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1、库存管理策略,2023/2/16,企业物流运作,2,主要内容：,在多地点和多库存单位（stock keep unit，SKU）的范围内讨论库存管理的各种策略，以及如何对单一地点的产品需求作出相应的反应及制订相应的计划方法。对各种反应方法和存货计划进行比较，以及如何应用这些方法。先进的库存管理实践，品种分类、系统库存管理准则，对提高库存绩效的衡量和建议。,2023/2/16,企业物流运作,3,一、库存管理策略,库存管理是将厂商的库存策略和价值链的库存策略进行作业化的综合过程。反应方法（拉动式存货方式）：利用顾客需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。计划方法：按照需求量和产品可得性，主动排定产品在渠
2、道内的运输和分配。混合方法：用逻辑推理将前两种方法进行结合，形成对产品和市场环境作出反应的库存管理理念。,2023/2/16,企业物流运作,4,库存控制（1）,库存控制是实施一项库存策略的机械程序。库存控制的责任：要测量特定地点现有存货的单位和跟踪基本存货数量的增减。（速度、精确性、成本）库存控制程序的作用：用于明确经常性检查存货水平的要求，并与有关存货参数进行对照，确定何时订货以及订购多少，从而实现期望的库存管理策略。,2023/2/16,企业物流运作,5,库存控制（2）连续盘点,连续库存控制过程用于检查日常的存货状态，以确定补给需要量。再订货的形成产生于两种假设：1）当达到再订货点时，存货
3、控制下的产品项目将发出购买订单；2）控制方法能对库存状态进行持续监控。连续盘点过程是通过再订货点和订货批量来实施的:ROPDTSS 可用EOQ、EOQ延伸，或其它讨论过的方法来确定订购批量。连续盘点将现有库存I（on-hand inventory）和已订购库存O（on-order inventory）的合计与产品的再订货点进行比较。如果I+O=ROP，则订购批量为Q（订货批量单位数）。连续盘点系统的平均库存水平：,2023/2/16,企业物流运作,6,库存控制（3）周期盘点,周期盘点库存控制是按有规律的时间间隔，来对产品项目的库存状态进行检查，如一周、两周、一个月等。对于周期盘点来说，必须将基
4、本的再订货点调整到两次检查之间的间隔时间内。定期检查的再订货点为：ROPD(T+P/2)+SS 式中 P是用天数表示的盘点周期。在周期盘点前，产品有可能下降到期望的再订货点以下。对周期盘点来说，一般需要有比连续盘点控制系统更大的平均库存，其平均库存水平公式为：,2023/2/16,企业物流运作,7,库存控制（3）目标补给系统,目标补给系统（Target replenishment system）：其目标水平是建立一种固定订货间隔系统，可以提供短期间隔的定期检查。此系统确定了再订货的上限或补给水平。将检查周期加到前置时间上去，目标补给水平（TGT）为：TGTSSD(TP)补给的数量:QTGTIO
5、。在目标补给系统下，以订货批量的变量替代特定的订货批量，强调的是将存货水平维持在最高限度之下。平均存货可表示为：,2023/2/16,企业物流运作,8,库存控制（4）可选补给系统,可选补给系统（Optional Replenishment System），有时又称为（s,S）系统。以订货批量的变量替代特定的订货批量。限制可变订货批量的下限s，并给出补给水平的上限S，从而库存水平永远地保持在上下限之间。(s,S)控制系统基本订货规则：如果IOs，则Q=SIO；否则，则Q0。,2023/2/16,企业物流运作,9,经典的库存问题,考虑单个库存地点、单个产品的经典周期盘点库存控制问题，例如，一个零售
6、商店（single-location，one product，periodic review）linear holding cost h and linear backorder cost p(per unit per period).Planning horizon is N,either finite or infinity.Demand D1,D2,DN,are iid,nonnegative(integer-valued)random variables.,2023/2/16,企业物流运作,10,Inventory is replenished from an outside sour
