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1、1,第二章战略绩效管理工具与技术,2023/2/16,2,本章主要教学内容,一、目标管理二、标杆管理三、关键绩效指标四、综合平衡记分卡,2023/2/16,3,一、目标管理,1、麦格里格的X理论和Y理论X理论有四种假设（1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。（2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标。（3）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。（4）多数人工作是为了满足其生理与安全需要，因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。,2023/2/16,4,Y理论的假设,（1）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然 的事情。（2）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导 和控制。
2、（3）普通人能学会接受甚至寻求责任。（4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是 管理层的核心人物具有这种能力。,2023/2/16,5,2.目标管理的含义,目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。,2023/2/16,6,3.目标管理的实施,计划目标实施目标评价结果反馈,2023/2/16,7,4.对目标管理的评价,优点 1。目标管理可以提高员工士气 2。目标管理有助于改进管理和澄清组织 3。目标管理有助于形成有效控制缺点 1。对人性假设过于乐观，忽视了组织中的本位主
3、义和员工的惰性 2。上下级沟通要耗费大量的时间和成本 3。设置目标的困难 4.过于追求短期目标，忽略了长期目标。,2023/2/16,8,二、标杆管理,1、标杆管理的含义不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。,2023/2/16,9,2、标杆管理的类型,内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理,2023/2/16,10,3.标杆管理的作用,标杆管理是一种绩效管理工具标杆管理有助于建设学习型组织标杆管理有助于企业的长远发展,2023/2/16,11,4.标杆管理的实施,确
4、认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据，确定标杆系统学习和改进评价与提高,2023/2/16,12,5.标杆管理中的主要问题,标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员的缺陷过程调整的缺陷忽视创新性的缺陷,2023/2/16,13,三、关键绩效指标,（一）关键绩效指标的含义关键绩效指标(KPI)是衡量企业战略实施效果的关键指标关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标反映的是最能有小企业价值创造的关键驱动因素关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。,2023/2/16,14,（二）关键绩效指标与绩效管理之间的关系,企业的绩效管理要立足于关键
5、绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可以达到两个目的：（1）绩效改进（2）价值评价 利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果；相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。,2023/2/16,15,（三）建立关键绩效指标体系的意义和规则,1。建立关键指标体系的意义(1)企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。(2)通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保
6、证企业的长足发展。(3)建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。(4)通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。(5)通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。,2023/2/16,16,2.建立关键绩效指标体系的规则,为企业建立关键绩效指标体系，必须遵守以下规则：(1)体现企业的发展战略与成功的关键要点。(2)强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。(3)在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的
7、协调，不迁就部门的可控性和权限。(4)主线明确，重点突出，简洁实用,2023/2/16,17,（四）关键绩效指标体系的构成,公司级关键绩效指标部门级关键绩效指标具体岗位关键绩效指标,2023/2/16,18,（五）关键绩效指标设计程序,1。确定工作产出（1）确定工作产出的几个原则增值产出的原则客户导向原则结果优先的原则设定权重的原则,2023/2/16,19,（2）绘制客户关系图，确定工作产出,2023/2/16,20,2。考核指标的建立,（1）关键绩效指标的类型关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：通常在考核产出时，我们关心什么？我们怎么
8、来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们列出来。如果没有树量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的好事什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？,2023/2/16,21,（2）确定关键绩效指标的原则,2023/2/16,22,3。针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准,（1）指标与标准指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；标准指在各个指标上分别应达到什么样的水平。,2023/2/16,23,（2）基本标准与卓越标准基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努
9、力都能达到的，对一定职务来讲，基本标准可以被有限度地描述出来。基本标准的作用主要用于判断被考核者的绩效是否能满足基本需要，考核结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的分红、奖金、职位晋升等。,2023/2/16,24,4.审核关键绩效指标,工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个考核者对同一个绩效指标进行考核时，结果是否一致？这些指标的综合是否可以解释80%以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标
10、是否可以操作？是否留下超越标准的空间？,2023/2/16,25,（六）运用关键绩效指标考核中的问题,1。设定关键绩效指标时常存在的问题及解决办法错误的增值工作的产出项目过多关键绩效指标无法被证明和考核考核指标不够全面对绩效指标的跟踪耗时过多绩效标准缺乏超越空间,2023/2/16,26,2.引入关键绩效指标体系考核的常见问题,绩效考核的结果并不总是很清晰不是所有的事情都能通过数字来衡量团对绩效的考核问题不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核指标和标准无法与组织目标相一致，或无法落实操作。,2023/2/16,27,（七）关键绩效指标设置的具体操作,2023/2/16,28,1.公司关键绩效
