2、目标成本的编制和报审；,龙湖成本管理在三级组织中的分工,龙湖成本管理体系,预算及资金计划管理,投资决策流程,投资收益动态管理,第一层面：项目成功：项目销售净利润率20%项目内部收益率IRR？%一次性交房成功率98%,项目一级计划达成率80,第二层面：项目管理成功：,形成PMO制度下高标准的项目运作模板:,包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计,划管理模板、报批报建流程模板,锻炼出能打硬仗的项目团队:,项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。,第三层面的成功：公司成功,奠定
28、在地区内地产界的口碑及领先地位:,项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5,龙湖项目成功的标尺典型示例,龙湖运营管理体系,项目成功,进 度 计 划 体 系,知识管理体系,目 标 成 本 体 系,阶 段 成 果 体 系,运 营 决 策 体 系,资 金 预 算 体 系,决 策 及 收 益 跟 踪,目的,定义,目的与定义运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、
29、关键细节、工程大样等。,案例库,吴亚军文集,龙湖知识管理体系,操心员工持续改善的文化和机制！,龙湖知识管理能真正落实的核心,龙湖第三阶段管理要点,大量人才的来源？（总经理、干部及后备干部、骨干）如何确保引进人才质量？本阶段人力资源管理特点？,企业家与核心团队,组织与流程,战略与目标,文化与机制,人力资源,龙湖的骨干人才引进与培育方式,MiniEMBA,“仕官生2.0”,仕官生校园招聘,外聘,内部调动,龙湖第三阶段管理要点,文化体系？如何解决高速发展后的团队协作？文化稀释？执行力降低？提高凝聚力？,企业家与核心团队,组织与流程,战略与目标,文化与机制,人力资源,提炼龙湖集团企业文化体系,具体,龙湖发展各阶段管理重点及其权变管理,人做事,人管事,事追人,单项目阶段,同城多项目阶段,异地扩张阶段,借鉴龙湖的“三要”与“三不”,不照搬,不放弃,不推责任,要对标,要持续,要抓可控,