7、ce with a constant leadtime of L periods.Unmet demand is backlogged.Fixed setup cost K is incurred for each order.Assume that ordering decision is made at beginning of each period,demands occur during the period,and holding and backorder costs are assessed at end of the period.The objective is to mi
8、nimize the long-run average total cost.,2023/2/16,企业物流运作,11,(s,S)库存策略：所有策略中最优,An(s,S)policy operates as follows:if the inventory position(=outstanding orders+on-hand inventorybackorders)falls to or below the reorder point s,place an order so as to increase the inventory position to S,otherwise,no or
9、der is placed.If the inventory position is I at the beginning of a period before order,then the order quantity will be,2023/2/16,企业物流运作,12,(R,nQ)库存策略：规模订购,An(R;nQ)policy operates as follows:at beginning of each period,if the inventory position y falls to or below the reorder point R,an order of size
10、 nQ is placed where n is the minimum integer required to increase the inventory position to above R,i.e.,n=minn:y+nQ R;otherwise,no order is placed.R is the reorder point and Q is the base order quantity.,2023/2/16,企业物流运作,13,反应性库存方法（1）,反应性存货系统是通过在配送渠道内拉动产品，对渠道成员的存货需求作出反应。该系统等待顾客的需求，以便通过系统拉动产品。当可得的仓库
11、储备水平下降到事先确定的最低限度之下或订货点时，该系统就会启动补给装运。,2023/2/16,企业物流运作,14,反应性存货环境实例说明,I 250ROP 200OQ 400,I 80ROP 75OQ 200D 5,I 45ROP 50OQ 200D 5,配送中心,批发商A,批发商B,2023/2/16,企业物流运作,15,反应性库存方法（2）,反应性库存系统的假设：1、系统的建立基础：所有的顾客、市场领域和产品配送都有同等的获利机会2、有无限的可得来源（即对制造能力或储存能力不存在重大的限制），使得系统能够按需生产，并在配送中心需要之前把产品一直存放在生产设施中3、反应性库存逻辑假定，供应地
12、点有无限的存货可得性。从而，相关的再补给时间是可以确定的，并且在处理补给订货时不存在延迟交货或缺货的现象4、反应性决策规则假定，完成周期的时间是可以预计的，并且周期的长度是独立的。每一个完成周期的时间是一个随机事件，并且对随后的补给订货来说，一般不发生延长周期的情况。,2023/2/16,企业物流运作,16,反应性库存方法（3）,5、当顾客需求模式相对稳定和不变时，反应性库存逻辑的作业状态最佳。大多数反应系统决策规则都假定需求模式基于标准的Normal、Gamma、或Poisson分布函数。6、反应性库存系统确定了每一个配送中心对所有现场（其中包括供应源），独立进行补给订货的时间和数量。因此，
