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1、竞争战略研究,包政,竞争战略的基本命题,组织的长期生存与发展企业的永续经营外在的适应性内在的统一性组织存在价值与理由,本讲义的方法,从历史与逻辑的角度研究组织问题历史-避免“教条主义”逻辑-避免“经验主义”,目录,第一讲生存的基本命题第二讲企业的存在价值第三讲企业的竞争战略第四讲企业外在竞争性第五讲企业内在有效性,生存的基本命题,第一讲,1、战略是一种革命（哈默尔）,战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开始就看到结果；战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我超越。,2、发现新的外部竞争空间（哈默尔）,去发
2、现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位；学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会。,年轻人或未来的利益主体，都是在战略确立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人物的心声；战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来行动上的软弱无力。,3、如何发现未来新的机会（哈默尔）,4、SWOT分析,5、SWOT分析,6、波士顿矩阵,7、麦肯锡矩阵,8、波特的五种竞争力模式,现实竞争者,供应方,购买方,替代竞争者,潜在入侵者,9、公司持续发展三个层面,10、舒马赫的理解,机会存在于未来变化之中未来并不存在于
3、现实之中事物在变化之前并不变化唯一不变的就是一切都在变,11、生存的基本命题,企业生存基于外部的环境与机会机会存在于未来的变化之中我们何以知道未来的变化我们何以知道未来市场竞争格局的变化,12、环境的动荡度不断增强（安索夫）,动荡度达到10度时，不确定时代的开始未来处于持续“变局”之中,13、不确定时代的开始（德鲁克）,主导产业竞争格局的因素变得不确定不稳定不连续不可控复杂多变,14、产业内结构性因素,15、产业内“突变因素”,自由竞争走向垄断“企业”成为独立变量（因变量自变量）企业家的“创新精神”（人为因素）自由创新意志（愿望、追求）自由创新空间（选择的余地与可能性）自由创新能力（资源、方法
4、、手段）,16、变化意味着机会（德鲁克）,剧烈变化的竞争环境带来不尽的发展机会机会存在于变化之中大机会存在于竞争格局的突变之中,企业存在的价值,第二讲,1、改变生存法则,企业是市场竞争的独立主体企业必须依靠自己的力量依靠组织起来的“内生力量”基于企业“资源整合”的生存战略从“企业生存战略”到“企业文化建设”通用汽车公司、索尼、松下走向共和,2、企业的目的,人的存在价值，活着的本义，天赋人命企业必须弄清楚存在的目的弄清楚存在下去的目的弄清楚能够存在下去的目的,3、企业的定义,企业存在的价值与理由并非自然之天命德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外，在社会之
5、中。企业的目的只有一种适当的定义，创造顾客。依据存在的目的，给自身定义确立企业的存在价值与理由,4、企业存在的价值与理由,企业存在的价值是由贡献决定的是由给谁作多大贡献决定的（个人、家庭、致福、婚姻与职位）企业能否存在下去是由自己的生态决定的是由企业的“社会性”经营生态决定的,5、企业的社会性经营生态,本田的“三喜欢”原则造车者员工（顾客）卖车者经销商（客户）骑车者消费者（用户）商学院“三满意”原则学生教授用人单位,6、企业的存续基于“价值理念”,价值观决定人的基本行为改革、发展、稳定国家宪法步步高原则,7、企业长期存在下去的法则,存在价值,长期的存在价值,超越对手,志存高远,8、企业的使命,
6、是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定位。这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。,9、企业使命的重要性,德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。,10、使命例举,波
7、音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”,11、使命的形成,圣西门解释资产集聚与集中的力量圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行商业银行的使命成为欧洲大陆商业银行体系的范本南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发,12、商业银行的使命,指导社会流动资产投向并使企业成为有意识的产业开发者,13、正虹科技的使命,正虹纲领系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作出正虹科技的承诺，表达正虹
8、科技要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。,14、使命与天道,德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”,企业的竞争战略,第三讲,1、改变长期生存的哲学,长期生存发展经营生态志存高远第三者“插足”争夺市场，而不是满足市场或客户需求,2、企业长期存在下去的法则,
