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1、,二00四年十二月,战略对标及改进实施江苏试点项目,3.2 战略对标能力提升杠杆七步提炼法,相 关 方 法 及 工 具,七个步骤概述,TSOE战略对标问卷发放、回收,TSOE能力环节问题及原因分析,TSOE能力子维度问题及原因分析,问题及原因回访、修正，问题筛选,问题结构化梳理，选择关键问题,关键问题三维综合分析、排序,战略问题分析、汇报，确认能力提升杠杆,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,客制化的TSOE战略对标问卷,TSOE能力环节问题及原因分析工具,TSOE能力子维度问题及原因分析工具,TSOE能力子维度问题及原因相关部门访谈、确认,头脑风暴及问题树,关键问题三维综
2、合分析法,能力提升杠杆深入分析模板,从回收的TSOE问卷中，梳理出各能力环节存在的主要问题，分析造成各问题的原因，通常梳理出问题200个左右；,将各能力环节的问题及原因向上归纳、提炼到能力子维度层次，通常得到问题100个左右；,将各能力子维度得到的问题及原因与有关部门（RACIU）沟通，修正、完善相关问题及原因，同时筛选出60个左右重要问题；,将60个重要问题按前端、后端、综合分成三类，通过头脑风暴方式将三类问题结构化，形成问题树，同时集体投票选出约20个关键问题；,对20个关键问题按照紧迫性、可行性、问题解决价值创造大小进行三维综合评价，形成关键问题排序，初步得到12个左右的战略性问题；,依
3、据TSOE各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷；,寻找相关事实及依据，支撑战略性问题发现，并与领导沟通、汇报，最终确认企业需要变革的战略性能力提升杠杆；,步骤一：依据TSOE框架各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷；,TSOE战略对标问卷发放、回收,TSOE能力环节问题及原因分析,TSOE能力子维度问题及原因分析,问题及原因回访、修正，问题筛选,问题结构化梳理，选择关键问题,关键问题三维综合分析、排序,战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,第1个工作日,第5个工作日,第7
4、个工作日,第8个工作日,第10个工作日,第12个工作日,第20个工作日后,第15个工作日,XX电信战略对标的主要依据是TSOE（Telecom Stage of Excellence）框架，即电信企业竞争能力评价体系,4大方面,14个维度,37个子维度,85个具体环节,客户理解,TSOE电信企业竞争能力体系,客户领先,运营卓越,资源高效,创新领导,产品及组合管理,销售和营销,客户服务,网络运营维护,价值链管理,IT运营管理,监管和公关管理,财务资源管理,网络资源管理,IT资源管理,人力资源管理,创新意识,创新机制,客户信息管理,市场研究和分析,客户细分,客户信息的内容,客户信息的整合程度,客户
5、信息管理工具,市场和竞争分析方式,客市场分析的深度,客户细分的程度,客户细分的覆盖,维度,1,2,3,4,2,3,1,3,2,4,4,4,1,4,1,3,4,2,TSOE框架由具体的竞争能力及针对其不同发展阶段的描述组成，为企业竞争能力提供了衡量标准及提升方向性建议,标志性事件一般表现为：一个流程的建立及与其它流程的对接一种信息的收集利用一种技能的掌握一个支持系统的建立一种指标体系的建立,世界级现代电信企业一般达到领先阶段的水平,基于标志性事件的发展阶段描述,XX省公司战略对标的主要手段是采取定制化、结构化的TSOE能力对标问卷调查，以江苏为例，共回收TSOE能力对标问卷168份，涉及到省公司
6、和本地网不同部门，数据采集点约14000个,注（1）：省公司问卷回收54份（发放56份）；本地网问卷回收114份（要求发放102份）；,总经理,前端副总,后端副总,本地网调研对象,省公司与本地网问卷比例,进行TSOE能力对标问卷调查时，各个能力环节受访部门依据各能力环节对应的RACIU部门确定,（1）RACIU指的是相关能力环节对应的负责部门(Responsible,R),管理部门(Accountable，A),协商部门(Consulted,C),告知部门(Informed,I),成果的使用者(User,U)，这些共同决定了针对该维度开展调查的对象（2）同一个部门内的受访者对同一能力维度评分权
7、重划分为三级；（3）不同部门对同一维度的权重设置基于其相应工作职责与角色（RACIU）的不同（讨论明确）；（4）相关部门具有多重职责与角色定位，取其最高权重角色，如果既是责任部门（R）又是使用部门（U），则取责任部门（R）；（5）一个能力环节一般有三个或三个以上评价部门,注意事项：,战略对标项目持续时间长，涉及到省公司、本地网工作的方方面面，项目工作量巨大，因此需要省公司主要部门及调研本地网组成专项工作团队，团队一般由1215人组成,省公司,本地网,项目团队成员，江苏示例：,步骤二：从回收的TSOE问卷中，梳理出各能力环节存在的主要问题，分析造成各问题的原因，通常梳理出问题200个左右；,TS
