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1、第一章 人力资源规划,企业人力资源管理师(一级),和 君 教 育 咨询热线：84934765,孙平,案例分析,李某经过艰苦奋斗，荣获“销售状元”三连冠。他的职务也从销售工程师提升到客户经理、地区经理直至办事处主任。李某担任办事处主任后深感责任重大，上任之初，他身先士卒，亲力亲为，大部分时间都在各地区深入一线；他把最困难的区域留给自己，经常替各地区经理为其下属解决业务难题，如同消防队员一样，没日没夜的坚守，不停的东奔西走。但事与愿违：由于事无巨细、事必躬亲，无暇顾及部门整体工作的分工与协调以及自己承揽的区域。结果，大家工作业绩没上去，自己的销售业绩也直线下降。一年下来，部门绩效令人大失所望。李某
2、很郁闷！问题：工作业绩下降的根本原因？根源：角色的转变职责的转变！,婚姻的承诺-责任,交通规则与管理规则-角色差异,高级人力资源管理师国家职业资格教程,第一章 人力资源规划-人力资源管理工作实施的依据第二章 招聘与配置第三章 培训与开发第四章 绩效管理第五章 薪酬福利管理第六章 劳动关系管理,第一章 人力资源规划,第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施第二节 企业集团组织规划与设计第三节 企业集团人力资源战略管理,知识要求概念、结构、因素、特点、区别等,能力要求结构设计、模式选择、决策与实施、评价与控制等,关键词关键语,思维模式全局性
3、的、系统性的、综合性的、拓展性的,6,第一单元、战略性人力资源管理,P1-2,知识要求,第一节 企业人力资源战略规划,组织系统部署与活动方式HR实践与业务战略联系起来的过程,第一单元 战略性人力资源管理,7,战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果,P2-4,后期的行为科学-20世纪40年代后的现代管理理论,8,新兴管理学派社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理开销（数理、会计和经济分析）,P4,H理论-Haier理论：主动变革，适应才干和能力，达成双赢,现代人力资源管理的产生,9,P5,前提与基础-概括与总结,现代人力资源管理发展阶段,10,P5-7,涉及管理、经济生
4、理、心理社会、法学政治、工程等多学科,第一单元、战略性人力资源管理,11,P7-9,能力要求,一、战略性人力资源管理基本特征的分析1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展照例的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。,战略规划的组成人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革人力资源管理制度人力资源培训与开发薪酬福利保险与员工激励各类专门人才补充与选拔劳动关系与职业发展,基于以下五
5、种理论一般系统理论HRM是组织中的子系统，它通过获得、使用、留任和替换等功能提升组织效能行为角色理论HRM是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变为行动，以实现组织目标人力资本理论人力、人的知识与技能是资本的一种形态，人力资本投资决定社会经济发展水平交易成本理论HRM的各项措施如能充分发挥作用，对员工和组织之间形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本下降，组织效益得到提高资源基础理论物质、人力和组织三种基本资源，HRM对人力和组织资源产生巨大影响，是获得企业竞争优势的主要工具,员工的知识技能是“投入”、行为是”转换”、满意度和绩效是“产出”,企业战略管理的基本原理和方法、人力资本投资
6、和教育经济学心理测量的技术与方法；生理学、人体工程学、劳动法学等,3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变特点：组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变,一、战略性人力资源管理基本特征的分析,12,P9-12,传统的人事管理发展到今天的企业人力资源管理，无论从企业管理的实践活动方面来分析，还是从专业理论和学科发展方面去考察，战略性人力资源管理不但面临着以往不同的内外部环境和条件的巨大变化，也产生了过去未曾有过的一系列新特点。,二、战略性人力资源管理衡量标准的确立,1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度