9、争夺市场,长期的存在价值,超越对手,志存高远,3、存在下去的关键,超越竞争对手两个猎人的故事争夺市场能力两个强盗的故事,市场地位创新生产率实物和金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感,4、成败的关键,5、成败的关键领域,成败关键,内在有效性,外在竞争性,6、外在的竞争性,强调企业的产业地位强调企业的竞争方式强调企业与顾客的联系,7、内在的有效性,强调决策体系的有效性强调运行体系的有效性强调激励体系的有效性,企业外在竞争性,第四讲,1、外在竞争性要点,确立在产业领域中的地位或位势确立在产业价值链上不可替代的竞争地位,产品、项目、市场、行当、买卖进入一个产业参与产业价值链的竞争
10、选择并确立在产业价值链中的竞争位置鱼网推销员的故事日本综合商社的故事蝶理的故事中储的故事,2、改变进入市场的观念,3、寻求价值链上的利润空间,（微电子产业的微笑曲线）,织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,4、产业价值链概念,5、确定在产业价值链的位置,（鱼网推销员的故事）渔网的“进价与销售”差价不加价控制渔民控制厂家依靠事业的力量确立起存在的价值投机是难以持久的（电器商的故事）,蝶理,专业经销商,东炼,纺织,制衣,6、控制产业价值链,化纤生产厂,专业经销商,化纤生产厂,（日本综合商社的故事）,质量管理责任商标管理权力流通领域管理者综合经销商（综合商社）,7、控制价值链的手段,（中储
11、的故事）单一仓储结构与单一组织功能沉重的负担土地税金、人员工资、资产折旧）健全“购运储销”功能配送中心水泥、混凝土、预制件、建材,8、强化价值链的控制能力,9、产品经营方式,中化国际,国内经销商,国际供应商,（中化国际）难以控制客户终端与资源终端难以维持物流供应期量的均衡,产业不扎根,10、企业经营方式,分销,零售,丰乐岛,依靠五大员控制种植农民,（丰乐种业）以控制市场（客户）的终端维持西甜瓜供求期量的均衡,11、丰乐岛的五大员,种子检验员土地测量员种植技术员病虫害防治员销售信息员,12、产业经营方式,分销,零售,丰乐岛,中化国际,国际供应商,丰乐种业,控制上游资源,控制下游客户,企业内在有效
12、性,第五讲,产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；泰罗的效率来源（点）福特的效率来源（线）新世界的效率来源（面）结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,1、寻求系统效率的来源,效率原则的绝对性顾客原则的相对性（牙膏与化妆品）,2、效率是绝对原则,3、泰罗的效率来源（点）,点效率工序效率时间研究-动作研究工具研究-环境研究,4、福特的效率来源（线）,线效率过程效率一分钟一辆汽车的梦想生产过程效率线效率的本质-协同（时间上的继起，空间上的并存）生产过程效率-流通过程效率,生产过程效率流通过程效率工商相互渗透的现实线效
13、率在流通领域的延伸福特：大量生产以大量分销为前提,5、福特的效率来源（线）,6、长虹方式的缺陷,以金融运作/商品运作打通流通领域背离消费领域缺乏对经销商的支配力过量存货与排空力弱化并存,7、速度是规模的本质,8、卡西欧方式的应用,变款式变产量变价格企业家-经营方式-竞争规则-未来格局-机会变款式的销售意义-价格卖透明-消费者与经销商的矛盾-总销量持续提高的办法空调、收录机、吸尘器、排气口,9、TCL经营方式的特点,卡西欧方式的应用 变款式 变产量 变价格以速度冲击规模松下：大量生产以大量消费为前提,10、内部管理与外部交易的置换,在产业价值链中确立地位确立不可替代的地位确立不可替代竞争地位,1
14、1、理发店的效率来源（面）,挣钱的力量源于强似对手的方式挣钱的方式是简单的（理发师+洗头工）然后不断复制有效的方式（复制是生物进化的秘密）,12、海尔经营方式的困境,降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减减价促销的极限现金流量依赖型企业,13、现金流量依赖型企业,成本,收入,（利润：九牛一毛）,14、摆脱困境的逻辑,控制成本主要驱动因素加强存货管理市场预测能力有限外部环境动荡时间与空间转换,15、时间与空间转换,16、时空转换的内容,生产驱动转向市场驱动模式间接经营转向直接经营模式,17、生产驱动转向市场驱动,一类生产方式二类生产方式三类生产方式,18、一类生产方式（戴尔
15、）,前工序,材料库,后工序,订货,交货,19、二类生产方式（NPS）,后工序,前工序,零件库,材料库,订货,交货,20、三类生产方式（丰田）,成品库,后工序,前工序,零件库,材料库,订货,交货,21、间接经营转向直接经营,研产销的价值排序产销矛盾深度分销模式的选择,22、深度分销的基本模式,供应商,分销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员1，指导2，帮助3，约束4，激励,派出理货员1，促销2，理货3，推广4，信息,目标任务,经销商,终端用户,争夺市场,企业战略,客户顾问,业务经理,23、深度营销模式基本要素,24、研产销一体化的企业经营组织,25、经
16、营方式的重要性,失败与失效的逻辑北京交通的系统失效,26、宜家经营方式的确立,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式；确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。,27、宜家家居的使命,成为家居市场独特的供应者采购者设计者创造者用一组独特的经营活动表达使命,有限的顾客服务,低生产成本,组合式家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的目录、富有信息的展览及标签,“未装配的”配套元件组装,易于生产的广泛多样化,有巨大停车场的郊区现场,顾客自己运输,更多的即兴购买,高速通行的储运仓库,年周转库存,库存中的大多数商品,从长期供给者的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买增加的可能性,在生产成本上集中的家庭设计,28、宜家公司活动体系图,本讲座到此结束,谢谢！,