8、OE战略对标问卷发放、回收,TSOE能力环节问题及原因分析,TSOE能力子维度问题及原因分析,问题及原因回访、修正，问题筛选,问题结构化梳理，选择关键问题,关键问题三维综合分析、排序,战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,第1个工作日,第5个工作日,第7个工作日,第8个工作日,第10个工作日,第12个工作日,第20个工作日后,第15个工作日,TSOE能力环节问题及原因分析三步曲,能力环节原始评价,能力环节主要问题（不超过4个）每个关键问题的导致原因不超过4个,问题2,问题1,导致关键问题的原因,经过能力环节原始评价分析后，提炼出共计200
9、左右个能力环节主要问题,步骤7,步骤1,步骤2,从“评分原因分析表”中找出各受访对象对有关能力环节存在问题的原始评价,从存在问题的原始评价中归纳出有关能力环节存在的主要问题，一般在14个之间,分析导致这些问题的基本原因，每个问题的原因一般不超过4条,分析TSOE各能力环节存在的主要问题时，可借助“TSOE能力环节问题及原因分析模板”,TSOE能力环节问题及原因分析模板：,步骤三：将各能力环节的问题及原因向上归纳、提炼到能力子维度层次，通常得到问题100个左右；,TSOE战略对标问卷发放、回收,TSOE能力环节问题及原因分析,TSOE能力子维度问题及原因分析,问题及原因回访、修正，问题筛选,问题
10、结构化梳理，选择关键问题,关键问题三维综合分析、排序,战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,第1个工作日,第5个工作日,第7个工作日,第8个工作日,第10个工作日,第12个工作日,第20个工作日后,第15个工作日,能力环节主要问题及原因,能力子维度主要问题（1-5个）导致每个问题的原因不超过4个,问题2,问题1,导致关键问题的原因,经过能力子维度问题及原因分析后，提炼出共计100个左右能力子维度问题,步骤7,步骤2,步骤3,能力子维度主要问题,“评分原因汇总提炼”工作簿,TSOE能力子维度问题及原因分析三步曲,首先从“评分原因汇总提炼”工
11、作簿中找出各能力环节存在的主要问题及原因分析；,然后从各能力环节的主要问题中归纳出对应能力子维度存在的主要问题，一般在14个之间,最后归纳、分析导致该能力子维度这些问题的基本原因，每个问题的原因一般不超过4条。,分析TSOE能力子维度存在的主要问题及原因时，可借助“TSOE能力子维度问题及原因分析模板”,TSOE能力子维度问题及原因分析模板：,步骤四：将各能力子维度得到的问题及原因与有关部门（RACIU）沟通，修正、补充、判断相关问题及原因，可筛选出60个左右重要问题,TSOE战略对标问卷发放、回收,TSOE能力环节问题及原因分析,TSOE能力子维度问题及原因分析,问题及原因回访、修正，问题筛
12、选,问题结构化梳理，选择关键问题,关键问题三维综合分析、排序,战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,第1个工作日,第5个工作日,第7个工作日,第8个工作日,第10个工作日,第12个工作日,第20个工作日后,第15个工作日,为了准确地界定及分析问题，应该将TSOE能力子维度对应的问题与相关 RACIU部门回访，重点访谈R部门,经过RACIU相关部门回访步骤后，可筛选出60左右个较为重要的问题,步骤7,步骤3,步骤4,部门1,问题性质:问题是否确实问题原因修正有无问题、原因补充问题解决侧重层面:集团省公司本地网问题评价:紧迫性重要性可行性,R
13、,访谈重点内容,访,谈,部,门,I,A,C,U,TSOE能力子维度问题,提炼较为重要的问题60个左右,部门n,TSOE能力子维度问题及原因RACIU部门回访模板示例：,问题重要性评价：最重要得5分；非常重要得4分；重要得3分；一般得2分；不重要得1分；问题紧迫性性评价：最紧迫得5分；非常紧迫得4分；紧迫得3分；一般得2分；不紧迫得1分；问题可行性评价：最可行得5分；非常可行得4分；可行得3分；一般得2分；不可行得1分；,注意：,步骤五：将60个重要问题按前端、后端、综合分成三类，通过头脑风暴方式将三类问题结构化，形成问题树，同时集体投票选出约20个关键问题,TSOE战略对标问卷发放、回收,TS
14、OE能力环节问题及原因分析,TSOE能力子维度问题及原因分析,问题及原因回访、修正，问题筛选,问题结构化梳理，选择关键问题,关键问题三维综合分析、排序,战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,第1个工作日,第5个工作日,第7个工作日,第8个工作日,第11个工作日,第13个工作日,第20个工作日后,第15个工作日,关键问题提炼头脑风暴法分五个步骤进行,因果分析,问题列单检讨,记事贴制作,筛选关键问题,优先检讨和自己部门相关的问题 考虑以下要点:本问题是否合适？所列“可能的原因”是否恰当？有没有漏掉更重要原因？补充遗漏问题,寻找问题存在的根源原