13、不可能在多个配送中心之间有效地协调存货需求。7、完成周期的长度不与需求相关。此假设要求精确地显示出整个完成周期内需求量的近似变化值。事实上，在很多情况下，需求水平越高，所产生的完成周期会越长。总的来看，反应性库存逻辑中这些假设所产生的问题就是：过分简化需求模式、“无限的”可得性和能力、不考虑细分化的获利能力、不协调多个设施之间有关需求方面的信息等。,2023/2/16,企业物流运作,17,库存计划方法（1）,库存计划方法利用共同的信息基础，在多个地点或在增值链的各阶段中协调存货需求。在工厂仓库层次会发生计划活动，以协调存货配置和向多个配送中心递送产品。制造商和零售商之类多个渠道伙伴之间的存货需
14、求的协调，也会发生计划活动。两种计划方法：公平份额分配（Fair share allocation）和配送需求计划（Distribution requirements planning，DRP）,2023/2/16,企业物流运作,18,库存计划方法（2）公平份额分配,公平份额分配向每一个配送设施提供公平的或“公平份额”的可得存货，这些可得存货来自诸如工厂仓库之类的共同货源。确定共同供给时间的计算公式：DS 配送中心存货的共同供给天数；A0 从工厂仓库分配的存货单位数Ij 用单位数表示的配送中心j的存货Dj 配送中心j的日需求量分配给每一个配送中心的数量（Aj）：,2023/2/16,企业物流运
15、作,19,库存计划方法（3）配送需求计划,配送需求计划（DRP）在逻辑上是制造需求计划（MRP）的扩展，是MRP原理在物资分配系统中的应用。DRP要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点，用于协调多层次物流集散系统中各个不同层次上货物的到发时间和数量。DRP系统中的相关关系体现在物资分配网络中不同层次上的仓库之间的相互依赖关系上。DRP与MRP的区别：MRP是由企业制定和控制的生产计划所确定的，DRP是由顾客需求引导的，企业无法加以控制MRP通常在一种相关需求的情况下运作，而DRP是在一种需求独立的环境下运作，不涉及零部件间的相关需求，由不确定的顾客需求来确定存货需求MRP的构成需要协调从材料到制成
16、品之间的计划和综合，因此，MRP在制造或装配完成之前就一直控制着存货。一旦在工厂仓库种接收了制成品后，DRP马上就承担了协调的责任。,2023/2/16,企业物流运作,20,DRP/MRP联合系统,顾客,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,地区仓库,地区仓库,工厂仓库,最终组装（制造）,装配B,零件C,装配C,零件C,零件D,零件E,装配A,零件A,零件B,原材料,DRP,MRP,2023/2/16,企业物流运作,21,DRP的最基本工具明细表,DRP明细表用于协调整个计划范围内的需求。每一个SKU和每一个配送设施都有一张明细表。同一个SKU的明细表被综合起来，即可用于
17、确定诸如工厂仓库之类的整个补给设施的需求。对于每一个地点和SKU，明细表报告当前现有存货剩余、安全储备、完成周期长度、订货批量等。对于每一个计划期，明细表报告总需求数、已定时接收数、预计现有存货数、已计划订货数。总需求数：来自顾客和其它配送设施的需求已定时接收数：已计划何时到达配送中心的补给装运预计现有存货：预期的周末存货水平，它等于上一周的现有存货数减去本周总需求数，再加上任何已定时的接收数已计划订货数：已建议向供给源提出的补给需求数,2023/2/16,企业物流运作,22,DRP的好处,营销上的主要好处：改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客抱怨更有效地改善了促销计划和新产品引入计划提
18、高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上改善了与其它企业功能的协调，因为DRP有助于共用一套计划数字提高了向顾客提供协调库存管理服务的能力物流上的主要好处：由于协调装运，降低了配送中心的运输费用因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品，降低了库存水平因存货减少，使仓库的空间需求也减少了由于延迟交货的现象减少，降低了顾客的运输成本改善了物流与制造之间的库存可视性和协调性提高了预算能力，因为DRP能够在多计划远景下有效地模拟存货和运输需求,2023/2/16,企业物流运作,23,DRP的局限性,库存计划系统需要每一个配送中心和SKU精确的、经过协调的预测数，用以指导货物在整个配送渠道的