7、,13,P12-13,一、人力资源战略规划的概念和特点企业战略的含义企业战略的基本概念战略是企业基本的长期目标以及为达成目标所采取的行动方案和配置资源的决策。企业战略的一般特点目标性使命和宗旨的具体化，包括长、中、短期及战略、战术目标全局性研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律计划性战略分析、战略选择（制订与评价）、战略方案实施长远性总目标和若干分目标、相对稳定的、长时间努力以实现纲领性指明总体方向和框架、关键性问题的基本定位应变性、竞争性和风险性动态的（内外部社会经济环境的复杂性与多变性、资源的多样性）,第二单元人力资源战略规划的设计与实施,14,知识要求,平衡要素获利程度、产出能力、竞争
8、地位、技术水平、员工发展、社会责任,年度计划体现与完成,P13-15,职能战略人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等,战略形成是计划形成的过程,挑战、压力和风险-应变、竞争和抵御风险高度重视对“例外的特殊问题”的管理,人力资源战略规划的基本概念人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是指人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展作出总体预测、决策和安排。人力资源战略规划的重要意
9、义有利于明确在相当长的一段时间内人力资源管理的重点有利于界定人力资源的生存环境和活动空间（内外管理兼顾）有利于发挥人力资源管理的职能和相关政策的合理定位有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（对阶段性工作正确的指引）有利于增强领导者的战略意识（信息的掌控、对手的识别、资源调动、决策能力）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，增强信心、鼓舞士气,一、人力资源战略规划的概念和特点,15,P15-17,焦点原因外部压力增大关键性工作资源开发与利用,精神性-哲学的精神范畴可变性、可调性-哲学的物质范畴物质与精神的作用与反作用,二、人力资源战略的构成,16,P18-19,系统、协调和配套性不同发展时期、环境条
10、件和经营规模HRM覆盖范围、具体内容和作用程度不同,人力资源战略规划的区分时限：5年为长期规划、3-5为中短期规划层次和内容：总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略性质；吸引策略、参与策略、投资策略,公司战略涉及财务资金运作和组织结构变革创新等重大战略问题,战略-指导战争全局的谋划与方略；策略-为了实现战略目标和意图，根据客观形势的变化而确定的工作方针、具体政策和行动方案。企业战略管理范畴的区分：,17,企业战略管理范畴的区分,P19,内部导向战略特点企业战略建立在内部资源的基础
11、动态、不确定性资源的基础,不确定性-人力资源动态性-智力、信息、技术、组织等,18,促进企业发展创新的战略对比分析,P19,19,三、人力资源策略与经营策略的关系,P19-20,同时具备独特性与顾客所钟爱的两种产品特性-形成竞争优势,靠高科技、较大规模或较强的财务实力低成本、高效率,人力资源管理与竞争策略的对应关系,20,P21-22,严格控制成本-人少高效配置,获得产品和技术创新的优势,人力资源管理与竞争策略的对应关系,21,P22,人力资源管理各种策略运行比较,22,P22-23,人力资源管理与企业文化的联系,23,规划程序,推动过程,P24,HRM与员工信念、态度和行为的关联程度 表1-
12、2,一、人力资源战略规划的主要影响因素,24,能力要求,P25,SWOT分析,企业外部环境和条件的分析,劳动力市场的完善程度 劳动力市场的运作过程是求职者与用人单位以及社会中介与政府之间相互作用和影响的过程，具有市场主体资格的劳动者和用人单位始终是劳动力市场的主角。政府劳动法律法规的健全程度 1994年颁布的劳动法、2001年新修改的工会法2008年的劳动合同法2009年的劳动争议调解仲裁法的实施，使我国的劳动法律法规体系逐步健全和完善。工会组织的作用 工会组织的基本职责是通过平等协商和集体合同制度，协调劳动者与用人单位的劳动关系，维护职工的合法权益。依照法律的规定，通过职工代表大会或其他形式
13、，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。同时，工会也是企业文化的宣传教育和推动者。,25,影响劳动力供给的因素劳动力参与力、教育普及人员素质、工作时间长度、国家经济发展水平、产业结构调整.,影响劳动力需求的因素企业发展战略目标、生产经营、财务实力、装备水平、技术研发,P25-27,企业内部环境和条件的分析,26,P27-28,企业内部环境和条件的分析,生产技术-不同的技术装备直接影响人力资源管理职能实施的标准和要求。财务实力-财务状况直接关系到人力资源数量和质量的变化。,27,P29,二、人力资源战略规划设计的要求,企业战略管理的主要内容 设计企业发展远景、明确企业主要任务、分析企
