《浅析圣罗兰(上海)贸易有限公司的库存管理模式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析圣罗兰(上海)贸易有限公司的库存管理模式.doc（12页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、北京市东城区职工大学毕业论文 浅析圣罗兰（上海）贸易有限公司的库存管理模式 姓 名：杨硕 专 业：经济管理 学 号：经2012018 班 级：2012经济管理 指导老师：柳健 成 绩摘要库存管理是现代物流管理的核心内容，库存水平和库存周转速度的高低会直接影响到物流成本的高低和企业经济效益的好坏。库存不会在生产经营过程中创造价值，而且还会掩盖企业管理的不足与矛盾之处，但是它又是不可以避免的，还是十分重要的一部分。在时装界，库存就像食品，很快就会变质，在面对日益追求个性化的时尚人士，不断更新变化的时尚潮流动态，激烈的行业竞争，让时装企业更换产品的速度也越来越快，每年每季不同的服饰风格，不同的款式，
2、每款不一样的色彩，大量产品涌入的同时也会带来大量产品剩余的可能，高库存成为了时装业最需要解决的问题。所以在当今这个情况下企业对库存的管理就显得尤为重要。本文就是以圣罗兰YSL这一品牌为案例，说明其采取的库存管理方法及特点，并分析产生库存的原因以及改进的措施及方案。关键词服装 存货 企业库存 库存管理 目录一、品牌介绍1二、圣罗兰YSL的库存管理方法及特点1（一）多款、少量的生产2（二）“垂直整合”的协作生产模式 2（三）庞大的设计团体3（四）强大的物流体系4（五）饥饿营销4（六）一体化供应链4（七）强大的管理信息系统5三、圣罗兰YSL产生库存的原因5（一）公司战略发展实质性启动速度不快5（二）
3、某些专业部门的人才比较缺乏6（三）针对中国地区未根据地方特色进行发展6（四）服装行业竞争激烈6（五）服装流行元素难以完全掌握6四、改进的措施和方案7五、结束语8六、致谢9参考文献10 浅析圣罗兰（上海）贸易有限公司的库存管理模式 一、品牌介绍创始人yves saint laurent 伊夫圣洛朗1936年生于阿尔及利亚，21岁时任全球最有名望的迪奥时装公司的首席设计师，但是好景不长，由于迪奥的老顾客们认为伊夫-圣洛朗过于激进，1960年他被炒了鱿鱼。1962年在巴黎建立自己的公司。圣洛朗的设计既前卫又古典，模特不戴胸罩展示薄透时装正是他开的先声。圣洛朗擅于调整人体体型的缺陷，常将艺术、文化等多
4、元因素融于服装设计中，汲取敏锐而丰富的灵感，自始至终力求高级女装如艺术品般地完美。圣洛朗的旗舰产品是高级时装，服务是全球仅几千名的富豪们，用料奢华，加工讲究，价格昂贵，是常人所难以接受的。Dior于1957年逝世后，Saint Laurent被推向前台，以21岁的年龄，担当起了Dior掌舵人的角色。1962年与密友Pierre 合力创建以自己名字命名的时装品牌，成立之后的处女秀，引起极大旋风，如当时所发表的水手衣、郁金香线条等，皆成为时装界中的一种新面貌，这也让一向被视为上层社会专属的流行时装体系，彻底被摧毁瓦解，促进成衣平民化的开端。Saint Laurent以其打破禁忌的前卫精神，将圣罗兰
5、这个品牌在70、80推向了一个高峰，同时他也开始涉足香水、彩妆等领域。但它们的命名却极富争议性，例如鸦片香水的东方调，巴黎、香槟香水的法国浪漫，香槟香水甚至遭到法国酒商的控告，不仅赔钱，还要改名字。其中脍炙人口的圣罗兰鸦片（YSL Opium) 则是1977年 Yves Saint Laurent 到中国旅行后推出的香水，他深受中国文化感动，从鼻烟壶的造型得到灵感，酝酿了暗香浮动、富有浓厚的东方神秘色彩的 YSL Opium，这也是首次突破传统命名的香水，推出后举世轰动，至今仍居世界香水排名前列。YSL Kouros 香水更添男性阳刚、健康的气息；YSL Paris 香水诉说着时尚之都巴黎及巴
6、黎女子的温柔与浪漫；1988年问世的 YSL Jazz 男性香水则如爵士乐般流曳于国际都会，显示出自由与乐观的风情。圣罗兰主要的香水有：左岸（RiveGauche1971)、鸦片（Opium1977）、巴黎（Paris1983）、香槟（Champagne1993）男性香水有：圣罗兰（YSLPourHomme1971）、Kouros(1981）、爵士（Jazz1988）、鸦片男性香水。 圣罗兰是世界著名的时尚前卫品牌，1962年在创建于巴黎，圣罗兰的旗舰产品是昂贵的高级时装，品牌产品中包括时装、香水、饰品、鞋帽、护肤化妆品及香烟等。 二、圣罗兰YSL的库存管理方法及特点 长期以来存在这种假设：为
7、了向消费者交付所需要的产品，需要更安全的库存量来平衡更短的提前期，而这样做的结果则会导致生产成本增加。1995年研究发现这对于一般公司的供应链的确如此。但是他还发现同等级最好的公司却不需要这种提前期和安全库存之间的平衡。事实上，圣罗兰YSL的案例正好说明了这点。圣罗兰YSL在库存方面就一直是时装企业学习的对象，同样是面对风云变幻的时尚潮流，传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要24个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。圣罗兰YSL利用高效的全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不