19、流动，并且要有充足的前置时间以让产品进行运输。可能存在的误差来源：预测本身；错误的地点；错误的时间库存计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。完成周期的不确定因素会降低计划系统的效力，可用各种安全的前置时间加以调整。由于生产故障或递送延迟，综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。系统紧张容易导致生产能力利用的波动、更改时间表的费用、递送方面的混乱。可用安全储备之类的缓冲方法做好充分准备。引起紧张的因素：配送作业环境的反复无常，补给完成周期和卖主递送可靠性等,2023/2/16,企业物流运作,24,一个DRP的应用例子,波士顿配送中心：现有存货剩余：352 前置时间：
20、2周安全储备：55 订货批量：500,2023/2/16,企业物流运作,25,圣地亚哥配送中心：现有存货剩余：140 前置时间：2周安全储备：2周 订货批量：150,芝加哥配送中心：现有存货剩余：220 前置时间：2周安全储备：115 订货批量：800,2023/2/16,企业物流运作,26,中央供给设施：现有存货剩余：1250 前置时间：3周安全储备：287 订货批量：2200,2023/2/16,企业物流运作,27,适应逻辑,适应性库存管理系统结合了反应逻辑和库存计划逻辑。其合理性在于它通常都把顾客需求看作是独立的，其独特性在于它随环境条件的变化而变化。适应性库存管理系统必须按照时间和地点
21、进行自我调整。适当的系统会因不同的地点而变化，也会因一年中不同的时间而异。（需要把信息基础完全结合进系统）VMI：零售商根据需要产生补给订货，而制造商则对补给订货作出反应，制造商承担了管理零售商的配送中心存货的责任。一般来说，制造商可以看到两个（或更多）层级的渠道成员的需求，这将会减少不确定因素，以及降低安全储备要求。实施适应性库存管理系统的主要困难：如何确定用于调整的决策规则？,2023/2/16,企业物流运作,28,适应性决策因素（1）,1、库存管理部门应考虑配送渠道或单一市场的赢利性（Profitability）。对于有高额利润可图、有稳定销售量的市场面或产品来说，适当的决策规则是把存货
22、推向市场。其有点是没有不良分配的风险，克服了反应系统的两个限制，排除了纯库存计划方法的风险。1）存货可以从上游设施处转移，虽然在数量上有可能超出生产能力，但该数量能提供运输规模经济；2）适应逻辑或选择逻辑并不推动缓慢的或不稳定的转运者。因此，利用库存计划逻辑选择的市场和产品必须定期加以考察，评估其赢利性、流量，以及稳定性等特点。2、独立需求和相关需求的差异。适应性系统所利用的逻辑应该是最适合于形式的。基本的决策规则是要使用计划方法或逻辑推理，尽可能使成本最低化，但要避免在高度不确定因素的场合下储备过度。,2023/2/16,企业物流运作,29,适应性决策因素（2）,3、渠道中的每一个接触面都存
23、在许多类型的不确定因素。三大类型的不确定因素：供给、需求和完成周期。反应性库存系统会考虑完成周期和需求方面的不确定因素，但不考虑供给或可得性方面的不确定因素。库存计划系统考虑供给不确定因素，但对完成周期和需求方面的不确定因素的考虑有所限制。要确定哪一类系统是适当的，必须对每一级（Echelon）或地点的三种不确定因素进行综合调查。一旦决定要在渠道内的一个级中使用计划系统，那么，所有的级都必须使用库存计划。,2023/2/16,企业物流运作,30,适应性决策因素（3）：启发式决策规则,2023/2/16,企业物流运作,31,适应性决策因素（4）,4、渠道接触面的能力（制造设施的生产能力，各种配送
24、中心和仓库的储存能力）。反应性逻辑假定，在任何配送设施中都不存在能力限制。当工厂或储存设施层次存在能力限制时，库存计划逻辑能更有效地从某个生产能力过剩的地点运输产品。,2023/2/16,企业物流运作,32,库存管理逻辑建议,2023/2/16,企业物流运作,33,适应性库存系统的调整,临时调整：因适应性决策因素会随时间而变化，系统必须要有适应时间的能力空间调整：系统应有能力适应地点和各层级。对每一个渠道阶段，必须对各种因素进行调查，以便确定恰当的库存管理逻辑。一般而言，更接近制造商的层级将趋于使用计划逻辑，而最接近市场的那些层级则趋向于使用反应逻辑。产品调整：随着产品可得性或产品需求的变化，
