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1、绝代双骄医药行业战略规划的 研究报告,第二组 高斌华 韩文奇 陈 洁 黄 平 陈曼萍 葛玉明 顾 超 戴乐乐,以两个代表性企业为例,华源集团复星医药,一、外部环境分析1.宏观环境分析2.产业分析,华源集团,内容,与医药行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化,环保政策,具体消费心态变化,对医药产业的投资政策行业政策,GDPWTO加入地区经济发展,人口数量家庭户数人口年龄结构,基本医保人群突破1.1亿05年人口达13.5亿正在步入老龄化,中国药品消费15美圆/人/年中等/发达国家40-50/300居民收入
2、不断提升,医药行业“十五”规划,老百姓健康意识不断提高注重品牌,环保标准不断提高,生物技术领域落后产品缺少知识产权,药品市场扩大医保人群增加,收入提升研发能力积累速度加快,政府高度重视支持做强做大,低成本普药市场扩大,成本不断提高,成本提高进口及合资医药制品的竞争,行业政策调整不确定,华源集团,1.宏观环境分析,2.产业分析,华源集团,2.产业分析（续）,（1）医药制造产业的市场集中度我国：2003年国内前60强医药企业销售额集中度为32.9%全球：2003年医药市场前50位医药企业销售额集中度为70.74%，医药市场前10位医药企业销售额集中度为41.76。（2）医药流通产业的市场集中度我国
3、：2003年排在前三位的医药流通企业是中国医药集团总公司、上海市医药股份有限公司、九州通集团有限公司，分别实现商品销售123.5亿元、97.2亿元、61.7亿元，三家加起来仅占全国市场的12.8%美国：排在前三位的医药流通企业的销售额占美国市场的高达96，麦卡森公司（McKesson）和卡迪诺健康有限公司（Cardinal Health）即是排名第一和第二的公司，分别占据全美市场30%以上，其中McKesson公司一年销售额就达368亿美元。,华源集团,二、内部资源分析1.企业资源 2.核心能力 3.公司价值链分析 4.产品分析,华源集团,注册资本9.06696亿元中国目前最大的医药企业股东有
4、原纺织工业部、外经贸部、交通银行总行、上海国资委上海国资委以上药30%股权对其进行增资2003年中国最大500家企业第27位控股华源股份、华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业等上市公司2004年末总资产567亿元，净资产147亿元华源集团将优先发展医药产业,1.企业资源,华源集团,国资背景深厚，且获得上海市政府大力支持在国内的医药企业中已经具有一定的规模公司高层具有出色的战略决策能力,2.核心能力,华源集团,药品研发,药品及医疗器械制造,药品流通医疗健康,共有4000余种药品及健康产品，涉及化学药、中药及天然药物、生物药、健康食品。定位大型高端、数字化精密医疗器械设备市场，以肿瘤诊断和治疗设
5、备为重点。有20多个门类，1800多个品种。,上海、北京为基地辐射华东、华北市场，主要品牌为“华源大药房”、“华氏大药房”、“雷允上大药房”、“信谊大药房”、“国风大药房”，直营2200家、加盟400家，目前中国最大。定位向高端客户提供医疗及特色专科特色服务，已在河南新乡地区整合当地医院。,华源集团,3.公司价值链分析,4.产品分析,华源集团,三、战略分析1.形势分析2.公司战略分析3.经营战略分析4.职能战略分析,华源集团,机会,威胁,优势,劣势,S,W,O,T,1.形势分析（SWOT）,华源集团,通过对药品研发、药品制造、药品流通、医疗器械、医疗健康等相关领域的有机组合，构建以研发为先导、
6、以药品和医疗器械为制造业核心、以药品流通和医疗健康为市场价值链终端，涵盖“生物、医药、健康”领域的完整生命产业体系，从而实现产业链各环节之间的协同效应，提升企业的整体价值。,集中战略：采取纵向成长战略,1999年起，华源集团提出以现代科技重塑华源，主要依靠技术进步和技术创新实现跨越的战略决策,2.公司战略分析,华源集团,3.经营战略分析,华源集团,4.职能战略分析,华源集团,建立事业部制 华源集团下属的上海医药原先为子公司制，在新的环境下，这种机制已越来越不利于集团对子公司的控制，因此，在新形势下，华源集团对上海医药建立了以事业部制为主的经营方式管理。对于医药产业，华源目前已经建立起五大医药事