15、因生成问题树,各组投票确定关键问题,将每个问题及导致其发生的可能原因写在一张记事贴上将所有记事贴按问题种类编号并分组,团体分组,从各主要单位和部门抽调一定人员组成关键问题提炼团体按前端、后端、管控将团体成员分成三组将汇总得到的37个子维度的主要问题及原因也相应分成三组,将各主要部门及单位抽调的人员按照前端、后端、管控分成三个小组,A组前端,B组后端,C组管控,XX,XX,XX,57人,57人,57人,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,问题列单检讨,示例,问题列单检讨重点,优先检讨和自己部门相关的问题考虑以下要点本问题是否合适？所列“可能的原因”是否恰当？有没有漏掉更重要原因
16、？若有追加问题，请先记录下来，留到议程四（因果分析）提出,记事贴制作，各组针对所负责的问题进行整合，并将结果直接改在所附的内容纸上,T29,各个渠道间对品牌的协作松散,各客户群和渠道根据各自营销特点，对产品品牌的理解有所区别各渠道在宣传方面的自主性较强，有意突出本客户群或渠道的形象，统一性不够产品沟通及渠道间协作依靠自发完成，缺乏流程及考核机制,所属组别：A组,1,问题编号：,T:TSOE相关,A:A组补充,B:B组补充,C:C组补充,2,所属组别,3,问题叙述,4,可能原因,将每个问题及导致其发生的可能原因写在一张记事贴上将所有记事贴按问题种类编号并分组,示例,因为三个小组需要，所以记事贴一
17、式三份,因果分析：各小组以自己的问题为主，同时参考其他小组的问题进行因果分析，并利用记事贴将结果以问题树的方式直接呈现在墙上,进行因果分析时，应将具体事实与抽象概念分开，并应遵守MECE原则且不断的问Why so?与So what?来引出根源原因和事实根据,因果分析说明示例,因果分析两个Tip,示例,Tip1:如果发现现有的记事贴无法满足因果关系，可利用空白的记事贴内容纸做出新的记事贴，并标号（组别+层次号）,Tip 2:可利用“可能的原因”来梳理因果关系,可形成各小组问题树（湖北电信前端问题树示例）：,L1:业务发展与投资、成本控制矛盾日益尖锐,L2:重点业务的APRU下降,L3:固话MOU
18、下降,L4:宽带及VAS用户成长趋缓,M3:存量用户下降较快,收入达不到理想状态,A6:用户流失，用户价值下降,I4:现有产品管理薄弱,T8:尚未形成品牌管理的流程和方法,T9:渠道间相互冲突且无法有效覆盖,T10:对第三方渠道缺乏明确的定位和管理,?3:缺乏与合作伙伴共同拓展市场的能力,T12:对可能流失的客户保留无规划,T14:不能对不同价值的客户细分市场提供不同的服务水平,A3:现有产品的管理,I3:新产品开发能力不足,A1:缺乏对现有产品生命周期的分析,A2:没有针对单个产品在不同生命周期制定相应策略,T7:不能对产品绩效进行有效的评估,T5:没有建立有效的产品开发流程,T6:无法针对
19、市场需求及时开发出产品组合,A5:无法鉴别新的产品组合开发机会,A4:公司上层没有产品生命周期规划意识,T2:缺乏对主要产品服务、客户细分、竞争对手的深入分析,T1:现有客户信息不能有效支撑市场分析和市场营销,I4:现有产品管理薄弱,什么是关键问题？重要度高的问题（包括领导关心问题）许多问题聚集焦点许多问题同一来源,参考问题树，各小组于“所有问题”中各自选出20个左右关键问题,最后，依票数多寡决定出公司最关键的二十个左右问题（湖北示例）,20个公司最关键问题,现有客户信息不能有效支撑市场分析和市场营销没有建立有效的产品开发流程运维成本管控不力缺乏有效的人员退出机制，企业人力资源更新困难缺乏对竞
20、争对手的深入分析缺乏对现有产品生命周期的分析没有针对单个产品在不同生命周期制定相应策略单个项目缺乏成本收益分析缺乏分类人才队伍建设不能对不同价值的客户细分市场提供不同的服务水平,TeamB问题树,TeamC问题树,步骤六：对20个关键问题按照紧迫性、可行性、问题解决价值创造大小进行三维综合评价，形成关键问题排序，初步筛选出10个左右的战略性问题；,TSOE战略对标问卷发放、回收,TSOE能力环节问题及原因分析,TSOE能力子维度问题及原因分析,问题及原因回访、修正，问题筛选,问题结构化梳理，选择关键问题,关键问题三维综合分析、排序,战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆,步骤一,步骤二,步骤三,
21、步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,第1个工作日,第5个工作日,第7个工作日,第8个工作日,第10个工作日,第12个工作日,第20个工作日后,第15个工作日,基于步骤五头脑风暴所提炼的关键问题，经过市场竞争分析以及与专业部门的讨论，按紧迫性、可行性、价值大小三个维度综合衡量这些关键问题，并得出12个左右战略性问题（江苏示例）,确定提升杠杆优先级,紧迫性,可行性,价值,TSOE打分与世界级的差距大小,市场竞争对能力要求的迫切度(1),在本项目内完成开始实施的可能,中国电信其他项目的涵盖程度,集团公司推广难易程度,访谈中领导关心的程度,提升后能实现的直接经济价值,提升后带来的战略价值,集团公司推广的价