25、系统应有能力从一种方法转换到另一种方法，其目的是要向配送提供最有效的手段。,2023/2/16,企业物流运作,34,二、库存管理战略开发过程,一项综合性的库存管理战略将详细说明各种策略，并用以确定何处安排存货、何时启动补给装运和分配多少存货等过程。战略开发过程的三个步骤：对产品和市场进行分类（ABC分类法和CVA分析法）详细说明部门战略对策略和参数进行作业化,2023/2/16,企业物流运作,35,产品/市场分类ABC分类（1）,产品/市场分类（作品种分类、ABC分类）：以类似的特征对产品或市场进行分组，以便于库存管理。目的：集中和增强库存管理的努力。要求：应与企业战略和服务目标一致。分类的衡
26、量指标：销售量、利润贡献、存货价值、使用比率、项目性质。分类建立在这些衡量的基础上。分类过程：对产品或市场进行排序，以便于把具有类似特征的登记项目归类在一起。,2023/2/16,企业物流运作,36,产品/市场分类ABC分类（2）,对行业进行大量的观察，可以发现：一个典型企业80的销售量一般来自20的产品。从而推出，80企业的销售量来自20的顾客。或者从另一个角度说明，剩余的20的销售量是从80的产品、顾客等处获得。80/20法则意味着大部分的销售量（或其它任何分类因素）产生于相对较少的产品或顾客。80/20法则（80/20 Rule,或巴雷特法则）：对大多数营销应用或物流应用来说，较小比例（
27、大约20）的实体（产品、市场、订单或供应商）占有较大比例（大约80）的流量（诸如销售量）。,2023/2/16,企业物流运作,37,产品/市场分类ABC分类（3）,ABC（ABC Analysis）分析：依据某一（如销售量）或某些（如对产品项目的毛利和对顾客的重要性进行加权）衡量标准对产品项目进行分类，分类或分组后对每一类标上一个字母或名称。A类：流量大、移动快速的产品。一般定在较高的服务层次，这意味着将被提供相对更加安全的储备B类：流量适中的产品。C类：流量低或转移缓慢的产品。可以允许相对较低的安全储备，服务层次也会较低。对类似产品进行分组，有助于管理部门努力为每一产品部门确立集中的库存战略
28、。分类排列所界定的各产品组或市场组将被分配类似的库存战略。项目分组的使用，有助于库存战略的识别和具体化。,2023/2/16,企业物流运作,38,产品/市场分类ABC分类（4）,设计分类系统时的注意事项：当以单位流量为基础进行分类时，应注意到，在一条产品线中，总销售金额和单位流量之间存在着差异。当以单位价值进行分类时，应考虑对高价值产品项目的保护要比低价值产品项目的保护昂贵得多。较高的单位价值和较高的单位流量将导致较小的订货批量以及较频繁的补给订货。ABC分类法的不足：C类产品往往得不到应有的重视，而C类物流往往也会导致整个生产装配线的停工。,2023/2/16,企业物流运作,39,产品/市场
29、分类CVA分类法,关键因素分析法（Critical Value Analysis，CVA）的基本思想是把库存按照关键性分成三至五类，即：最高优先级，经营的关键性物资，不允许缺货；较高优先级，经营活动中的基础性物资，允许偶尔缺货中等优先级，多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货较低优先级，经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货CVA管理法比ABC分类法具有更强的目的性。人们往往倾向于制定高的优先级，结果高优先级的物资种类很多，最终哪种物资也得不到应有重视。CVA管理法和ABC分析法结合使用，可达到分清主次，抓住关键的目的。,2023/2/16,企业物流运作,40,部门战略定义,部门战略定
30、义：对每一个产品/市场组或部门的综合库存战略进行界定。综合战略：对库存管理过程中的每一个方面都作详细说明，其中包括服务目标、预测方法、管理技术、检查周期等确立首选的管理战略的关键点：产品部门对于实现企业使命具有不同程度的重要性。在管理部门所使用的策略和程序中，应把存货响应中所期望的差异设计进去。,2023/2/16,企业物流运作,41,库存管理综合战略,2023/2/16,企业物流运作,42,库存管理过程的基本特点（1）,服务目标：产品项目A属于少数几个项目，具有高流量的特点，会大大影响对顾客的服务表现，通常被分配高服务目标。较低服务目标适合于缓慢转移的产品项目。预测程序：促销项目的销售易受促