7、业部，包括原料药、中药、处方药、OTC及抗生素类药。精简产品种类华源集团目前拥有各类医药产品种类超过5000多种，庞大的医药品种已不利于华源集中资源发展优势品种，因此，华源未来将把5000多个品种精简为27个，每个品种的销售收入不低于10亿，从而形成集团未来发展的核心产品。,4.职能战略分析,拓宽融资渠道 华源集团在保持传统的融资渠道下继续加大对融资渠道的进一步拓宽，如今年下半年将推出上海医药集团的上市，在上海医药成功上市后，华源集团还将推进集团的整体海外上市，从而为今后的进一步发展注入宝贵的资金。加强区域布局 目前，华源集团已完成了北京医药及上海医药的并购，形成一北一南的地域布点，从而建立起
8、南北呼应的地域格局，未来，华源集团还将加强广州等南部城市的开拓力度，从而在全国形成点面结合的区域布局，特别是经济发达的大城市。,四、战略评估与调整1.战略评估2.战略调整,华源集团,从2002年开始，华源集团先后成功实施了对中国大型医药企业上海医药集团、北京医药集团、上海医疗器械集团和河南新乡医疗集团的并购华源集团的医药产业综合市场占有率约达到10%，产业规模居国内首位，在地域布局、研究开发、市场网络与品牌营销方面具有较强的竞争力。从2004年的经营情况看，医药板块的合并销售收入已达到300亿元以上，在全国医药行业遥遥领先，具有较为明显的规模优势。,1.战略评估,华源集团,与国际医药巨头相比，
9、差距仍极为悬殊 品牌及产品数量众多，尚未形成核心优势 扩张速度过快，资源链出现紧张 战线过长，不利于集中发展某一产业，形成核心竞争力,华源集团,华源集团,（1）由于我国医疗设备产品在品种、质量、产量等方面均不能在国际市场上与发达国家抗衡，所以长期以来，国家在某些品种上采取了关税和其它贸易措施对企业予以保护，其中包括提高关税税率，实行进口许可证或行政审批制度等。如我国对医疗器械中的X线、CT和核磁共振成像装置实施进口许可证；对较多品种实行进口审批手续，包括单件价值在2万美元以上及批量进口价格在20万美元以上的医疗器械。但在加入WTO后，非关税壁垒的取消或减少将使得大型精密医疗器械、高档医疗装备等
10、产品的进口量增加较多，而关税的下降又将降低进口产品与国内产品间的价差，因此，在这种情况下，将医疗器械列为幼童类将是明智的选择。,2.战略调整,华源集团,（2）其次，加入WTO后，对进口药品征收的关税将逐步下调至6，尽管进口药物（特别是新药）到时候仍会比国产药物价格稍高，但是较小的价格差完全有可能被医药的核心消费群体（一般指城镇居民）所接受。目前，除中药外，中国医药产品在价格上的劣势地位与医药企业自身的发展特点（如行业集中度低，缺乏规模效益；医药科研和新药开发能力薄弱；产品性能、质量欠佳；市场容量上不去，价格很难降下来等）有关。因此，我国医药产品的价格优势将不再突出，进口药物价格的降低将会提高其
11、竞争力。有鉴于此，我们把除中药外的制药产业列为幼童类，而把中药列为明星业务。,华源集团,（3）国家目前仍未将医院产权的交易完全开放，而华源集团尽管目前获得了部分的医院资源，但远未达到规模效应，未来在政策的把握方面也存在着较大的不确定因素。因此，我们建议目前将医疗健康列为瘦狗业务。,华源集团,（4）目前华源集团优势较大的实际是医药流通产业，由于这一产业兼有渠道的优势，在医药业全面放开后将是唯一具有比较优势的产业，因此，将该业务列为现金流业务。,华源集团,BCG矩阵分析,华源集团,一、外部环境分析1.宏观环境分析（同前）2.产业分析（同前）,复星医药,二、内部资源分析1.企业资源2.核心能力3.公
12、司价值链分析4.产品分析,复星医药,1.企业资源,复星集团名列“中国企业500强”第61位、“中国民营企业500强”第2位、“中国大企业集团”第49位。复星集团以复星医药为资本运作平台投资高利润行业。集团以参控的商业企业、钢铁企业、房地产企业为现金流平台，以补充高利润的医药及其流通行业。复星掌门人郭广昌出色的决策能力、社会能力。上海市政府的支持。完整的医药产业链。优秀的企业文化。国内领先的研发创新能力。,复星医药,2.核心能力,企业家精神（郭广昌及团队）成熟的投资理念整合被收购、投资企业的能力集团通过商业企业、钢铁企业、房地产企业为医药提供现金流,复星医药,3.公司价值链分析,研发创新,药品制