14、业外部环境和内部条件、掌握企业内部资源状况、设定企业战略总目标和分目标、制订具体行动方案、贯彻实施行动方案、对实施过程进行监控、保证行动方案的落实。企业战略管理的主要职责 对企业发展远景和任务的描述进行审查、对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识、对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施计划、对战略实施的全过程进行监控。从人力资源规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与监控三个主要环节的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标和策略。,28,信念企业文化的内涵，属于精神范畴（价值观）远景企业发展蓝图（
15、公司的形象）任务企业肩负的责任和义务（对各方的承诺）目标企业各发展阶段的具体定位（承诺内容的实现程度）策略实现战略目标的具体措施和方法（路线、方针）,P29-30,三、企业人力资源内外部环境的分析,29,P30-31,机遇经济发展、政策宽松劳动力市场完善对手失误、突破防线素质提高凝聚力增强,风险经济低迷、不利政策劳动力市场供求矛盾突出成本上升、对手强大防线失守,四、企业人力资源战略的决策,保持战略决策的全局性、关键性、整体性、一贯性和正确性人员招募、甄选、晋升和替换的模式员工个体和组织绩效管理的重点员工薪酬、福利与保险制度设计,30,员工教育培训与技能开发的类型劳动关系调整与员工职业生涯发展计
16、划企业内部组织整合、变革与创新的思路,P31-32,综合-分析-平衡,五、人力资源战略规划的实施与评估,企业人力资源战略规划的实施组织落实-专业队伍企业内部资源的合理配置-主要资源的相对集中建立完善内部战略管理的支持系统-制度的调整、信息渠道畅通、优化程序、监控与授权调动全员的积极性-动员培训、创造氛围充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用企业人力资源战略规划的评价与控制确定评价内容-使命与目标的执行、局部与全局的协调、问题与成果与其他战略之间的配套性和统一性建立评价衡量标准-人岗匹配及负荷、配置及时、满意度与工作绩效、心理状态与素质提高、文化认知评估实际绩效-定性与定量相结合、定期、定点
17、、确保全面性和准确性根据分析结果采取修改与调整-预定的标准与实际效果对比、发现问题、确定办法,31,发展的决策者文化的倡导者变革的推动者,目标和方向的偏离分目标代替总目标、以局部利益牺牲全局利益；把方法手段作为目标,战略意图的认识与实际要求资料和信息与事实、标准与实施要求,不对称,P32-35,人力资源战略规划基本流程,差异分析,战略规划,第二节 企业集团组织规划与设计,一、企业集团概念-在现代企业高度发展的基础上形成的一种母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，
18、是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。二、企业集团的基本特征由多个法人企业组成的企业联合体-企业集团不是法人主体、各法人独立享有权利和承担责任以产权为主要连接纽带-以产权纽带连接为主、通过参股、控股、协作等形式以母子公司为主体-是核心层（控股公司、母公司性质）、紧密层（若干全资子公司、控股公司）具有多层次结构-核心企业一般称为集团公司或集团母公司（生产和资本的混合型公司或资本经营的公司）,33,P35-38,知识要求,投资性资本被控制,二、企业集团的基本特征,34,P38,三、企业集团的作用和优势,35,P38-39,四、企业集团的产权结构,产权-所有权、经营权、转让权和分配权等一系
19、列权利的总称产权结构-或称所有者的结构，也就是股东的组成结构产权结构设计目地-为了对公司进行控制，为了选择公司治理结构,36,P39-40,两个层次：一、法人股东和个人股东，二、法人股的内部的结构,个人股权分散-有利条件,五、企业集团的治理结构,狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文件和制度的安排。企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般人员工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制
20、的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式,37,P40-41,六、企业集团的管理体制,企业集团具有不同于简单的市场交易的经济联合体交易关系-或称为经济关系；成员企业之间的共同利益需要统一协调的企业联合体行政关系。企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和多角化决定其管理体制的独特性企业集团管理体制的特点管理活动的协商性-平等互利、民主协商的原则管理体制的创新性-松散型轮流负责制或紧密型经理负责制管理内容的复杂性-独特的组织机构、跨地区、跨行业、跨部门的经营管理形式的多样性-各单体企业的生产要素、经营方式差异很大管理协调的综合性-不同性质的多个主体的管理必须全方位综合考
