流程规范化管理.ppt

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1、企业流程症结诊断与规范化导入,2,只要我们播下思想的种子，就会得到行动的果实；只要我们播下行动的种子，就会得到习惯的果实；只要我们播下习惯的种子，就会得到性格的果实；只要我们播下性格的种子,就会得到命运的果实！,3,如何看管理,管理，从本质上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。山脚下有三个石匠，有人走过去问他们在干什么。第一个石匠说：“我在凿石头。”第二个说：我在凿世界上最好的石头。”第三个说：我在建一座大教堂。”德鲁克评价道，第三个石匠所拥有的就是管理者的才能。彼得.德鲁克,4,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半

2、成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,流 程 管 理 原 理 图,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,022,5,第一章如何判断企业流程管理误区,1.1如何认识流程1.2传统流程的问题1.3人治的危害1.4流程绩效衡量,6,1.1如何认识流程,企业成长过程中必然遇到的问题：,创业靠机会和勇气，但现在不行了,创业靠个人素质，但现在不行了,企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？,产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？,7,一、流程,流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000,8,二、流程的要

3、素,输入资源,输出结果,相互作用,若干活动,我满意，是因为流程为我创造了价值,没有价值啊！价值太小了！,顾客,9,三、流程的特点,目标性整体性动态性层次性结构性,10,四、流程的选择（Defining a Process）,标准化Standardization柔性Flexibility客户定制Customization交货速度Speed of delivery,11,1.2传统流程的问题,一、传统企业的组织结构传统企业组织管理模式建立的基础劳动分工职能专业化优点大大提高了专业化程度和劳动效率降低了成本对标准化的产品的企业来说收效甚大,12,传统企业的组织结构(续),组织结构,总经理,销售部经理

4、,销售部经理,销售部经理,传统企业的“金字塔”型的组织结构,13,传统企业的组织结构(续),“金字塔型”的组织结构特点多职能部门多层次和严格的等级制度以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率“金字塔型”的组织结构适用于稳定的环境大规模的生产以产品为导向的时代,14,二、传统流程的问题,一是分工过细。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。四是员工技能单一，适应性差。五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。,15,三、对原有流程进行全面分析，发现问题,根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与

5、过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。,16,1.3人治的危害,一、原因企业人治的原因是多方面的，有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。,17,二、传统文化的影响,企业文化是社会文化的反映，并具有沿袭性。传统文化是决定企业文化的重要因素之一，也就是对企业治理风格具有决定性意义的因素之一。尽管我国

6、古代儒法两家就有关于人治和法治的争论，但几千年封建主义政治秩序的主流依然是人治处于垄断地位。历史上的“文景之治”、“贞观之治”一直被传为佳话。这为英雄情结的滋生和扩大和被人们从心理所接受提供了丰富的土壤，并逐渐成为中华文化的一部分。,18,三、有章不循或无章可循,人是权力的化身事无巨细均由领导个人说了算。人治管理还常表现为有章不循或无章可循一方面企业缺乏完善的管理制度另一方面虽订有制度却束之高阁而习惯于长官意志。,19,四、危害,管理混乱规则虚设关系至上流程不清标准不明反应迟钝成本上升,20,1.4 流程绩效衡量,企业取得成功的关键因素是其衡量其流程绩效的能力。流程的范围 是指穿越的经营部门或

7、职能科室等组织单位的数量。流程的规模 是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。像航船的航行。,21,一、流程绩效衡量的重要性,管理决策的依据流程评价的基础流程比较的基础（与竞争对手比较）,22,二、流程绩效衡量指标,生产率,23,流程绩效衡量指标(续),能力能力或称生产能力，是指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量，即一个流程的最大产出率。质量衡量流程质量的指标，通常为出错率交货速度产品的提前期交货时间的可靠性柔性是用来衡量企业满足不断变化的顾客需求，而对自身业务流程进行调整的有效程度的指标。,24,第二章 业务流程管理,2.1

8、流程分析2.2业务流程2.3标准化流程设计的目标和指导思想2.4 企业关键业务流程分析,25,业务流程管理的现实意义,流程是信息之路,员工是驾驶员,制度是交通规则,管理者是交通警察,26,014,传统手工管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱 生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定 短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低 库存数量大，资金缺又紧 成本失控制，盈亏道不明 信息不共享，数据不统一 管理不规范，责任难分清 市场摸不准，决策少依据 环境变化快，应付急又疲,27,2.1流程分析与瓶颈管理,一、流程分析关键术语的定义,28,2.1流程分析与瓶颈管理,一、流程分析关键术语