8、会超过几小时。这样就使圣罗兰YSL在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。在国内时装企业的服装产品仓储时间是69个月的情况下，圣罗兰YSL的库存储藏却只需要1215天，最短的仅仅只要7天便可以了，就算是国际知名时装企业平均也都需要34个月，这也就说明这也就意味着圣罗兰YSL仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70。在圣罗兰YSL的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得圣罗兰YSL能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。圣罗兰YSL的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。数据统计，圣罗兰YSL的供应链平
9、均需要1015天，大多数服装企业需要69个月甚至更久；圣罗兰YSL每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到34次，而国内大多数服装企业是0.81.2次。圣罗兰YSL是怎么做到如此短的库存储藏时间，是怎么维持库存周转速度每天11次 这个数值的，相比国内企业的每年大约只有3次，圣罗兰YSL的低库存确实让人们咋舌，钦佩，却又无可奈何，我们就来看看圣罗兰YSL的低库存的原因： （一）多款、少量的生产 圣罗兰YSL一个十分突出的特点，就是款式非常的多，圣罗兰YSL并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。圣罗兰YSL每年生产的服装款式超过12,000种，相当于每天做30款
10、以上，而且这还是定款部分，如果加上之前选款的部分，估计每年要达到2万多款，这个数据在时装界是十分惊人的，可以说是同行的5倍，比起它的许多竞争对手，圣罗兰YSL能在流行时装上提供更多的选择。圣罗兰YSL商店每周供货两次，因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔34天架上货品会全部更新，总能给人以新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了圣罗兰YSL对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对圣罗兰YSL的偏好与忠诚度。对时装界来说，库存就意味着亏损，因为衣服再仓库里没每滞留一天都意味着贬值。圣罗兰YSL每年推出如此多的新款，看似与低库存相常涫挡蝗唬?圣罗兰YSL选择多款、少量的生产，既保证了
11、生产总数的不变，而且还加速了服饰的周转，利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。在如此短的前导时间内完成“小批量、多款式”的服装生产，对大多数企业而言几乎是“天方夜潭”，但圣罗兰YSL却做到了，并形成了其独特的商业模式。以信息和通讯技术为核心的IT系统是圣罗兰YSL独特的商业模式得以实现的关键。 （二）“垂直整合”的协作生产模式设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划 和生产计划，监视库存的
12、变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。圣罗兰YSL公司自己在法国拥有22 家工厂，其所有产品的50是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50的产品是由400 余家外部供应商来完成的，这些供应商有70位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在法国和葡萄牙，圣罗兰YSL公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应这也是时装能否取得成功的一个关键之处。产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成