21、虑利益主体的多元性和多层次性-多法人的多元性；相互持股的交叉产权关系、联合方式的不同决定利益关系紧密程度不同形成多层次,38,P41-43,协商议事机构领导下的经理负责制经理-核心企业负责人,关系与功能,管理体制内部的民主决策与监督制衡机制,各单体企业之间在法律上都处于平等地位，利益分配的合理性以及合法权益的保障性都需要民主决策和监督制衡机制的确立。正确处理企业集团利益关系的基本原则坚持等价交换原则-各成员企业之间的经济往来，以独立经营者相待坚持共同协商、适当让步原则-相互协商与相互谅解、不影响正常经济权益和等价交换的前提下，作出适当的、必要的让步坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则-多
22、种因素分析、比较，确定利润优化分配比例坚持平等互利的原则-平等是联合的基础、互利是联合的核心,39,P44-45,国外企业集团管理体制的类型,40,P45-46,国外企业集团管理体制,组织严密性-职能系统、权力系统、决策系统因地制宜性-管理经验的适度使用重视人的作用-提高忠诚度、发挥其主动性、积极性和创造性,41,P47-49,固定资金-固定资产价值流动资金-根据环境和产品的差异，确定库存与应收的标准周转期,集团本部每半年公布总方针，事业部分解后制定计划，审批后负责完成,组织跟进战略战略决定组织模式结构影响战略实-钱德勒,企业集团的组织结构的含义组织-为了达到某些特定目标，由分工与合作以及不同
23、层次的权力和责任制度构成的人的集合。组织结构-是组织内部分工与合作的框架及内在关系形式。企业集团组织结构-内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式。企业集团的组织结构的层次核心企业-美、英、德、日是银行、中、法、韩是特大型企业控股子公司-欧美和日独立系为垂直关系（单向持股）、日本财团内为横向关系（双向持股）、混合型关系；控股程度不同（1%-100%）。协作企业-欧美日本以拥有50%以下的股份和提供银行贷款、法德日独立系以主导产品另部件外发加工的纽带维系。,社长职能人事任免发展战略产业政策合作项目重大融资避免外购,七、企业集团的组织结构,42,P49-52,外部动态适应-内部多样性特征,控
24、制形式-资本参与、人事结合和提供贷款等,控制形式为企业系列化（垂直或水平）、人事参与、提高协作企业的素质,企业集团的组织结构的联结方式,43,P52-54,运用范围的广泛性-协作关系,资本形态出现的联结方式主导作用,人事渗透,一、组织结构的影响因素与变化趋势,变化的外在因素市场竞争-市场竞争趋向高层次的核心企业（竞争激烈、重量级、高层次）产业组织政策-一般目标是为维护市场的有序竞争、提高业内资源配置效率（控制市场结构、控制市场行为、直接改善不合理资源配置）反垄断法-从司法上对垄断行为的限制（解散、限制纵横向合并、申报）变化的内在因素共同投资-排他性强化成员企业间的联结纽带，加快规模扩大和势力增
25、强经营范围-横向（不相关行业）、纵向（原有行业上下游）和混合等多种形式全方位扩大股权拥有-股权控制变化随成员企业发展重要性的变化而决定变化趋势 由于资金借贷型和业务协作型的联结纽带使半紧密型和松散型成员企业迅速增加。业务协作型的业务范围包括：生产的分工与协作、技术的联合研究与开发、原料采购与产品销售的协作。,44,P54-56,能力要求,核心层地位决定竞争力,人事参与控股同时进行,垂直联合型,技术互补型,联供联销型,二、企业集团组织结构模式的选择,45,P56-57,垂直持股-纵向结合型组织结构形态,企业系列企业集团-成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。主导产品为计划核心、经营极
26、高依赖，产品高度相关，便于指导协调。控股系列企业集团-以控股公司为顶点，直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业集团。规模大、多元化、考虑战略、掌握动态、适应变化。,46,集团公司总部,优点职能部门职责明确层次清晰对成员企业一视同仁,P57-59,三、企业集团职能机构的设置,47,企业集团的职能机构-集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业这一级。职能机构的一般职权：为集团决策提供信息和备选方案；拟订各类计划，确认后负责实施；实施重点攻关；对成员企业的生产经营进行优化组合；对成员企业的管理进行协调与指导；解决成员企业不能单独处理的业