11、指标确定的步骤：,2023/2/16,29,第一步：确定组织目标,在目标市场上处于第一位或第二位成为全球该行业的主要经营者公司经营成功获得高增长的现金流量建立高品牌的知名度提供基础性服务,2023/2/16,30,第二步：确定业务重点,市场领先客户满意利润保证技术创新产品领先,2023/2/16,31,第三步：确定策略目标与手段,每个业务重点的内容是什么？每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？衡量业务重点达成的标准是什么？为达成业务重点，管理者与员工应如何做？,2023/2/16,32,第四步：确定关键绩效指标,成功关键设计法（Key Success Factors）标杆基准法（Benchm
12、arking）综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）,2023/2/16,33,方法一：成功关键设计法,2023/2/16,34,如何制定战略目标？,根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望和未来预测之间的差距探讨弥补差距的战略方案综合调整各项战略，修改对未来绩效的预测,2023/2/16,35,如何确定关键绩效领域？,2023/2/16,36,如何分解关键绩效指标？,公司策略目标,岗位KPI与关键行为,2023/2/16,37,方法二：标杆基准法,标杆基准法指企业将自身的关键绩效行为与强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业
13、的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法,2023/2/16,38,方法三：综合平衡计分卡,顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）,2023/2/16,39,公司战略,公司愿景,公司使命,2023/2/16,40,关键绩效指标的挑选原则,2023/2/16,41,关键绩效指标挑选依据,该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该
14、指标是否与整体绩效指标一致？,2023/2/16,42,第五步：确定关键绩效指标的指标值,2023/2/16,43,X公司的关键绩效指标的指标值,2023/2/16,44,2.部门业务重点与部门KPI,2023/2/16,45,部门业务重点与KPI设计模型,部门策略目标、手段和KPI,公司业务重点和策略目标,设计方法,部门职责,流程要求,2023/2/16,46,3.岗位工作重点与岗位KPI,2023/2/16,47,岗位KPI设计模型,岗位KPI与关键行为,部门工作重点和目标,企业文化与价值观,岗位职责,流程要求,2023/2/16,48,设定岗位关键绩效指标的步骤,第一步 详细描述部门和岗
15、位的工作职责 如办公室工作职责：协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；起草、编撰公司文件；管理公司综合档案、机要档案和印章；办理公司工商注册、变更、年检等事务；接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动；督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；负责公司法律事务；管理和发放低值易耗品、办公用品；车辆及驾驶员的管理工作；董事会办公室日常工作；公司的各项对外宣传工作。,2023/2/16,49,第二步 把部门的职责分解到各个岗位上,如办公室秘书的工作职责：起草、录入和打印文件 起草日常信件、通知 会议记录 收发传真、信件 接收并分发文件 安排会务
16、 购买车、船、飞机票 打电话和接电话 整理并保管各种公文档案 接待来客,2023/2/16,50,第三步 提取工作要项,工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。在明确了工作职责的基础上，管理者与下属就通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。确定工作要项的具体方式有以下三种：第一，管理者与下属共同拟定一个初稿，然后召集所有有关下属员工一起讨论直到意见一致为止；第二，管理者先拟定一个初稿，下属在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定修改，直到双方都接受为止；第三，下属员工先拟定一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，然后下属再根据管理者的改进意见作一定修改
17、，直到双方都接受为止。如上述秘书的工作要项包括：起草文件、会务、票务、接待、档案管理。,2023/2/16,51,第四步 建立关键绩效指标,根据部门工作任务和岗位具体职责，把部门的任务分解到岗位上，形成关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，否则，就不能作为关键绩效指标。关键绩效指标有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限，绩效评价时，常从这四个方面进行评价。,2023/2/16,52,样例1：地区销售经理应负责任与绩效指标,2023/2/16,53,样例2：秘书的应负责任与绩效指标,2023/2/16,54,第五步 确定不同指标的权重。,（1）指标权重的意义权重突出了重点目标
18、权重体现出体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果权重是企业评价的指挥棒权重最终将左右企业文化建设,2023/2/16,55,（2）指标权重确定的原则,战略目标和经营重点为导向的原则系统优化原则考核者的主观意图与客观情况相结合的原则,2023/2/16,56,（3）指标权重确定的关键点,两次权重分配。第一次指结果指标I权重分配和行为指标权重分配；第二次指在结果指标和行为指标中的权重分配；向结果指标倾斜。所有考核指标要以企业战略目标和经营重点为导向，权重分配时以结果指标为主，以行为指标为辅。灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各项指标的权重，
19、引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。,2023/2/16,57,（4）指标权重确定的方法,1）经验法：依靠历史数据和专家直观判断确定权重的方法。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业；缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。,2023/2/16,58,指标权重确定的方法,2）权值因子判断表法组成评价小组；制定权值因子评定表；专家填写权值因子评定表；对各位专家填写的权值因子评定表进行统计；将统计结果折算为权重。,2023/2/16,59,权值因子判断表法示例,2023/2/16,60,2023/2/16,61,KPI的指标值在确定的时候要分为定性和
20、定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。,第六步 确定绩效标准。,2023/2/16,62,（1）用加减分法设定定量指标标准,采用加减分法确定的指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。采用这一方法时，最大值不能超过权重规定值，最小值不要出现负数。,2023/2/16,63,2023/2/16,64,（2）用规定范围法设定定量指标标准,2023/2/16,65,（3）定性考核指标标准的设定,2023/2/16,66,四、平衡记分卡,1、平衡记分卡的主要特点平衡记分卡是一种绩效评价系统平衡记分卡是一种战略管理系统平衡记分卡是一种沟通工具平衡记分卡强调“平衡”的重要性平衡记分卡强调因果关系的重要性,2023/2/16,67,2、平衡记分卡的四个层面,2023/2/16,