13、本效益原则，工厂的生产能力。圣罗兰YSL公司自己生产产品，原材料尽量从PPD集团内的厂家购买，其中大约有40的布料供应来自于内部。这其中又有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，圣罗兰YSL剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。 圣罗兰YSL通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为圣罗兰YSL公司工作。圣罗兰YSL公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。 转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检
14、查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。 （三）庞大的设计团体 时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。当电影或电视媒体中出现新的流行元素，圣罗兰YSL只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，圣罗兰YSL只需两周的时间。圣罗兰YSL的多款生产依靠的是它庞大的设计团体，圣罗兰YSL很少依靠自己的设计和研发更多是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。它聘请
15、了400多名设计师从米兰、巴黎、弗洛伦赛、纽约等世界时尚中心的时装秀上获得设计的灵感，这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，圣罗兰YSL就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证圣罗兰YSL紧跟时尚潮流。设计师把获得的设计师在把获得的最新的服装时尚信息迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成圣罗兰YSL自己全新的产品主题系列。圣罗兰YSL将她的设计方式称之为“三位一体”这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”。三者一起来确
16、定设计款式。圣罗兰YSL就会迅速的发布相似的时装，这样紧跟时尚潮流的圣罗兰YSL都要归功于它强大的设计团队。除此之外，设计群也实时与全球各地的圣罗兰YSL店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回圣罗兰YSL总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。可以说，圣罗兰YSL走的是高调的时尚，它将店面开在LV、GUCCI等
17、奢华品牌的旁边，面对的同样的顾客群，姑娘们使用LV的包包，穿着VERSACE的鞋子，但是她们依旧回去逛圣罗兰YSL，这就是圣罗兰YSL采取多款生产方式的原因，紧追时尚的步伐，为自己带来源源不断的生命力。 （四）强大的物流体系 所有的圣罗兰YSL产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到圣罗兰YSL在欧洲的各个连锁店。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两
18、个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时72小时之间。圣罗兰YSL特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。值得一提的是，圣罗兰YSL信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。圣罗兰YSL的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从圣罗兰YSL的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的 地，圣罗兰YSL借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣
19、服。在圣罗兰YSL总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。 （五）饥饿营销 光有时尚潮流的设计，源源不断的新款是达不到圣罗兰YSL的低库存量的，衣服多滞留一天，不管是在仓库还是在门店里，对企业来说都是一种挑战，圣罗兰YSL采用少量生产的方式，成功的运用了“饥饿营销”的方法，使得服装更新换代的速度也飞速的加快。圣罗兰YSL每年有一万多款新品上架，但是每一款新品在一家店中只有12件的数量，再畅销的商品也只有5左右，卖完也就不会再供货了，这种立马面临断货的局面，使得消费者产生了看中就买，不能犹豫，即使毫无折扣，但是面对物
