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1、1,讲师：*,绩效管理与部属协助技巧(2005.02),2,本課程對象設定及目的,一、課程對象:*電子中高階主管/人資管理部。二、本課程目的:1.讓學員了解績效管理成功的關鍵要件及推動的流程步驟。2.提供流程及相關表單，讓學員以所屬企業實際案例演練。3.協助學員诊断與分析部属績效落差的原因。4.透過角色扮演，讓學員体验並強化績效面談的技巧。,3,課程講義大綱,學習分享回饋,學習需求確認,1,2,3,4,主管的角色,績效管理迷思,績效管理流程,績效管理挑戰,演練,4,一.人力資源管理的四個對,1.找到並吸引對的人(Find and Attract the right person.)2.用在對的
2、位置(Put the right person at the right position.)3.在對的時間(At the right time.)4.作對的工作(Do the right thing.)績效管理檢視12,確認34,將人材變人財,人材,人才,人財,人在,人災/人裁,6,基業常青四大支柱,文化,願景,策略,人才,流程,7,主管的績效管理角色,人,事/流程,未來/策略導向,推動變革能力轉型教育訓練,關懷部屬需求協助激勵溝通,引領願景選擇策略設定目標,設定績效工作設計分配績效追蹤,8,領導者的工作管理能力 v.s 專業能力,1.計劃建立願景、設定目標與計畫、配置資源,2.組織工作流程
3、、工作設計與分配,3.用人識人、選人、用人,4.領導激勵、溝通、授權、團隊建立、協調,5.控制績效管理、改善計劃、教育訓練、獎懲,9,年度/工作目標,變革/專案管理,核心工作流程,工作分析,人力規劃,工作設計,工作說明書,績效管理,薪酬策略,教育訓練,晉升異動,分層負責,招募,甄選,任用,薪資獎金,福利措施,分紅入股,職涯發展,離職管理,工作規則,勞動契約,勞資關係,組織架構,獎懲辦法,紀律守則,出勤給假,加班排休,職災補償,系統化的人資管理工作,願景/策略/競爭優勢/客戶滿意,平衡計分卡,10,二.績效管理的迷思,Why?,Whom?,Who?,What?,How?,11,迷思一、績效管理的
4、目的?Why,多數人認為,推動績效管理的目的無非就是:要拿來區隔好員工與壞員工(貼標籤)要拿來作財務分配(調薪/獎金)的依據(遲到扣錢),12,手段與目的,手段,分析組織需求,設定績效指標,給分評等分錢,追蹤與回饋,建立誘因機制,競爭優勢,達成目標,目的,績效考核給分給錢後,績效管理即告結束?,溝通與共識,Performance indicators means nothing if we dont take any action.,13,績效管理引導行為,決定資源投入方向,績效引導員工行為,工作回饋訓練發展,建立重視功勞文化,願景策略目標達成,14,迷思二、績效管理的對象(whom),15,
5、平衡計分卡放大績效指標格局,企業帶給客戶的價值,企業願景,競爭策略,財務構面,客戶構面,流程構面,學習構面,Action Plans,Action Plans,Action Plans,Action Plans,宏觀,微觀,16,迷思三、績效管理的指標?(what),我們說某部屬績效不好,到底是指部屬哪裡不好?績效好與不好的標準何在?1.人格特質?(忠誠?誠實?守時?積極?主動?守信?)2.行為態度?(加班?遲到?工作態度?出勤率?)3.工作結果?(生產量?業績?良率?交期?客訴?),17,宅配員績效控制與設定,工作結果:1.宅配到府2.安全3.迅速4.低成本5.物品完整6.客戶滿意,特質要件
6、:1.守法觀念2.注重維修3.責任感4.服務態度,行為要件:1.安全駕駛2.經常維修車輛3.準時送到4.親切服務,招募,訓練:特質+行為+技能,績效評估,以下的考核項目有何優缺點?,HRSS,19,三種績效控制的優缺點,20,宏觀績效架構,願景,競爭策略,企業文化,營運目標,核心流程,價值觀,經營理念,職能分析與建立職能模組(Competency Analysis&Module),人力資源管理與發展(HRM&HRD)(選用育展留),21,績效的過程控制職能,績效=能力 x 意願 x 結構,人力資源策略工作室 http:/asia-,22,23,職能績效的關鍵行為(範例),如何認定小張有此職能?
