《目标管理与企业绩效.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理与企业绩效.ppt（50页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、目标管理与企业盈利,1什么是目标,简单的来讲，目标就是“努力的方向”。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西,目标对于企业和个人都是非常重要的,2企业的目标是什么？,（1）股东利益最大化（2）利益相关者利益最大化（3）非利益相关者利益最大化 本研究假设：企业目标是为了实现股东利益最大化能够持续获得高额利润。,3目标管理的涵义,（1）定义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行目标控制，以努力完成目标的现代管理方法。（2）三层含义（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）目标控制。(考核和分
2、析原因),（3）目标管理五要素,4目标管理的动态过程,三、目标的实现与考评,二、目标的实施阶段,一、目标的设定与分解阶段,（1）目标的设定与分解请问您平时是如何制定工作目标的?,目标的设定-原则,确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。,目标的设定-方法,目标设定-程序,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、主任、职员,目标设定-形态1,第一类形态,目标设定-形态2,第二类形态,目标设定-形态3,第三类形态,理想目标的设定要件,目标要与员工沟
3、通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化,主管如何沟通、协调部属的目标,一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录,
4、三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配职责范围、工作内容修改后定稿，建立目标体系图,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,Time bound:有时间限定,Achievable:可实现,设定目标的SMART原理,目标举例,“在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内”“在2001年底前，将女性主管之比例目前之20.8%增至25%”“下一会计年度中，税后利益不低
5、于6%”“某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起”,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,从上面，我们可以看到：企业在设定目标的时候，一般采用自上而下和自下而上结合。但是一般以自上而下为主、为先，而以自下而上为辅。总体来讲，目标管理是采用了X假设和Y假设相结合，但是以X假设为主。,X假设大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒,Y假设人都有发挥自己潜力，表现自己才能
6、，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；,（2）目标的实施,实施中的检查,实施中的调节,实施中的控制,目标的实施-检查,目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。1、目标实施的进度情况。2、目标实施的质量情况。3、目标实施的均衡情况4、目标实施中的协作情况。5、目标对策的落实情况,目标的实施-调节,目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重
7、要，调节就是保证这种均衡和协调。实施中的调节主要内容包括：1、保持目标及其实施的均衡性；2、搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；3、当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。（尽量避免修改目标）,目标的实施-控制,建立明确的控制标准,衡量目标实施的成效,找出偏差,分析原因,纠正措施,控制图,控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种重要根据,上限,自控标准,下限,自控标准,三步鼓励法,因何事,对公司重要,适当表示谢意,分解近期目标,提高下一目标标准,给予鼓励,海豚训练法,注意进行有效的授权授权的意
8、义,减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平,有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!,如何实行有效的授权-授权的三项原则,根据目标进行授权的原则权力、责任相对应的原则责任绝对原则（不干预）,（3）目标的实现与考评,管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。,成果考评的原则,定量和定性结合原则客观性原则激励性原则3
9、60度考评原则,定量考评：制定KPI量化指标非常重要，是决定考评能否起作用的关键因素。,JOB,JD,KSF,KPI,Goals,Plans,主要对此进行量化考评,被考核者,上级,同事,同事,下属,定性考评360度考核,一、什么是360度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。,二、360度考核的优点综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以减少偏见
10、对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,三、缺点：员工可能会相互串连起来集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手考核标准设计较复杂考核周期较长,5 成功实施目标管理的案例,海尔：OEC管理模式（Overall Every Control and Clear）目标体系日清控制体系有效激励机制,目标体系：目标的特征,指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、
11、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对冰箱制造的156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企
12、业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,日清控制系统,两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点
13、抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。,有效激励机制,激励原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。
14、激励方法，强调及时激励如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。,6企业目标的进一步探讨对价值链层面利润转移规律的研究,利润在价值链中所处的环节不是固定不变，而是不断转移的，传统的盈利业务有可能变成今天的无利润区。无利润区可以表现为多种形式，既可以是价值链上
15、的一段，也可以是企业的某个部门，甚至还可以是企业的特定客户。无利润区是企业的黑洞。在自然界的黑洞，光线被吸入，不再复出；在经济黑洞，资金投入以后不会产生利润。,（1）利润从产品的制造环节转向销售环节,过去主要是价值创造理论起作用，现在主要是价值实现理论在起作用。,（2）利润由产品的销售环节转向消费环节,过去我们认为价值只能够在生产环节被创造出来，现在我们认为消费环节同样也可以创造价值，我们必须要从生产创造价值理论转向消费创造价值理论。,（3）利润从价值链中间环节分别转向上、下游环节,因为随着生活水平的提高，人们的个性化需求越来越明显，不再仅仅满足于一般的同质化产品，而是对产品的异质化要求越来越高。对企业来讲，游戏规则发生了改变：过去利润来自于同质化，现在利润来自于异质化。,（4）利润从产品的内在环节转向外围环节,生活水平的提高导致了人们需求层次的变化：由过去追求产品价值，到现在追求环境价值。,（5）利润从产品的实体环节转向虚拟环节,在科技迅速发展的推动下，人类社会经历了农业经济、工业经济、服务经济几个阶段，目前正进入体验经济时期。农业经济和工业经济都是一种物质经济，而服务经济和体验经济却是一种非物质经济。在物质经济下，人们追求物质上的需要；在非物质经济中，人们追求体验上的满足。,谢谢大家！再见,