20、美价廉的产品，消费者还是会果断的下手，正是如此，圣罗兰YSL也造就了一大批忠实的“粉”们。在圣罗兰YSL总能找到最时尚的新品，但是这些新品都是限量供应，“饥饿营销”的模式同样也迎合了如今年青一代追求个性化的思想，强调“与众不同”、“独一无二”，使能够买到圣罗兰YSL产品的消费者感到自豪和骄傲。所以尽管圣罗兰YSL每年的新款上市量打得惊人，但是它的库存却比同行业低得多。 （六）一体化供应链 圣罗兰YSL花巨资设计了这一套一体化供应链，承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。在总部及生产基地法国圣罗兰YSL自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚
21、至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝圣罗兰YSL把法国方圆200英里的生产基地的地下都挖空架设地下传送带网络。每天根据新订单把最时新的布料准时送达终端厂保证总体上的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达而对于美国和日本市场圣罗兰YSL甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维使得圣罗兰YSL品牌一骑绝尘。“短”是圣罗兰YSL快速反应的另外一个基础。圣罗兰YSL知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。圣罗兰YS
22、L的零售只设专卖店，那是圣罗兰YSL的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是圣罗兰YSL通过对上游(布料生产以及印染)的控制使得整个供应能够快起来。圣罗兰YSL的短还在于流程执行过程。圣罗兰YSL1014天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，圣罗兰YSL通过设计师、生产计划采购人员
23、团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。 （七）强大的管理信息系统 圣罗兰YSL成功的秘诀就在于建立了强大的信息管理系统。信息系统成了圣罗兰YSL商业模式的核心。它将圣罗兰YSL服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体。才使得圣罗兰YSL拥有了惊人的速度。 三、圣罗兰YSL产生库存的原因 目前在服装的咨询培训业，提出了“服装零库存”的说法，其实这种说法是从根本上否定了服装经营的客观规律，除非不销售服装，只要进行服装正常销售，那么必然或多或少地会出现库存，这是不争的事实，也是不可更改的。根据2013-0
24、3-13中国商界的报道，以“少量多款”闻名的圣罗兰YSL。在库存上一直表现良好的圣罗兰YSL在中国大肆扩张的背后仍存在库存隐忧。一家名为致极国际贸易(香港)有限公司招募圣罗兰YSL中国地区折扣店加盟商的消息在互联网迅速升温。据目前透露出来的消息，获得授权在中国开设圣罗兰YSL折扣店的并非一家，意大利的品牌代理商马里奥也自称获得授权。圣罗兰YSL“少量多款”的极速供应链模式一直受到业界关注，随着圣罗兰YSL中国区门店的增加，消化速度慢的货会越来越多，因此需要新的清理库存渠道，此次低调的去库存行为，后续很可能成为中国区长期的销库存方式。虽然圣罗兰YSL在快时尚这方面、在库存方面一直是业界标杆人物，
25、但是优秀的库存管理方法不代表其不会出现问题，就像子弹头插排的广告语“没有最好，只有更好”。现在就让我们分析一下圣罗兰YSL库存产生的原因。 （一）公司战略发展实质性启动速度不快 圣罗兰YSL这几年来虽然持续加速发展，在中国乃至世界各地不断开设门店，形成了一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响圣罗兰YSL发展进程，圣罗兰YSL战略问题成为至关重要的关键问题。 （二）某些专业部门的人才比较缺乏 服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，而像圣罗兰YSL这种快时尚的品牌，则需要更多更年轻的时尚设计师的加入，来促进企业的发展，所以，目前急需世界上
26、年轻且具有创新想法的设计师的加入。 （三）针对中国地区未根据地方特色进行发展 谈到中国的服装业，中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。（据2011年12月数据，我国年消费服装高达5874亿元，生产服装约24.4亿件）。中国地大物博，一个中国相当于10个欧盟国家，从南到北，从东至西，各区域、各城市顾客的服饰文化、购物习惯、消费心理、人体的基础数据模型都 有很大的区别。因此，无形中给营销全国网络的服装企业带来根本的库存问题和经营风险。圣罗兰YSL随着全国市场的开拓，店铺成几何倍数地增长，市场的不同需求，会迫使其不断地扩展服装的码型数量，并部分类别的服装分为A、B版，以适应全