7、,聽其言+觀其行,24,職能績效的關鍵行為(演練),選擇六大精神的其中一項,具體描述其關鍵行為?,25,職能導向的績效管理,26,績效的結果控制目標平衡計分卡(BSC)的四種績效指標,一、我們的財務營運表現如何?(財務績效指標)二、客戶是如何看待我們?(客戶滿意績效指標)三、我們必須在哪些領域有傑出專長?(核心流程指標)四、我們未來還能夠維持優勢嗎?(學習與創新指標),27,策略地圖範例-Store24,新顧客,資產利用率,品質/乾淨/友善,商品服務創新,科技資訊系統,組織氣候,愉悅購物經驗,財務面,顧客面,流程面,學習面,核心能力,投資報酬率,提升顧客價值,物流作業優勢,新產品,貢獻率,商品
8、多樣,有趣促銷活動,願景,Ex.籃球比賽,28,個人平衡計分卡,29,相對績效 v.s 絶對績效,30,不同職階的績效設定,1.強調策略面目標2.財務與工作目標績效,1.工作面目標績效2.目標績效為主3.職能績效為輔,1.執行面績效2.職能績效為主3.目標績效為輔,31,迷思四、績效管理的職責?(who),1.主管:推動績效管理是公司規定要我去做的事?績效管理不是主管想做的事?2.主管:我平常那麼忙碌,哪有時間推動績效管理?主管都在忙什麼?3.主管:甲部屬的工作表現不好,那是甲個人問題?部屬績效不好,與本主管無關?,32,招募吸引新夥伴,並引導其融入組織。分派適當的人,到適當的位置。告知部屬部
9、門及個人工作目標與角色。與部屬共同擬定其個人目標、計畫及績效標準。訓練部屬使其具備完成工作目標所需之能力。解決影響部屬工作的問題,改善其工作績效。依據績效執行結果,發展部屬的潛能。建立良好工作氣氛與環境,維繫高昂工作士氣。宣導公司政策與作業程序。管控用人成本。,A外商主管的人力資源管理工作,人力資源策略工作室 http:/asia-,33,迷思五、如何落實績效管理?(How),許多人認為推動績效考核,就是要作下列三件事:1.擬定績效考核表及績效獎金核發原則2.年底由主管考核3.再核發獎金或調薪,34,三.成功導入目標導向績效管理的流程,設定組織整體與個人績效指標,展開計畫配置資源,執行計畫,目
10、標績效追蹤,績效回饋改善計畫,Plan,Do,Check,Action,釐清目標方向(願景/策略/角色/現狀),建立誘因機制,手段,35,Link經營策略to 績效指標,A、B、C 三家企業要進入手機市場,不同的策略及目標設定:,36,轉化組織願景與策略策略目標(KPI),37,目標管理(MBO)+績效管理(PM),公司目標,績效目標佈達與溝通,工作執行成果,月/季/半年/年 考核,績效面談,發展/改善計劃,建立績效評核要項,擬定與修正,MBO,PM,Plan,Do,Action,Check,11-12月,月/季,月/季/年,訓練與誘因,部門目標,個人目標,38,Plan-設定目標的十個步驟,
11、#1,#2,#3,#4,#6,#5,#7,SWOT/BCG分析,經營策略調整,營運現況分析,組織角色調整,設定目標,擬定行動計畫,配置資源:人/錢,#8,費用預算,預估損益,蒐集資料(大環境+產業),#9,#10,39,設定目標方向,為何要選擇這項目標?能發揮既有的優勢嗎?(興利目標)現況有哪些落差?(除弊目標)興什麼利?興多少利?除什麼弊?除多少弊?預測完成目標前後的差異比較?,40,範例:現況描述原因分析,41,演練:現況描述原因分析,42,部門角色目標方向,43,衡量策略與目標,No measurement,no management.如果不能衡量目標,目標成功或失敗無法分別!如果不能衡