13、造,药品流通医疗健康,诊断产品,医疗器械,复星医药,4.产品分析,复星医药,问题：诊断设备医疗器械,瘦狗,三、战略分析1.形势分析 2.公司战略分析 3.经营战略分析 4.职能战略分析,复星医药,党的政策好，上海市政府支持，发展民营经济；人民在富裕，消费能力增强；国有企业改革，国退民进；国内资本市场特殊的游戏规则，方便了圈钱；浙江商业文化氛围,中国金融体系的歧视，民营企业贷款难；其他企业家与郭的产业战略类似，如周玉成；国家宏观调控，对国有企业、民营企业区别对待。,企业家精神，天纵英才，“塑造了取经团队”；知识就是力量，第一桶金挖到了；第一桶金成功后，无论在感性上还是在理性上，郭等人都有浓厚的“
14、医药产业情节”探索除了自己独特的发展道路；与政府关系保持良好。,人手少，民营企业对精英吸引力不足；底子薄：第一桶金不够多；战线较长，资金链紧；缺少能够创造大量收入的核心产品。,机会,威胁,优势,劣势,S,W,O,T,1.形势分析（SWOT）,复星医药,2.公司战略分析,单一产业战略 公司已成为名副其实的医药企业，专注于医药资产的经营和投资并购。复星医药是复星集团的医药投资平台，公司利润全部源于子公司投资收益。经过近两年来的并购发展，医药实业投资已经取代过去的股票投资和房产投资成为公司利润的主要来源。2004 年医药制造和医药商业收益占总投资收益的比重分别为：41.2和23.3，预计未来两年医药
15、制造业所占比重将提高到54.5、57.1。为什么集中在医药行业？（1）国内医药工业市场集中度低，竞争激烈，市场新介入者壁垒较高。（2）计划经济体制下部分企业获得在细分市场发展的机遇，但体制限制使企业利润未能得到最大释放。（3）计划经济体制下部分企业获得在细分市场发展的机遇，但体制限制使企业利润未能得到最大释放。,复星医药,3.经营战略分析,（1）一体化战略 公司形成以研发为上游，制造为中游、销售与服务为下游的紧密相连 的一体化产业链。产业链环环紧扣，互为关联。销售与服务涉及零售业、医疗服务、医药零售和医药分销四大领域。纵向：从研发到销售，打通产业联；横向，投资医药商业形成同盟。（2）前三名战略
16、公司本着成本优势和产品差异化的基本竞争战略，优秀团队、管理体系和执行力为坚实保障，以行业前三名为目标。（3）外部资源整合战略 以技术创新为平台开发具爆发力的产品，拥有医院和药店方面的渠道优势，建立优秀企业家组成的经营团队。（4）内部资源共享与整合战略战略整合包括战略统一规划、企业互补定位和资源有效配置。资源包括有形资源和无形资源。,复星医药,4.职能战略分析,（1）融资战略：充分利用资本市场和复星集团其他的产业提供的现金流。（2）投资战略：公司投资对象的标准是：具有品牌优势的细分行业龙头企业，并拥有优秀的管理团队；主要产品与已有企业产品互补，增长潜力良好。（3）收购后管理和激励策略：保留原有经
17、营管理团队、管理层持股、绩效考核奖励。（4）财务管理战略：公司采用增资扩股的形式参与购并，并尽量获得控股资格，保证了购并资金保留在体内。母公司建立严格的内控制度，通过财务整体预算和子公司财务实时对接实现财务监管。（5）人力资源战略：建立了富有经验的投资管理团队。（6）良好的公共关系处理能力,复星医药,八、战略评估与调整1.战略评估2.战略调整,复星医药,1.战略评估,（1）进入内生式的发展过程 纵观复星医药上市以来的经营和投资发展，公司的利润增长经历了从内生式增长到外延式扩张再到内生式增长为主的发展过程，见图1。（2）医药制造业将担当起利润增长的主力。从公司2004 年投资收益组成结构来看，医
18、药制造、房地产、医药商业和商贸流通各领域收益占总投资收益的比例分别为：41.2、23.3、27.8和7.7。从未来利润增长构成来看，医药制造业将担当起利润增长的主力。,复星医药,复星医药,图1 复星医药的收入和利润增长状况以及利润增长的主要来源单位,复星医药,（3）公司面临现金流风险 由于复星医药属于投资控股型公司，合并报表中的现金流入需要通过子公司分红才能到达母公司，因此我们分析复星医药上市后母公司现金流状况。从图表2中可以看出，公司投资活动产生的现金流量除2003 年外均为负值（2003 年因获得招行股票投资收益当年投资活动产生的现金流量净额2.1 亿元），公司购并的现金需求尚不能通过投资