27、国不同体型的顾客群，从而服装的库存也相对应地增加。而且通过观察我们可以发现，在中国很难做到像其他国家一般的更新速度，西安钟楼的圣罗兰YSL店内的物品就更新较慢，有时候有些物品我隔了一个月甚至更久都可以找到当初没买的衣服，而鞋子、饰品等更新相对于衣服就更慢了。 （四）服装行业竞争激烈 其实进入服装行业门槛并不高，服装技术上来讲，不是造原子弹、氢弹这样必须具备高、精、尖的核心技术能力，从服装设计到版型确定都没有所谓的“知识产权”，流行元素从国际到国内，都可以模仿、采纳；服装的资金壁垒上来讲，也不同于房地产，必须具备强大的资信保障和深厚的人脉资源，而做服装企业有几万元就可买几台机器做加工，有二、三十
28、万元做个品牌代理也不是什么难事。所以，没有资金和技术优势的人很容易切入到服装行业中，这样势必增加了服装行业的低层面竞争。历经了2009年的经济危机，时尚产业呈现出新的局面。中国市场正在成为全球化的国际市场，中国市场的全面开放、大量的国际品牌进入，使服装市场竞争变得激烈、复杂。在圣罗兰YSL进驻中国的同时，这些生产销售等模式雷同的企业也进驻了中国市场，更为不利的是Gucci在同等服装上要比圣罗兰YSL低30%50%，这对圣罗兰YSL的销售产生了巨大的冲击。俗话说：“如果你恨某个人，你就让他做服装去吧！”服装经营虽然没有技术和资金的高壁垒，但竞争激烈，每个经营的环节要求很高，环环相扣，稍微有不甚就
29、会出现整体销售业绩下滑，库存增加的局面。服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖，什么不好卖。尤其是考虑到流行趋势的变化，服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服、生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大，预测也越困难。而且服装经营和季节气候息息相关，去年冬天气暖和，冬衣难卖；今年入春，气温始终忽冷忽热，春装销售还没正式“上轨道”，眼看马上又要上夏装了，许多服装老板在感叹靠天吃饭难的同时，又在为库存积压而发愁了。 （五）服装流行元素难以完全掌握 服装是具备流行元素很强的产品，其生命周期经历：试销-旺销-平销-滞销几个阶段或由于其本身产品在色彩、面料、款式风格上存在问题，其生命周期直接由试销-滞销过
30、程。服装的生命周期是根据各地区不同的季节气候差异来确定的，即新品上市和下柜的时间是不一致的。但不管如何强势的产品，最终随着季节的改变而结束生命周期，形成库存。而圣罗兰YSL又是主打的时尚女装，女装的色彩、款式、面料更新很快，女性消费者更关注的是流行元素，因此在购买时，对服装的款式、色彩很在乎，反而对品牌的忠诚度没有男装强。女装企业卖不出去的产品到第二年处理都难。库存越堆越久，越堆越多。服饰对流行非常敏锐，淘汰更快，一不小心就会带来大量的库存。所以在这种情况下，即使圣罗兰YSL有400多位设计师，即使进货方式保守，不追求在某些款式上获得大的收益而是在所有款式上尽量做到“勤进快销”。但服装市场就是
31、如此，没有任何企业能完全掌控流行趋势，规避所有风险。 四、改进的措施和方案 其实不得不说圣罗兰YSL在库存这一环节真的是各企业学习的典范，在很多方便他都已经走在企业前列，但是再优秀的企业库存管理方法，再优秀的供应链都有其需要改进的地方。下面，我们就来看看圣罗兰YSL改进的措施与方法。首先，我认为圣罗兰YSL需要改进的重中之重就是改进针对中国的市场的应对方针。众所周知，通常，圣罗兰YSL欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时72小时之间。但是在中国，圣罗兰YSL的物流存在严重问题，很多地方很难像其他国家一样快速收到货物。圣罗兰YSL本身就是一个快时尚
32、品牌，他的所有营销策略与取得成功，很大一部分归功于他的快速反应能力，但是在中国，圣罗兰YSL衣服常常一两个月乃至更久仍在柜台上摆放没有换新，在西安我就常常亲眼所见一件衣服摆放2个月还没有下架，这样会让消费者产生一种感觉，就是中国不像其他发达国家一般需要严格按照规则来执行，不用像其他国家一样重视，这对圣罗兰YSL本身的品牌形象就产生了很不好的影响。而且更重要的是中国是服装消费大国，抓住了中国市场绝对会使圣罗兰YSL发展更为迅速良好。不过也正因为中国是服装消费大国，地大物博，很多圣罗兰YSL门店相隔甚远，所以圣罗兰YSL应该针对中国自身情况来完善物流情况。不仅仅采取空运的方式，应在中国成立一个小型
33、的办事机构，只是负责空运过来的货品的分类，并且与中国本土的物流公司合作，在货品当天运来时，就立刻分类完成，并且交予物流公司发往全国各地。最大限度的缩短物流时间。而且在与物流公司合作时不选用大型物流公司，如四大通等，而选择新兴的但又有一定口碑的物流公司，这样才能节约成本，并且因为是新兴的物流公司，圣罗兰YSL的货品会受到物流公司的最大程度的重视。也有利于货品快速优质的送到各个门店。而且，因为中国人口众多，所以中国人的体型差异比较大，圣罗兰YSL应根据所销售的国家的不同来制作不同的货品尺码，如中国人梨形身材的女性较多，圣罗兰YSL就应该在发往中国的货品在制作时就适当的增加臀围的放松量，来满足中国人