12、量目標,就無法因應與改善!,44,KPI 評量尺度,時間,品質,成本,數量,45,目標夠不夠SMART,46,範例:目標方向與效益,47,演練:目標方向與效益,48,平衡計分卡的四種目標(1)-財務目標,營收成長或達成(率):產品別/地區別/客戶別獲利成長或達成(率)市場佔有率投資報酬率(ROI)償債能力每股盈餘坪效現金流量營業費用(率)存貨週轉率應收帳款週轉率財務觀點會因企業的生命週期而有不同的期待.,49,平衡計分卡的四種目標(2)-客戶目標,抱怨次數(率)顧客平均停留時間 顧客流失率顧客數投入在每位客戶的服務時間/成本行銷費用佔總費用比率品牌認同客戶久候率顧客獲利率交易頻率顧客滿意度顧客
13、忠誠度顧客推荐率市場佔有率客戶交易單價,50,設定客戶重視的目標,A保險公司:接單(件)數量/理賠金額理賠速度B電腦公司:維修人數/天數客戶電腦閒置時間C醫療器材:縮短交貨天數準時交貨率D中式餐廳:來客數客戶久候率E房屋仲介:成交率每59分鐘為2位客戶找到房子,51,平衡計分卡的四種目標(3)-流程目標,交期天數準時送達率存貨週轉率回覆客戶時間良品率(6)廢料損失金額(率)重作率/一次成功率退貨率維修率原物料成品設備呆滯時間人力閒置時間客戶拒絕率新品研發及上市時間週期效能勞動利用率,52,設定核心工作流程目標,核心工作流程要做到何種程度,才能建立競爭優勢?例如：連鎖便利商店的核心工作流程有:1
14、.商圈評估流程來客數準確度/評估時間2.新品開發流程新品占營收比重/新品上市速度 3.裝潢開店流程裝潢速度/裝潢成本,53,平衡計分卡的四種目標(4)-創新學習目標,員工生產力員工延續率(離職率)員工滿意度每位員工學習時間/費用新人留任率/合格的應徵人數核心職能覆蓋率員工健康提升績效評估合格率個人目標達成率缺勤率員工提案數及公司採納比率專利登記件數/知識管理新品佔總營收比率新品研發時間/數量研發成本與用人成本比,54,設定創新與學習目標,要建立核心工作流程,必須要有哪些策略核心能力?要維持未來的優勢,要在哪些方面持續創新與學習?例如：連鎖便利商店的創新與學習目標有:商圈評估的知識管理文章數/分
15、享人數新品上市數量/新品研發數量員工學習核心課程時數/訓練費用佔營收比,55,績效指標設定與展開連結(範例),垂直與水平連結,56,BSC:策略目標KPIs,57,策略地圖範例-Southwest Airlines,營收成長,獲利能力,顧客滿意度,溫暖的服務,員工滿意度,員工延續率,顧客忠誠度,財務面,顧客面,流程面,學習面,員工生產力,願景,58,杜克兒童醫院平衡計分卡,使命:提供病患、家屬及轉介醫師最貼心的關懷與溝通,59,尋找目標參考標準,標桿學習(benchmarking)客戶需求調查內部歷史資料企圖心與可行性,60,範例:目標方向目標衡量標準,61,範例:設定目標的標準(OO事業群)
16、,62,演練:目標方向目標衡量標準,63,計畫達成目標的行動方案,Why?,Where?,With Who?,When?,How?,How much?,64,達成目標的行動計畫範例,部門團隊目標:店每月營收目標500萬店員計畫:a.每月一次b.到附近社區c.散發當月的策銷活動傳單d.1000份企劃專員計畫:a.每季提出下季每月的促銷活動計畫書b.每季調查及分析消費者需求c.在每次促銷活動前7天印製完成促銷傳單d.每季促銷費用平均在100萬120萬商品補貨員計畫:a.每天18:00統計每項產品出貨量b.每天18:30提出隔天補貨需求c.每天08:30將貨架每項產品補足至標準數量,65,計畫書範例
