《问题分析与决策.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《问题分析与决策.ppt（96页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、问题分析与决策,学习最大的障碍，就是认为自己早就已经知道了。,要把杯子倒空，才能注入新的水,了解“问题”、“课题”、“决策”定义是什么，如何发现问题学习掌握现状、分析原因,解决问题的步骤、方法与工具；把实际业务拿到培训中来，再次检查自己的目标和方针（工作方法思考方法），明确要面对的问题，提取行动课题。为此，要做好培训实施中的资料，并通过培训后和直属上司的商议，把行动课题变为有现实性的决策过程。,研修的目的,全脑思维定义,一、问题和问题意识,一、问题、课题、决策关系,（一）问题、课题、决策定义（二）问题的种类（三）发现问题与问题意识（四）为什么不能顺利解决问题呢？,什么是问题？什么是课题？什么是
2、决策？有什么不同？,（一）问题、课题、决策定义,问题界定,作为问题 应该有的状态、目标同现状的差异点（差距）,（为了什么？）,课题 待解决的问题,决策是管理中经常发生的一种活动;决策是决定的意思,它是为了实现特定的目标,根据客观的可能性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定的工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后,对未来行动作出决定。决策是一门创造性的管理技术。它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。,何谓“问题”，它决非是指我们平时迫于解决的眼前的问题。所谓我们应该真正予以对待的问题，就是它不是局限于现实的状况，而是当我们在脑
3、子里清晰地描绘“应当如此的状态”的时候，寻找出“现实状态”中不足的部分。所谓具有“问题意识”就是说意识到这种差距。由此可知，问题只有在这样一种人的眼睛中才能展现其真实面孔，这种人具有这样的热情，他谋求事物“本该有的状态”，日常又能认真地挖掘和不懈地追求自己的任务。问题是发现和制造出来的。事业顺利进行的时候，人们总会说“没有问题”。但是，这往往是很多人在以下种种的情况下归结为没有问题要么是实际上有问题，而君子临危而绕道避开；要么是本该有问题而人们尚未抓住；要么是不干事情而不出问题等等。没有问题，并非好事，而是可怕的事情。因为它是一种平稳无事，无大过无失败的状态，但这种状态将慢慢地使组织侵蚀以至于
4、死亡。引自士光敏夫经营的行动指针,所谓工作，就是解决问题,发现问题，制造问题；没有问题，组织将不复存在。,1.水缸有洞裂开,水流出来;,2.水缸有裂痕,水没渗出来,3.水缸无任何缺陷,表面很好.,（二）问题的种类,发生型的问题（看得见的问题）,应有状态与目前状态的差距“防守型”的问题治标还是治本?,设定型的问题（寻找探索型的问题）,理想状态与目前状态的差距“攻击型的问题”能否认识到了问题?,车站卫生间的斧头,铁路公司规定，小车站应该锁上卫生间的门，有人用时再向售票员拿钥匙，,但是为了省钱，每为售票员只有一把钥匙，（为公司省了200美金）,如果有旅客忘了还钥匙，售票员就无法开门，真的 需要只好破
5、门而入！（常常的发生），但是花两毛美金打钥匙视为资本支出，需要得到公司批准，,未来型的问题（假定、创造型的问题）,为了实现未来所应有的状态“攻击型的问题”是否具备长远的眼光?,（三）发现问题与“问题意识”,“上进心”“主体心”“责任心”建立最终目标的是“问题意识”三现主义问题陈述,发生型问题的阶段性目标,发生型问题的阶段性目标,【分析工具】排列图流程图Why树 鱼骨图,设定型问题的阶段性目标,设定型问题的阶段性目标,【分析工具】How树QC7工具,未来型问题的阶段性目标,未来型问题的阶段性目标,重要性,紧急性,扩大性,经济性,1,2,3,斟酌阶段性目标,23,问题称述方法,（四）为什么不能顺利
6、解决问题呢？,问题意识不高急于解决问题的措施由于固定观念和先入为主的观念 不知道解决问题的方法解决问题的范围解决问题的立场与责任,二、课题形成的步骤,找出并总结出需要解决的问题，并将其布置给自己或相关的人员，就叫做课题课：分配（工作）,课 题 待解决的问题,所谓团队课题,何谓逻辑思维方法,课题的结构化关联图,宏观经济环境3CSWOT分析,环境的变化,多角度观察（4M、5W2H、4P、3C等）深层次挖掘（多问几个为什么）比较目标和现状，找出达成目标的风险和障碍,达成目标、期限,长期和中期目标年度预算,上级的目标和方针,我的任务和职责,谁（职责关系对象）什么（成果）怎么做（资源）,1.分析问题成因