22、值,1,2,3,4,5,12,6,7,8,9,10,11,13,14,15,产品管理体系转型产品组合开发管理渠道效率提升收入指标分配方法改进省公司营销管控模式改进维护费用管控持续改进前后端SLA体系的建立和完善IT管控模式改进采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改进投资管控评估流程方法改进工程项目管理加强网络规划和投资计划衔接维护人员配置的合理化建立创新管理奖励推广流程,关键问题紧迫性分析,5=差距大,5=迫切度高,5=时间跨度短,5=高,注：战略对标小组 与主要专业部门一起参与打分,关键问题可行性分析,5=高,5=高,5=操作性强,5=高,5=未涵盖,注：战略对标小组 与主要专业部门一起
23、参与打分,关键问题价值分析,5=价值大,注：战略对标小组 与主要专业部门一起参与打分,步骤七：进一步寻找相关事实及依据，支撑战略性问题发现，并与领导沟通、汇报，最终确认企业需要变革的战略性能力提升杠杆；,TSOE战略对标问卷发放、回收,TSOE能力环节问题及原因分析,TSOE能力子维度问题及原因分析,问题及原因回访、修正，问题筛选,问题结构化梳理，选择关键问题,关键问题三维综合分析、排序,战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,步骤六,步骤七,第1个工作日,第5个工作日,第7个工作日,第8个工作日,第10个工作日,第12个工作日,第20个工作日后,第15个
24、工作日,将初步筛选出的战略性问题按以下模板进行进一步深入分析,有关的核心竞争力,运营卓越,资源高效,客户领先,网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理,创新意识,创新机制,客户理解 产品/组合管理销售和营销客户服务,财务和资产管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理,问题,创新领导,如何判断一个问题解决是成功的？对应的“可操作”衡量指标为何？,此问题发生的根据为何？请指出支撑事实或数据，并标记其来源,问题发生可能原因为何？请列举您认为的“假说”,本问题所牵涉的相关核心竞争力有哪几个？请用大写做标记,明确列出所发生问题,本问题所涉及相关部门有哪些？请用大写做标记,本问题之可行性、紧迫性
25、、价值为何？请用做标记,战略性问题深入分析示例一：,有关的核心竞争力,运营卓越,资源高效,客户领先,网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理,创新意识,创新机制,客户理解 产品/组合管理销售和营销客户服务,财务和资产管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理,核心（五岗以上）员工有流失现象,问题,创新领导,X,X,X,X,战略性问题深入分析示例二：,有关的核心竞争力,运营卓越,资源高效,客户领先,网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理,创新意识,创新机制,客户理解 产品/组合管理销售和营销客户服务,财务和资产管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理,研发预算没有有效支持创新
26、,问题,创新领导,X,X,X,X,X,X,X,X,战略性问题深入分析示例三：,有关的核心竞争力,运营卓越,资源高效,客户领先,网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理,创新意识,创新机制,客户理解 产品/组合管理销售和营销客户服务,财务和资产管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理,X,X,客户信息系统缺乏整合,问题,创新领导,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,将战略性问题深入分析结果向公司领导汇报，最终确定10个左右战略性能力提升杠杆，这些领域的突破、改善能为企业创造战略杠杆性价值，因而要求各部门及各专业立即着手寻求变革方案（示例）,11,在本公司范围内进行的可行性,3,8,6,7,15,13,圈大小表示估计的价值大小,紧迫性,9,2,1,4,14,产品管理体系转型产品组合开发管理渠道效率提升收入指标分配方法改进省公司营销管控模式改进维护费用管控持续改进前后端SLA体系的建立和完善IT管控模式改进采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改进投资管控评估流程方法改进工程项目管理加强网络规划和投资计划衔接维护人员配置的合理化建立创新管理奖励推广流程,1,2,3,4,5,12,6,7,8,9,10,11,13,14,15,5,10,12,