17、,66,個人平衡計分卡行動計畫,67,績效追蹤(評核分析),評核者前置準備,1.決定評核者2.工作目標/評核要項3.評核標準4.評核頻率/週期,1.重要事件紀錄2.報表(週/月/季/年)3.工作日誌4.出勤記錄5.內外部顧客問卷,觀察/蒐集/記錄/分類,與評核標準作比較,尋找績效落差,68,績效資料蒐集的障礙#1(目標績效),蒐集不到蒐集成本太高蒐集時間過長抽樣誤差(信度與效度)資料量過少,說服力低,69,績效資料蒐集的障礙#2(職能績效),中間傾向問題評核者標準尺度不同問題偏見/成見問題過去效果問題近期效果問題盲點&月暈效果問題友朋效果問題弱隊效果問題,70,部門同事,360度績效考核,相關
18、主管,直屬主管,部屬,客戶,專案主管,自我評核,上上級主管,被評核之員工,Q:360度績效考核的優缺點?,71,社會信任度調查,家人。中小學老師。醫師。鄰居。同事。村里長。大學教授。星相風水算命師。基層公務員。商品標示。,總統。警察。企業主管。法官。社會大部分人。新聞記者。商業廣告。政府官員。立委。,By 商業週刊 809期 2003.5.26,72,為何需要強迫排序(Ranking)?,成功(富有)的定義?強迫排序=相對績效強迫排序的目的?強迫排序的前提?強迫排序的優缺點?,73,成功的臨門一腳績效面談,績效考核表不是驗屍報告單!績效管理的目的:不是要拿來區分好員工與壞員工也不是只拿來作財務
19、分配的依據是要來引導與改善員工行為確保目標達成,74,績效面談诊断與改善,主管與部屬作績效面談,如同醫師诊断病人。诊断改善(下處方):1.哪個部分做得很好給予肯定,繼續保持2.哪個部分已有落差找出原因,協助改善,75,找原因?影響員工工作績效的潛在因素,您認為有些員工為什麼工作績效會不好？（3-5項）,76,先找出影響績效原因才能對症下藥,績效=能力 x 意願 x 結構,環境,訓練,制度,績效,資訊,策略,流程,文化,激勵誘因,用人,77,造成問題部屬的潛在因素(1),1.主管單向命令部屬執行工作。2.主管未對部屬提出明確的工作角色與期望。3.主管未明確告知部屬工作要做到何種程度。4.公司經營
20、策略錯誤。5.公司跨部門合作(工作流程/組織結構)效果不彰。6.公司政策讓員工不滿。7.員工覺得努力得不到回報,或表現差勁也不會受到懲處。8.找錯部屬或放錯位置。,78,造成問題部屬的潛在因素(2),9.員工受限於個人能力或其他個人因素，無法有好表現。10.主管無能,連累部屬績效表現。11.部屬執行工作時,得不到主管的支援。(資訊/時間/金錢)12.主管定的績效標準過高,沒有部屬達得到。13.員工沒做該做的事卻得到鼓勵,做該做的事卻受到懲罰。14.部屬一直以為已照著主管指示在做,主管也未及時制止。15.員工忙著其他事情。(有趣/拿手)16.部屬覺得主管的作法行不通,認為自己的作法比較好。,79
21、,影響員工工作績效的潛在因素-第1名,主管單向命令部屬執行工作？,主管通常不自覺以單向分配工作給部屬,經常會有的現象：1.吩咐了好幾次,為什麼還是沒有去做,分明要挑戰我的權威!2.只要我一不在旁邊隨時督核，員工就會偷懶不去作這些事！3.怎麼還沒完成,難道不知道事情的嚴重性嗎?4.問我為什麼要去做這件事?這是上面交代的，我也不太清楚！5.可不可以不要懷疑我的判斷力及專業能力，去做就對了！,部屬被單向分配工作後,經常會有的現象：1.我不覺得這件工作很重要！2.我覺得這件事情不值得這樣努力！3.我覺得有沒有做這件事情,對自己沒啥影響！4.我覺得做這件事情,對部門(公司)沒啥幫助！5.我那麼忙，怎麼有
22、辦法去作這件事情！,80,一.聰明的主管:1.不會單向給命令(無法得知部屬對這項工作的想法)!2.會讓部屬自己認為:我認為這件工作真的很重要!二.做法建議:1.向部屬詳述部門所遭遇的問題。2.向部屬詳述你希望達成的目標與方向。3.與部屬共同討論解決的方案。(目標管理之參與管理)4.向部屬詳述一旦達成目標時，組織或個人可獲得的好處。5.向部屬詳述如果失敗，可能對組織或個人的影響。,讓部屬重視這件工作,81,（舉例）如何讓員工重視這件工作？,客服人員工作績效不符主管預期主管要求:電話鈴聲二響內要接起電話部屬想法：主管真是小題大作,如果不在鈴響二聲內接起電話，而且沒有 熱誠地講出標準的應對詞句,他就