19、收益的现金回报满足。图2 复星母公司历年现金流状况,2.战略调整,（1）原因：A、现金流问题B、产业链过长：研究美国的医药巨头，没有在医药制造和医药流通同时取得巨大成功的公司，复星同时做制造和流通两个产业，会成功么？,复星医药,（2）解决方案：A、针对现金流问题：a、依靠子公司分红：随着今后公司可转债逐渐转股和分红能力较强的子公司逐渐增加，公司现金流的压力将会进一步减轻。b、依靠资本市场：分析公司的筹资活动，公司间接融资比例较高，1998 年IPO 上市、2000 年配股和2003 年发行可转债三次获得较大规模的筹资现金流入，偿债压力相对较轻。从总体来看，上市至今，公司投资现金流总计-10.3
20、6 亿元，筹资现金流合计12.32亿元，经营性现金流0.43 亿元。c、股票全流通：随着解决股权分置的全面铺开，复星医药的法人股必将全流通，此举将会对解决复星二、三年后的现金流问题起到一定作用，但为了保持控制权，可套现股票不多。B、针对产业链过长：应当集中制造或流通的一头，鉴于医药制造的核心能力是研发，而研发需要大量的投入，复星医药现金流趋紧，因此合理的推断是应该集中到医药流通领域，并且充分利用医药制造等业务产生的现金流。,复星医药,（3）未来的业务BCG矩阵,问题：对其他商业、地产的投资,复星医药,华源与复星对比,复星医药,九、中国医药行业1.机遇2.挑战 3.建议,1.机 遇,制药产业：产
21、业规模、人均消费、十五规划医疗器械产业：市场空间、老龄化社会、2010年达1000亿药品流通产业：培育5-10特大型医药流通企业集团、40个大型医药流通企业集团、10家1000个门店医药零售连锁企业医疗健康产业：年增长速度13%、05年达6400亿、高收入人群医疗消费意识转变,2.挑 战,产能的大国与技术的小国：原料药产量多、生产产能未全部释放、知识产权产品少、重要技术领域落后、研发投入低价格战的频繁发生：布局不合理、规模不够大、重复建设多国外竞争巨头的加入：加入WTO大型化过程中的战略及经营管理问题：融资渠道、丰富经验的大型企业集团管理人才、产业链的合理搭建、政府的参与度,3.建 议,一、管
22、理创新挖潜增效 实施有效的价格策略，必须夯实内部管理，不断挖潜增效。保证人员高效率、人力低成本、效益大增长。在开发市场的方式上应该有所创新：其一，对于一些营销体系不健全的制药企业，就以考虑总代理、总经销的形式，由那些具有完善的市场信息网络的医药营销公司来帮助销售产品，充分利用其良好的市场网络，减少自己的营销成本。其二，倡导“零渠道”销售。导致医药产品价格居高不下的重要原因是由于中间商的存在，所以，医药生产可以考虑通过电子商务在互联网上销售自己的产品，减少流通环节，提高药品流通效率。,二、倡导“零库存”管理所谓“零库存”通常是指根据最新市场状况制定销售计划，采购材料后直接进入车间，生产完后直接销
23、售，减少或消除库存费用，使库存占用成本达到最低。我国医药商业企业库存占流动资金比例很高，日本一直倡导向管理要效益，实施“零库存”策略，但这需要企业建立良好的外部信息网，尤其入世以后，信息更加重要。通过良好的市场调研预测，使采购-生产-销售链畅通无阻，最大限度降低库存管理成本。,三、联合重组规模经营 下决心调整产业结构，以产权和产品为纽带，加快培养建立能够进行高投入、承担高风险、开发高科技、获得高回报的制药工业的集团军，促进生产流通的规模化、集约化。大型国有制药厂通过对小企业的联合、兼并、参股、收购等方式，迅速实现低成本扩张。一个产业的重组大体上有两种战略选择：一是由下至上的经典市场机制，即中小企业先相互吞并，然后逐渐变大；二是由上至下，即大企业先重新合并，迫使小型企业无法生存而迅速被吞并的方式。第二种方式更适合中国医药产业重组。这种重组不仅能有利于减少整个行业的损失，更会有自上而下的放大效应，使整个产业迅速走向规模化经营。,四、总体策略薄利多销 根据我国医药产品所处的价格环境，我们只能采取薄利多销策略。一方面，为了与国外医药产品在价格上有竞争力，我们可以最大幅度地降低医药产品价格；另一方面，为了保证正常合理的利润，我们只能从降低成本入手。除此之外，别无选择。,谢谢大家！,