7、，理清事实与推测。2.根据重大性、紧急性、扩大性进行分析，决定优先解决的课题,问题状况的诊断,具体地行动制約条件对策计划表,把握现状,什么到什么时候多少,为解决采取的行动,课题的结构化关联图,宏观经济环境3CSWOT分析,环境的变化,多角度观察（4M、5W2H、4P、3C等）深层次挖掘（多问几个为什么）比较目标和现状，找出达成目标的风险和障碍,达成目标、期限,长期和中期目标年度预算,上级的目标和方针,我的任务和职责,谁（职责关系对象）什么（成果）怎么做（资源）,1.分析问题成因，理清事实与推测。2.根据重大性、紧急性、扩大性进行分析，决定优先解决的课题,问题状况的诊断,具体地行动制約条件对策计
8、划表,把握现状,什么到什么时候多少,为解决采取的行动,CCustomer,CCompetitor,CCompany,经营战略的3C,分析竞争对手,配置本公司资源,选取市场机会,客户需求动向、客户构成等,份额竞争对手技术等,强势弱势梦想,宏观环境分析：政治：经济：社会：技術,Strength（强势）,Threat（威胁）,Opportunity（机会）,Weakness（弱势）,（公司内）（公司外）,SWOT分析,能否把机会作为本公司的或本部门的强势作最大限度的发挥？,如何回避由于威胁和本公司弱势引起最坏状况。,为了不使机会由于本公司或本部门的弱势而溜走，需要？,即便是威胁，如何通过本公司或本部
9、门的强势予以克服？,机会,威胁,强 势,弱 势,十字SWOT分析,迈克.波特的五力模型,课题的结构化关联图,宏观经济环境3CSWOT分析,环境的变化,多角度观察（4M、5W2H、4P、3C等）深层次挖掘（多问几个为什么）比较目标和现状，找出达成目标的风险和障碍,达成目标、期限,长期和中期目标年度预算,上级的目标和方针,我的任务和职责,谁（职责关系对象）什么（成果）怎么做（资源）,1.分析问题成因，理清事实与推测。2.根据重大性、紧急性、扩大性进行分析，决定优先解决的课题,问题状况的诊断,具体地行动制約条件对策计划表,把握现状,什么到什么时候多少,为解决采取的行动,作为目的，组织目标是,自己所属
10、的部门岗位要达到什么目标为什么需要达到那个状态其中，自己的职责和责任是什么,目标的金字塔 帮助下属制定目标,长期目标,中期目标,短期目标,月/周/日/即时目标,510 年,35 年,13 年,妥善利用每一天,我们企业的目标,企业总目标,分公司目标,部门目标,个体目标,制定目标的黄金法则-SMART原则,Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 合理可行Realistic 相关性Timed 有时间限制的,课题的结构化关联图,宏观经济环境3CSWOT分析,环境的变化,多角度观察（4M、5W2H、4P、3C等）深层次挖掘（多问几个为什么）比较目标和现状，找出
11、达成目标的风险和障碍,达成目标、期限,长期和中期目标年度预算,上级的目标和方针,我的任务和职责,谁（职责关系对象）什么（成果）怎么做（资源）,1.分析问题成因，理清事实与推测。2.根据重大性、紧急性、扩大性进行分析，决定优先解决的课题,问题状况的诊断,具体地行动制約条件对策计划表,把握现状,什么到什么时候多少,为解决采取的行动决策,组 织,对职责的期待,做出职责的行为,尊重职责,确定职务,“下一道工序”就是我的客户,全方位人际沟通图,下达工作指示、命令、委托、传达事项、提供信息、提出忠告,提出意见、发现问题、提供信息等,抱怨、不满、发表意见、提出问题、提供信息等,工作的指示、命令、要求、告知、
12、建议、接受询问、批评、表扬,双向,沟通,情感沟通,协调关系,协调关系,获得信任,协调关系,获得支持,课题的结构化关联图,宏观经济环境3CSWOT分析,环境的变化,多角度观察（4M、5W2H、4P、3C等）深层次挖掘（多问几个为什么）比较目标和现状，找出达成目标的风险和障碍,达成目标、期限,长期和中期目标年度预算,上级的目标和方针,我的任务和职责,谁（职责关系对象）什么（成果）怎么做（资源）,1.分析问题成因，理清事实与推测。2.根据重大性、紧急性、扩大性进行分析，决定优先解决的课题,问题状况的诊断,具体地行动制約条件对策计划表,把握现状,什么到什么时候多少,为解决采取的行动决策,Timed 有