23、會抓狂。主管想法：因為這樣才能營造出本公司高效率服務形象的要件，讓客戶 覺得本公司的服務人員都很有誠意,客戶才會滿意,也會再次 購買本公司的產品。,練習：業務人員每日填寫客戶拜訪記錄表員工想法：填寫客戶訪記錄沒多大用處，又浪費時間。思考如何讓業務員自己覺得這件工作很重要?,82,影響員工工作績效的潛在因素-第2名,主管未對部屬提出明確的工作角色與期望,主管通常忽略了要向部屬提出工作角色與工作期望,經常會有下列現象：1.如果每件事都要我告訴你怎麼作，為什麼還要付你這些薪水？2.你就不能自己想一想嗎？3.我是很想幫你，可是我實在太忙了。4.算了，我自己來！5.我不是已經解釋過了嗎？你難道要我幫你做
24、嗎？6.我需要的是能夠獨立作業的部屬。7.部屬答覆我：他已經聽懂了（會作了）。,部屬若未被告知工作角色與期望,經常會發生下列現象：1.主管只告知部門整體目標，都沒跟我討論如何展開我個人的目標。2.問主管一點用都沒有，因為主管講完了，我還是不知道要做什麼。3.我也不敢發問，因為我不想讓主管覺得我都不知道要做什麼。4.即使不知道要做什麼，也要假裝很忙。5.主管又沒說,我怎麼知道這件工作應該是我要去作?6.我又不是天才，不像主管有那麼多經驗，講一次就知道要做什麼。,83,聰明主管的做法建議:1.要向部屬提出工作期望(角色期待)2.要將部門目標展開成部屬可以執行的目標3.對部屬的工作項目(績效指標)內
25、容,要描述非常清楚4.要與部屬共同擬定達成目標的方法與計畫5.告知期望後,也要教導部屬如何執行(Manager is a Coach.)a.語言教導 b.親自示範 c.模擬演練 d.編寫工作手冊 e.測試 f.觀察記錄與回饋。,要讓部屬知道主管的期望,84,門市店員的工作績效不符預期主管要求每月500萬業績部屬想法：店經理要求今年起每月要業績達到500萬，但是我卻不知道要 如何作(要做哪些工作),才能幫助主管達到500萬。主管想法：要達到每月業績500萬,店員要執行的工作目標如下:1.提高每月來客數。2.維持平均客單價。3.降低客戶抱怨次數。,練習：提出對_職務的工作期望與目標內容!,（舉例）
26、如何讓員工知道要作哪些工作？,85,影響員工工作績效的潛在因素-第3名,主管未明確告知部屬工作要做到何種程度？,主管通常都未能將每件工作的績效標準,明確告知部屬,造成以下現象：1.部屬的工作品質怎麼都那麼低呢?2.難道每件事都要主管我講得巨細靡遺,部屬才懂得去作嗎？3.你為什麼不照主管的交代，好好地完成這件工作呢？4.部屬都應該會知道每件工作要作到何種程度吧。5.部屬的工作結果,怎麼都距離我的標準很遠呢?,部屬未被告知工作要做到何種程度時,較會出現以下現象：1.主管每次都交代不清，只好自己邊猜邊作。2.為什麼主管不早告訴我，我已經投入這麼多的時間與精神了。3.哪麼多工作，我怎麼判斷哪些要先作，
27、哪些要後作。（ASAP&BE）4.主管要求的標準怎麼都跟我認定的標準不一樣。5.我不曉得這個工作要做到何種程度才算是完成？,86,一.聰明的主管:1.如果能明確告訴部屬該做什麼、何時開始、何時完成、完成程度及結果，多數部屬都會依照你所預期的去作。2.實務上，80%的工作不需要創造力，只需正確無誤完成。3.通常不是請部屬來發明新工作，而是完成既定的工作。二.做法建議:1.要在部屬自己想像工作標準之前先告訴他。2.要與部屬共同擬定工作內容與標準,人資部只是協助角色。3.儘可能量化每件工作的績效標準。(絕對績效),要讓部屬知道工作的績效標準,87,(舉例)讓部屬知道工作該做到何種程度,範例一、主管要