27、务问题。,缺点难以在短时期内形成灵活高效有力的集团管理体系,优点职能部门职责明确、层次清晰一般不发生偏袒,P59-62,企业集团职能机构的设置,智囊机构及专业公司和专业中心,P62,发展调整期中总部的角色转变、增加企划部门充分向子公司授权,一元结构-集权结构围绕内部职能、依赖最高领导者的决策和其他部门的协作,多元化发展的必然结构各事业部较大独立性-利润中心控股与被控股的关系,四、应用案例分析,49,案例之一：KW集团公司组织结构发展变化的分析 现代企业的重要特征：一是支付薪资的中高层管理者（投资者与经营者分离）；二是多单位构成的企业（结构与运行机制-科层制）。科层制的三种形态：U、H、M型结构
28、,Holding Company简称H型结构,Unitary Structure简称U型结构,Multidivisional Structure简称M型结构,P62-64,前者说明现代企业中投资者与经营者的分离；后者描述现代企业内部结构和运行机制。,案例二：DK企业集团组织结构的规划方案,50,DK企业集团独立型结构设计,P66-67,P62-64,保障组织工作的有效运行，人力资源部的几项措施：对组织机构运行情况的全面监控建立健全原始记录与统计分析制度诊断分析、发现问题提出整改措施,五、企业集团组织机构的有效运行,51,P67-68,直线与参谋-是职能与业务之间的横向关系,上级部门和下级部门之
29、间纵向管理关系,适度分权利于反应迅速积极主动,控制中的权力授予下属分权的进一步体现,第三节 企业集团人力资本战略管理,一、人力资本的含义和特征人力资本-能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量本身的一种非物质资本。是无形的资本-潜在于体内、通过生产劳动而体现。具有时效性-生物基础决定（后天培育、时段、层次、类型）具有收益传递性-投资收益率的增高使其具有传递性。具有积累性-资本的补充通过积累其含量得以提高。具有无限创造性-通过人与物质结合体现；开发与使用推动了人类社会的发展；人类社会发展的无限性为其创
30、造性提供了广阔的发展空间。具有能动性-主观思维决定了意识功能，使人的认识加深、反应迅速。具有个体差异性-与物质资本同质性不同（心理、意识、思想、体能）。,52,知识要求,活的资本-人的智力、知识、技能和体能。费用投资的转化-保健、教育、迁移等。价值的增值-通过生产劳动转移和交换得以实现。,P69-71,创造性决定其核心资本的地位,凡是用于生产、扩大生产能力及提高生产效率的物质均称为资本，包含厂房、设备以及以人为载体的知识与技能-资本,企业集团人力资本战略管理,二、企业人力资本的含义企业人力资本企业全体员工投入到企业生产经营活动中的，能够为企业现在或未来创造收益的知识、技能和体能等投入量的价值。
31、三、人力资本管理与人力资源管理的关系人力资本管理是企业物质资本所有者和人力资本所有者的有效合作方式，是对人力资本的激励和约束。与人力资源管理不同的是：强调对资本存量较高的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理；人力资本所有者不是成本，不是物质资本的被雇佣者，而是投资者。人力资源管理是企业经理人员对员工的管理是管理者对与一定物质资源相适应的人力资源执行各种职能管理的行为。人力资本存量的获得来源于合理的人力资源开发与管理，人力资本效用的发挥将取决于人力资源的充分利用。,53,能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能是全体员工实际投入到企业中的价值量之和因专业专向性、资本间替代、互补和互动的多重
32、关系，需要提高管理整合效应,1+1=？,2/8理论-稀缺性-信息不对称,投资-利益一致性、控制-监督与制约,P71-74,经济价值差异、保持竞争优势作用,企业集团人力资本战略管理,四、企业人力资本的范畴广义的企业人力资本是指包括董事、经理班子以及企业内部各层次的员工。狭义的企业人力资本主要包括董事（其能力决定经理职能行使水平，从而影响到企业经营整体运作水平）在内的经理班子成员、高级管理人员和高级技术人员。五、人力资本管理的主体与客体多个主体自身人力资本管理的主体。多层关系股东对董事会、董事会对经理层、经理层对下属。,54,高境界的管理-作好自我管理,P74-75,人力资本管理的研究对象,各层次
33、主客体的工作性质、岗位特点和职能及其关系企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略的关系、人力资本的有效配置和合理利用,层次结构主要包括董事会-经理班子经理班子-集团公司内部集团公司-成员企业成员企业内部母公司-一级或多级子公司的管理,企业集团人力资本战略管理,六、企业集团的人力资本管理企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置与合理利用。企业集团组织结构的多样性与多层次使得企业集团人力资本管理更加复杂。企业集团人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理和高级技术人才、普通管理和普通技术人才、以及大多数员工和被派遣的董事。,55,P75-78,管理特点企