13、时间限制的,自身的深刻理解与上司等周围的人们目标共享,要写得让他人也易于理解,要反复思考自己真正想做到什么？并具体地进行记述,课题形成答题纸（）要“易于理解”,课题的结构化关联图,宏观经济环境3CSWOT分析,环境的变化,多角度观察（4M、5W2H、4P、3C等）深层次挖掘（多问几个为什么）比较目标和现状，找出达成目标的风险和障碍,达成目标、期限,长期和中期目标年度预算,上级的目标和方针,我的任务和职责,谁（职责关系对象）什么（成果）怎么做（资源）,1.分析问题成因，理清事实与推测。2.根据重大性、紧急性、扩大性进行分析，决定优先解决的课题,问题状况的诊断,具体地行动制約条件对策计划表,把握现
14、状,什么到什么时候多少,为解决采取的行动决策,把 握 现 状,主要活动 围绕我的基本的任务和职责，目前状况如何。多个角度确定看到的问题.区别事实与推测意见.,框架表,树型图,流程图,把握现状工具,框架表,树型图,流程图,把握现状工具,“”,具备逻辑性的重要因素,若非MECE式解决问题，就会增加漏洞和浪费,解决问题重要的思维方法,框架表,如何使用,：MutuallyExclusiveCollectively Exhaustive的缩写。最先由美国麦肯锡公司提出，是有关现状分析的一条基本理论。（例如）定期 毎日 隔日毎周不定期电子邮件录像纸张 小册子 刊物,信息分类 整理,MECE-市场营销战略的
15、基本要素（4P）,R-responsible 负责 A-accountable问责 C-consultant 咨询 I-informed 通知,RACI框架表,框架表,树型图,流程图,发现问题工具,逻辑树分析法,将事项之间的关系做成树形图的视觉化格式 种类,树型图,逻辑树分析法,逻辑树分析法的要点要意识到（便于思考）逻辑性关系（用接续词进行连接）符合各层次水平（容易分散）,基于原理、原则的研究方法,螺栓不能转动,框架表,树型图,流程图,发现问题工具,过程分析法,板块箭头流程图,“开发”过程的分析,流程图,框架表,树型图,流程图,发现问题工具,确定处理事情的优先顺序,20%,15%,25%,40
16、%,5%,2%,S,U,G,课题优先顺序的思维,确定处理事情的优先顺序,评价程序决定评价的3个方面所占的比重（尽量使中间占较大的比重）按照这个比重对的3个方面分别评价（）按、分、进行换算并合计。按照分数确定优先顺序，确认有无整体上的矛盾,课题的结构化关联图,宏观经济环境3CSWOT分析,环境的变化,多角度观察（4M、5W2H、4P、3C等）深层次挖掘（多问几个为什么）比较目标和现状，找出达成目标的风险和障碍,达成目标、期限,长期和中期目标年度预算,上级的目标和方针,我的任务和职责,谁（职责关系对象）什么（成果）怎么做（资源）,1.分析问题成因，理清事实与推测。2.根据重大性、紧急性、扩大性进行
17、分析，决定优先解决的课题,问题状况的诊断,具体地行动制約条件对策计划表,把握现状,什么到什么时候多少,为解决采取的行动决策,选择最好的解决方法：,问题,远景,远景,远景,远景,学会从不同的角度看问题！,5W2H 意思 内 容Who 由 谁？*加工的人不同是否有差别？（日班、夜班、大夜班的人员是否有差别？）（新人、支援人员、临时人员之间是否有差距）What 做什么？*材料和产品之间是否有差异？（是否有材质的差异？是否有数量的差异？）（是否有产品尺寸、形状等的差异？）Where 在哪里？*会因设备、治具、部位而有差异吗？（设备、机种之间是否有差异？）（使用的治具是否有差异？）（发生於哪一个工程？哪
18、一个部位？）,5 2 的 现 象 分析,W,H,Which 哪一个？*是否有时间系列倾向的特征？（是增加还是减少？）（前后左右任何一个方向，是否有产生变化？）How 怎样做？*发生的状态中是否有差异？（是频繁出现还是不规则？）（是突然出现还是慢慢出现？）（是连续出现还是不连续？）HOW MUCH 多 少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,5W2H 意思 内 容When 什么时候？*是否因为时间、时期而产生差异？（是在工作的开始还是连续加工中？）（是否因时间而发生差异？）（是否有季节的差异？）（在什么作业中较容易发生？）（在换模之后较容易发生？）,5 2 的 现 象 分析,W