34、的需要，使衣服更加合体。而且，现在圣罗兰YSL发往中国多采用的是欧版的尺寸，而中国人相对于欧洲人普遍身材较为矮小，这也导致了很多消费者在圣罗兰YSL门店里难已买到合身的服装，流失了很多的客源，也因此增加了圣罗兰YSL在中国的库存。所以圣罗兰YSL在针对中国市场的时候应根据地方特色对衣服进行一定的改良，使尺码等更符合中国消费者，这样不仅减少了库存，而且节约了圣罗兰YSL库存返殴的成本，更有利于资金的回收。然后，对于在中国销售不掉的库存，可以不必要一定要返回欧洲清理库存，完全可以选择在中国内部清理库存。可以选择与其他品牌合作，签订保密协议，以服装4折或者接近成本的价格卖给其他企业，然后企业再换商标
35、改成其他品牌出售。这样不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害，并且清理了品牌的库存。如果觉得与其他品牌的企业合作会带来很多管理上的难度，那么也可以另外成立一个圣罗兰YSL旗下自有的服装品牌来专门销售圣罗兰YSL过季的服装，只要注意在选址是与圣罗兰YSL具有70公里以上距离，并且不挂圣罗兰YSL门牌，这样在对圣罗兰YSL本身的品牌冲击达到最小的同时，还能彻底找到一条销售圣罗兰YSL库存的渠道。还有就是， 圣罗兰YSL要不断强化设计师人才的培养，圣罗兰YSL库存之所以能相对其他行业较低，就在于他有庞大的设计师团队来帮他分析潮流，拷贝服装样板，加速供应链运转，所以强
36、大的设计师队伍我认为对其非常重要。在圣罗兰YSL原有的招募设计师的方式中，除了继续保持外，我认为还应注意几点。第一，要注意设计师的设计的新鲜性，虽然设计的好坏与年龄无关，但圣罗兰YSL毕竟主要针对的还是年轻的消费群体，所以设计一定要潮流个性，富有活力。所以我还是偏好在设计师的选择上尽量选择一些有工作经验的年轻设计师，以确保圣罗兰YSL身为快时尚品牌所应具有的各项品质。其次我认为要对设计师做一个分类，针对不同的地区要有不同的设计师来负责，最好是当地的设计师或者对此地区文化、潮流等很了解的设计师为主来设计服装，这样能根据当地的地理环境、人们的喜好等来设计服装，在销售时就能投其所好，有利于服装的销售
37、，减少库存的产生。然后，要注意对不要盲目补货。在补货的过程中，也容易产生库存。在实际的服装店铺销售过程中，我们可以发现一个规律：当店铺里最畅销的A、B款销售完毕后，第3、4名的C、D款会自动形成后续销售的第1、2名，即“畅销替代性”。而往往在这个时候，店铺销售人员最惦记的是畅销的A、B款，于是他们就不断地对A、B款进行补货，一次甚至两次、三次。在补货的过程中就忽略了A、B款的生命周期在不断缩短，也不关注后续时间段的气温还能让A、B款销售多久？另外，销售人员一般在决定补货的时候都是在旺销出现以后才敢补货，那么势必要求从补货信息发出到货品抵达店铺的时间，一定要比该款式的旺销时间短，否则，补回来的货
38、品就直接进入了平销阶段。因此，很多时候服装的库存也是在补畅销款的时候“补”回来的！ 要解决本问题，首先要帮助店铺销售人员明白“畅销替代性”的道理，以及针对此规律，主推后续的3、4名畅销款式，并将4、5名畅销款式作为“后备”主推，这样其实店铺的畅销款会“源源不断”。反之，即便是前景再好的款式，宁可不赚那爆款的钱，也不大量生产大量补货，以防一朝踏错产生积压。最后，要学会从大局出发，关注整个行业的动态。服装行业因为其特质，所以竞争非常激烈，所以，我们在完善圣罗兰YSL内部管理，不断使其的到优化的同时，我们仍然要注意其竞争者，注意其最新的动态，如打折促销、与大牌合作推出新系列等，并根据其发展动态等，做
39、好相应的准备，以防被其在不注意的情况下重创，导致圣罗兰YSL销售额的下滑，积压库存。 五、结束语通过实证研究，本文针对圣罗兰YSL公司的实际情况，分析了其库存管理的方法及特点，提出了具体的库存管理问题的解决方案。通过分析也对圣罗兰YSL这个品牌的库存供应链等有了一定的了解，并对服装物流与供应链管理有了更深层次的认识。 六、致谢本论文是在柳健老师的悉心指导下完成的。导师始终给予我严格的指导和不倦的教诲，并以其渊博的学识、严谨的治学态度、任劳任怨和诲人不倦的精神不断地激励我，使我受益匪浅，顺利完成了论文的撰写工作。在此，学生向导师致以诚挚的敬意并表示衷心的感谢!参考文献 1 张丽 王旋. 中国服装品牌现状深思兼谈用情感铸就人性化服装品牌.江苏纺织 2011.7 2 郑姜云. 中国服装品牌现状 六大问题惹人忧. 财富天下 2011.1 3 孙菊建 赖硕. 服装库存积压的解决路径. 营销与市场 2009.9 4 汪金燕. 服装企业供应链库存管理研究 .山东大学5 赵红梅、辛磊、高元平主编.服装供应链管理的研究现状及其发展趋势.2009 6 刘鹏飞,等.基于供应链的现代库存管理方法之比较研究J.商业研究,2006 ，(2).7梁建芳.服装物流与供应链管理.东华大学出版社。2009.