34、业集团人力资本管理的整合与协同效应对成员企业的人力资本的管理主要以产权控制为主的间接控制以母子公司之间的人力资本管理为重点具有多种层次结构,管理内容人力资本战略管理人力资本的获得与配置人力资本的价值计算人力资本投资人力资本绩效评价人力资本激励与约束机制,管理优势获得与配置的领域广阔发挥团队优势和整体实力吸引优秀人才的优势人力资本可在企业集团内部转移,问题多元文化、集权与分权管理跨度与组织扁平化子公司各级骨干的选拔与培养,综合确认比较分析提供信息,企业集团人力资本战略管理,七、企业集团的人力资本战略,56,制定企业集团人力资本战略的作用为提高企业管理水平而制订的一种方向性行动计划有助于各级领导把
35、握竞争优势的关键点、分清主次、抓住重点把人力资本管理和企业总体战略联系在一起围绕主要的、具有影响力的人力资本展开人力资本管理当中,制定与实施人力资本战略的任务制订未来人力资本配置计划以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应的企业所有权控制短期需求、增加供给，获得高价值存量的人力资本通过管理教育使其增值、提高管理水平创造人力资本良好投资环境稀缺技能领域和特定的专门人才的获取,实施的基本原则适度合理集权与分权相结合权变原则,P78-79,不是最好的是最适合的,变化是绝对的不变是相对的,企业集团人力资本战略管理,一、企业集团人力资本战略的制定 企业集团人力资本战略与其他职能战略交织在一起，在同样整体
36、环境中制定并实施。但其不同之处在于：人力资本不是单一独立的职能，必须与其他职能战略相结合，才能够取得效果。,57,能力要求,P79-82,支出资本收益分配常规管理费用资本投资费用,企业集团人力资本战略管理,二、企业集团人力资本战略的实施统一认识阶段-企业的发展必须与员工的期望一致战略的计划阶段-分解战略、设计阶段目标、注意新旧战略的衔接、分目标和计划的实现具体化和可操作性战略的实施阶段-管理者的素质、组织结构、企业文化和价值观、资源分配、计划控制和员工激励制度控制与评估阶段-建立监控系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差,58,P82-83,全面透彻的了解具体计划和要求传达到每一个员工管理者
37、帮助员工统一认识,相对稳定的环境中制订战略绝对变化的环境中实施战略,实施要素,强调体系结构失去灵活性适用于环境稳定的大型机构,企业集团人力资本战略管理,三、人力资本战略实施的模式指令型-适用于集权管理、环境稳定的企业集团；缺点-缺乏积极性变革型-注意力集中在所需领域、建立规划、评估和控制系统、目标保持一致合作型-强调发挥高层的集体智慧；折中性产物，降低经济合理性文化型-全员参与、达成共识；要求员工素质高、成本较高、某些问题或被遮蔽增长型-自上而下、关键是如何激励下层管理者、总经理正确评价、合理的取舍四、人力资本战略实施的评价与控制在制定与实施过程中：检查进展、评价绩效、确定差异、分析原因、及时
38、予以纠正、战略目标协调一致、最终实现目标。评价重点在结果，不纠缠过程；衡量解决问题的结果，就要结果与过程并重。,59,环境评价是否达到全面、深入、客观、恰当的要求,问题确定范围的全面与标准、适合企业的实际情况,战略制定充分酝酿、数据真实可靠、针对重点问题,行动计划和资源分配标准、方案与目标的关联度,P84-85,60,例（问题内容）,致人力资源总监的来电联络某先生：您好，我是国际事业部的总监刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的大学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低
39、，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。,61,例（注意回复方式与思考内容）,1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、
40、委托中介、内部招聘、网上招聘等4、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。5、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。6、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。,62,例（试分析）,在明年的企业发展规划中包含以下部分：企业总经营效益从12亿元增长到20亿元；企业某分支机构要在下半年上市；企业某分支机构要与外资合资经营；增加年产80万吨进口设备建立新的分支机构；集团拟在海外设立分公司与办事处；原有60万吨设备下属企业组织机构冗员；集团拟在相关院校联合建立科研机构；,Thank You!Any question?预祝大家成功，谢谢！,