28、求生產人員:早上九點準時上班1.準時九點打卡？2.準時九點吃完早餐？3.準時九點換好工作服？4.準時九點在服務崗位？,範例二、科技公司的員工餐廳,總經理對餐廳主管的績效要求:1.工作任務:提供公司員工餐飲並滿足員工的需求2.績效標準:a.一天內員工的抱怨函不能超過兩封(含)以上。b.員工對菜色的滿意度達80分。c.每月採購預算在50萬元內。,練習:提出_職務的工作績效標準?(量化),88,給處方績效改善,用錯人換人做。擺錯位重新分配工作。能力不足分析訓練需求,給予訓練。意願不足分析部屬需求,給誘因滿足其需求。流程無效率流程合理化或流程改造。資源不足分析所需何種資源,給予資源。策略錯誤分析與調整
29、策略。目標不明確釐清目標及績效指標。,89,角色扮演#1-個案,狀況描述:小張在上一季的出勤狀況非常不好,已經影響到公司對客戶的服務品質,不但已有部分客戶抱怨,同時也讓同一部門的同事王小姐,因為要支援小張的工作,開始發出對工作量不堪負荷的微言!身為小張的主管,您如何與小張談論其出勤狀況的改善?,90,績效面談之策略,績效高,績效低,潛力意願高,潛力意願低,員工發展,績效維持,資遣/勸退/容忍,教育訓練,91,績效面談八大前置作業,提早告知部屬面談日期/時間/地點讓部屬有充分時間準備(蒐集資料/自評/提問)讓部屬知道主管很期待在此次面談聽聽部屬意見主管應備妥部屬所有的工作表現紀錄擬定與部屬面談的
30、主題/問題/措辭模擬如何回應部屬較尖銳的提問可與相關單位事先協調(工作調整/支援配合)可尋求他人協助(事先演練/陪同在場),92,決定面談策略,正式 v.s 非正式多問 v.s 多講委婉暗示 v.s 強勢要求座位安排:面對面對坐 v.s 90度側坐,93,績效面談之進行三明治法,1.面談開場白,2.正面肯定,4.互動與傾聽,(A)面談目的(B)建立互信(C)獲得雙向溝通,(A)對事不對人(B)針對未來,而非過去(C)以解決問題代替指出錯誤,(A)給受評者表達意見(B)不打岔,避免對立與衝突,5.總結雙方意見,(A)指出不同之處(B)澄清不同之處(C)互相瞭解各自之觀點,6.擬定績效改進及員工發
31、展計劃,7.面談結語,3.提出期望與落差,(A)鼓勵與期待(B)要求與代價,94,績效面談開場10招,部屬可能會有防衛心(主管找麻煩)，不想打開心扉與主管深談!詢問部屬面談過程是否有緊急事務要處理在部屬面前關掉手機或交代他人不接電話(慎重/尊重)以輕鬆話題先暖場(部屬家庭/笑話/部屬有興趣話題)再一次告知部屬主管很重視此次的面談也感謝部屬對此次面談也作了充分準備向部屬說明此次晤談的目的協助部屬解決工作困擾互動過程以暱稱(或英文名字)來稱呼向部屬說明面談程序及所需時間向部屬說明主管會在面談過程作些紀錄來協助互動鼓勵部屬在面談過程中提出自己的看法,95,領導者的座右銘,說說自己的糗事,告知部屬主管
32、也會_。-Nitin Nohria,96,個性決定溝通行為?,您在下班前臨時交辦部屬小莉一件緊急工作，但是部屬小莉答覆：她已經與朋友有約，無法加班，.你會如何回覆部屬小莉?實在對不起，臨時要妳加班，這是我的錯。那是妳份內的工作，不在今天完成給我試試看。我知道妳已經與朋友有約，但是我認為這件工作對公司非常重要，我還是希望妳能夠將它完成後再下班。自己完成這份工作。詢問小莉約會的重要性，再決定是否要求她加班。,97,人際關係頭痛時刻,有求於人，卻羞於啟齒。拒絕他人，怕對不起人。表示意見，怕自己會得罪他人。讚美別人，別人以為自己別有企圖。聽到讚美，讓自己渾身不自在。,98,三種溝通行為的言辭特徵,99