31、销日期的影响，具有“块状”需求模式的特点（在促销期间具有高流量，促销后期则需求量相对较低），应利用自顶向下方法对促销总量进行分解预测。剩余产品分类的预测应使用销售量历史资料、时间序列方法及底朝上预测方法。补给检查周期：先进信息技术的使用，检查过程中所涉及的手工要素依然至关重要。假定各种检查周期都是恰当的，则高流量的项目应使用连续盘点，而“B”和“C”类项目应该在定期的基础上，例如分别为每周或双周进行货物检查盘点。,2023/2/16,企业物流运作,43,库存管理过程的基本特点（2）,特定的库存管理逻辑：由于“A”类产品项目相对较少，需求较稳定，所以较高流量的产品能够展开更加精确的预测，或者可以
32、额外的努力来展开更好的预测。低流量的产品项目需求不确定性较大，通常较难预测。高流量产品的计划和配送都应该使用DRP，相反，低流量产品项目更适合使用反应性库存管理方法。补给监督频率：通过检查和督促，以确保补给订货的准时到达。监督过程中包括向供应商和承运人查询，以了解装运状况并确定抵达时间。建议对高流量项目每天进行监督，而对低流量项目则需每周监督。库存管理过程就是集中管理力量对于大批量销售的或单位流量大（项目“A”）的产品要提供高绩效的服务，对大比例的产品（项目“B”和“C”）建立低水平的库存和人员要求。,2023/2/16,企业物流运作,44,作业化策略和参数,执行集中库存管理战略要明确详细的程
33、序和参数。程序规定了数据要求、软件应用、完成目标、决策方针等。参数描绘了实际的数值：检查周期、服务目标、存货储囤成本、订货批量和再订货点等。一旦贯彻执行这些程序和参数后，就必须有规律地监督环境特征和参数变化。进行中的监督必须确保库存管理系统将能满足期望的目标，并且顾客和产品环境没有发生重大的变化。,2023/2/16,企业物流运作,45,库存管理方法评价指标,客户满意度：客户对于销售者现在的服务水平的满意程度，涉及的内容有：客户忠诚度、取消订货的频率、不能按时供货的次数、与销售渠道中经销商的密切关系等延期交货：如果经常延期交货，则需加班生产、加急运输来弥补库存的不足。如果降低库存水平引起的延期
34、交货成本低于节约的库存成本，那么采取延期交货的策略是可取的，从而达到企业总成本最低的目标库存周转次数：此指标反映了企业的库存管理水平。可以通过对各个时期、销售渠道中各个环节各个环节的库存周转次数进行比较，看看周转次数的发展趋势（上升？下降？），周转的“瓶颈”是在销售渠道的哪个环节。一般来说，库存周转次数越大，表明企业的库存控制越有效，但有时客户订货时却不能马上得到货物，这就降低了客户服务水平。要想增大库存周转次数并维持原有的客户服务水平，企业就必须使用快速可靠的运输方式，优化订单处理程序，来降低保险库存。,2023/2/16,企业物流运作,46,改进库存管理的方法,策略定义和改进 绩效衡量：必
35、须清楚地反映企业所期望的交易代价和个人的报酬结构。绩效衡量说明书必须清楚而又一致地提供目标定义，并让人了解到目标的实现将对个人绩效的评价产生什么影响。应知应会训练：增加训练的数量和复杂性，来改善库存管理决策。第一类：计划者应了解到诸如服务目标、检查周期、订货批量、安全储备以及库存管理逻辑等存货参数是如何影响企业的运作和绩效。第二类：计划者应了解到他们的库存管理决策是如何影响到价值链中的其它成员。信息综合：把企业与渠道伙伴的需求信息（预测值、订货数、营销计划、存货状态和装运状态等）进行综合，可大大增加库存的效率和绩效，并减少不确定因素。使用互联网络、EDI和卫星通信等现代技术有助于信息交换。专家
36、系统的应用：利用计算机的基础知识，在整个企业内分享库存管理专家的经验。专家系统还可以被用于洞察检查周期、库存管理逻辑，以及每一个产品/市场分组所使用的战略。,2023/2/16,企业物流运作,47,小 结,库存管理方案：反应逻辑被认为是最适合于低流量、需求和完成周期等高度不确定性的产品项目库存计划逻辑比较适合于具有稳定需求的高流量产品项目。适应逻辑在这两种方法之间进行调整，并以产品和市场条件为依据。系统执行库存管理战略的过程：ABC分析和（或）CVA，与库存管理要求相类似的产品和市场细分化手段建议每一个产品分组都应该考虑独特的库存战略一旦综合战略确定，就可以通过库存管理策略的确定和改进、信息综合和专家系统技术的应用来提高库存的绩效。,