19、,H,Money,Material,Machine,Method,5 M,Manpower,需求增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,问号Question Mark,明星 Star,金牛 cash caw,瘦狗 Dog,对市场的不同界定，会影响结果！,波士顿咨询集团模式（BCG）,PS评价,课题的结构化关联图,宏观经济环境3CSWOT分析,环境的变化,多角度观察（4M、5W2H、4P、3C等）深层次挖掘（多问几个为什么）比较目标和现状，找出达成目标的风险和障碍,达成目标、期限,长期和中期目标年度预算,上级的目标和方针,我的任务和职责,谁（职责关系对象）什么（成果）怎么做（资源）,1.分析问题
20、成因，理清事实与推测。2.根据重大性、紧急性、扩大性进行分析，决定优先解决的课题,问题状况的诊断,具体地行动制約条件对策计划表,把握现状,什么到什么时候多少,为解决采取的行动-决策,如果问题、原因不清楚的话就无法行动。如果过于抽象，追究原因就会不充分，或者问题自身就会模糊不清。,为解决而采取的行动决策,理解解决问题的方法,逻辑性解决问题重要的思维方法发散与收敛自由思考法（大脑风暴法）零基点思维框架思维选项思维一般性解决问题的方法逻辑树过程分析 3 六顶思考帽,解决问题的重要思维方法,“发散”与“收敛”“不要急于下结论”“自由思考法”(Brain Storming)发散技法重要的是以量求质去除头
21、脑中的“制约”一个人也能够实施也可以写在卡片上或记录在纸上,思维和解决问题的技法,BS法,KJ法,自由思考法,归纳法,Brain Storming,日本人开发的收敛技法,Kawakita Jiro,美国人开发的发散技法,BS法+KJ法=MIND MAPPING,BS法,KJ法,自由思考法,归纳法,Brain Storming,日本人开发的收敛技法,Kawakita Jiro,美国人开发的发散技法,MIND MAPPING法,Tony Buzan,思维导图法,英国人开发的思维训练方法,-MIND MAPPING,托尼巴赞（Tony Buzan），以大脑先生闻名国际，英国头脑基金会的总裁，身兼国际
22、奥运教练与运动员的顾问、也担任英国奥运划船队及西洋棋队的顾问；又被遴选为国际心理学家委员会的会员，是“心智文化概念”的创作人，也是“世界记忆冠军协会”的创办人，发起心智奥运组织，致力于帮助有学习障碍者，同时也拥有全世界最高创造力的头衔。截至1993年，托尼巴赞已经出版了二十本书，包括十九本关于头脑、创意和学习的专著。,思维导图,大脑网络图,六顶思考帽,传统思维的误区,当我们进行传统性思维时，我们总是尽可能同时考虑很多的因素。我们总是在同一时刻既考察信息、形成观点，又要评判其他人的观点。,-平行思维的工具,一种有效地获取信息的技巧（白帽）决策时恰当的情感、直觉和预感（红帽）如何在评估中使用逻辑性
23、正面探索方式（黄帽）在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑帽）创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿帽）变换认知一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝帽）,六顶思考帽,六顶帽子的思考方法,创新与冒险,系统与控制,积极与乐观,直觉与感情,资料与信息,逻辑与批判,六顶思考帽,单元回顾,纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。,负面判断、为什么它行不通。,阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会,肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因,冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式,解决问题方面的重要思维,零基点思维:从一开始思考、复位回零,框架思维:运用一般规律,选项思维:必须思考复数的方案 思维导图、六帽法,课题的结构化关联图,宏观经济环境3CSWOT分析,环境的变化,多角度观察（4M、5W2H、4P、3C等）深层次挖掘（多问几个为什么）比较目标和现状，找出达成目标的风险和障碍,达成目标、期限,长期和中期目标年度预算,上级的目标和方针,我的任务和职责,谁（职责关系对象）什么（成果）怎么做（资源）,1.分析问题成因，理清事实与推测。2.根据重大性、紧急性、扩大性进行分析，决定优先解决的课题,问题状况的诊断,具体地行动制約条件对策计划表,把握现状,什么到什么时候多少,为解决采取的行动决策,