33、,三種溝通行為的價值觀,100,主管的座右銘,別當_主管,那是慢性毒藥。-Joseph L.Badaracco,Jr.,101,溝通=認同與交換理論,讓對方認同自己:表達期望與需求:交換理論:,102,積極的溝通言辭,多用我作為開頭來表達:我認為，我的想法是，我主張，我希望 詢問他人想法與感受:你認為這個計畫與你的期望是否相符?你看這樣更改可能會牽涉哪些層面?提出不帶強制性的建議:我覺得你若是接受這件工作，對你未來助益你願不願意扮演領導者的角色呢?說話簡潔扼要:good我認為我必須本週五前完成這件事情!bad我的時間不多,這件事又不太好做,加上主管是希望我能 夠儘速處理這件事,所以鼓勵退縮的人
34、發表意見:我們一起來設想要如何完成好嗎?你以前對這件事頗有經驗,我很想聽聽你的看法.,103,領導者的座右銘,下君者盡己之_,中君者盡人之_,上君者盡人之_。-淮南子,104,非語言的溝通,面部表情:微笑/皺眉/點頭/搖頭/低頭/抿嘴 眼部表情:雙眼直視講話者/眼睛斜視/閉眼肢體動作:手勢/身體稍微前傾/挺胸/抱胸,105,領導者的座右銘,當部屬不再與我_他的想法時,我已經不再是他的領導了。-John F.Kennedy,106,角色扮演-個案#2,狀況描述:小陳是一個非常注重工作品質的人,在上一季的工作績效評核結果,在文件管理品質這項工作表現得非常傑出,但是在他負責的一項專案計畫中,卻因過於
35、強調品質,且曾經要求多增一台設備因預算不足遭上級拒絕,最後該項專案計畫延誤一個月,讓上級單位蒙受許多責備與損失!身為小陳的主管,您如何與小陳談論其工作績效的調整?,107,角色扮演-個案#3,狀況描述:小趙目前的工作職責是蒐集整理客戶的資料,近二年來工作表現平平,且最近工作績效的品質(資料錯誤),也出現有下降情況.小趙與商品行銷企劃的同事小鍾是無所不談的好朋友,從小鍾的主管得知,小趙對商品行銷企劃的工作非常熱衷!身為小趙的主管,您如何與小趙談論其工作績效的調整?,108,績效面談行為檢核表(1),109,績效面談行為檢核表(2),110,建立誘因機制,A,B,驅動力Drive動機Motives
36、,心理學與員工行為:1.人通常不會主動去做不會改變荷包的事情2.不同的員工,有不同的需求3.若能滿足員工某些需求,即能產生驅動力發掘個別需求滿足需求驅動力引導行為,111,誘因機制的二種型態,工作外在誘因,工作內在誘因1.工作自主2.工作參與3.有趣工作4.工作成就5.工作滿足6.工作發展,1.薪資(調薪)2.各項津貼加給3.績效獎金4.分紅入股5.福利措施6.晉升(頭銜)7.專屬秘書8.停車位9.專屬辦公室10.彈性工時,112,四.推動績效管理的挑戰,文化障礙,能力障礙,結構障礙,意願障礙,價值觀不一致,績效管理=發錢,流程無效率,分工太零散,溝通能力不足,管理能力不足,壓力不適應,不想改
37、變,組織目標功能不清,既得利益,資料無法蒐集,組織文化僵化,113,推動績效管理的十大建議,改變組織全體同仁對績效管理的價值觀塑造重視組織整體績效的文化讓主管認同績效管理是主管重要的工作透過大環境壓力建立危機意識,以改變員工的價值觀釐清組織的價值(功能)與競爭優勢,連結到員工績效指標先有明確的組織目標,再將目標展開為績效指標先將組織跨部門的工作流程合理化,再談績效管理給予主管管理訓練,以提升主管的溝通能力與管理能力明確訂出績效指標的標準(量化或關鍵行為)建立實際工作績效的資料蒐集系統,114,改變的影響及困難度,對企業整體績效的影響程度,時間/困難度,流程改造,改變員工,改變文化,晉升制度,教育訓練,績效管理,勞動條件,目標管理,策略規劃,福利措施,薪資獎金,人力甄選,115,心得與收獲,今天課程給我印象最深刻的地方?_我有什麼心得與收獲?_有哪些可以馬上運用在工作上?_,