9、的定义1.多道工序（1）多道连续工序。这是指在最初工序中投入的材料或零部件，按直线型安排的工序依次前进和加工，在最后工序制成成品而构成的工序。,29,（2）多道合流工序,产品是由多种原材料或者零部件组成，这些原材料或零部件分别在平行安排的单一或者多道连续的工序上边加工边流动，在适当的阶段一个接一个地进行合成，或者多道装配而制成最终成品。,30,（3）多道分支工序,一种或多种原材料在第一道工序加工结束后，制成多种产品或者中间产品，这些中间产品分别在后续工序中又成为多种产品或者中间制品，随着工序的进行分为许多工序而制成多种产品。,31,（4）多道复合工序,从加工开始到成品为止经过许多道工序，但其间

10、同时存在合流式和分支式的工序,32,2、备货型与订货型,备货型流程订货型流程,33,备货型生产(Make-to-Stock,MTS)按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。例如，家用电器、标准件、汽车等的生产。订货型生产(Make-to-Order,MTO)按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量、等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。MTO和MTS的生产组织有很大的不同。,34,MTO与MTS的区别,35,备货型流程的示意图（Make-to-Stock）,Exhibit

11、5.5a,36,订单型流程的示意图（Make-to-Order）,Exhibit 5.5b,37,3、模块化,利用标准化构件和组装，生产定制产品4、紧密度和相关性紧密度：流程各阶段之间的联系密切程度。相关性（dependence）：对后面的工序有影响。,38,模块化流程的示意图,Exhibit 5.5c,39,5、瓶颈（Bottleneck）,瓶颈(亦称:约束或制约)1.定义：阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和 费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。2.木桶短板原理：犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生

12、产进度和生产效率。,40,四、瓶颈管理,对工作的指导意义：1.生产问题：一条生产线或生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产 能力存在很大的差异性(随机变化)，决定了生产不平衡。2.瓶颈分析的对象和目标：生产系统角度来看则是追求生产物流的平衡，而不是生产线 角度的生产能力平衡。3.问题引出：生产管理人员的首要工作任务就是发现和解决生产系统的生 产瓶颈。,41,瓶颈的常见表现：1.整体进度缓慢,生产效率下降;2.出现产品零部件不能配套的现象;3.一些工序加班赶货,而另一些则很轻松;4.一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少;5.个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常;6.个别生产线流动停止,

13、出现在制品滞留时间过长情况。,工作实务中的瓶颈与剖析,关键,制约,瓶颈,约束,TOC&OPT约束理论,根源剖析：1.着眼点：立足于事前控制、因素预防性控制,而不是事后控制(即“救火”)。2.落脚点：表面上，造成瓶颈的因素有多个方面,但在某一确定的条件下,起决定性作用的因素只有一个。3.九大制约因素：技术、品质、工艺、设备、材料供应、人力(数量与质量)、突发性因素、受时间制约的因素。生产 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。,42,瓶颈的不良影响:1.工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度；2.工序间的平行关系，则会影响产品配套；,瓶颈的危害性,瓶颈图解:瓶颈效应是指瓶子颈部

14、的大小限制了倒水时的水流量。1.2.,43,处理的基本原则与措施,处理的基本原则：加强工艺技术管理，消除其对生产的影响。认真进行工序研究，实现各工序生产能力的相对平衡。掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行 工序能力的调整。理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人员因素影响降到最低。不断进行员工的技术培训，达到一人多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急情况，及进行必须的岗位调整与补充。,措施与步骤：寻找瓶颈找出瓶颈所处的位置；分析瓶颈分析该瓶颈对整个进度的影响及作用；评估影响确定该瓶颈对进度的影响程度；分析因素分析各个制约因素及相关

15、因素；制定方案召开会议，逐个分析因素及落实行动方案；实施与跟踪；效果评估。,44,对工作的原则性启发,在人员需求最少的工序上的生产进度，是整个生产线的最低生产进度。用于解决质量问题和工艺问题的最长时间，是影响生产进程的有效时间。在物料供应过程中，工序最晚到位的材料时间，就是全部物料的最终到位时间。在一个生产线上，最慢的那一工序的生产能力就是该生 产线的整体最大生产能力。当生产中存在受时间制约的工序时，在该工序上的生产线整体生产能力是无法提高的。,45,对工作的方向性启发,最满意答案选择:A.集中精力对付瓶颈因素(或环节);B.提高所有部门的工作效率;C.提高非瓶颈因素(或环节)的工作效率;D.

16、待出现问题再来处理(即“头痛医头,脚痛医脚”)。问题引出：为什么要集中精力对付瓶颈环节(或因素)?,引例:一条10个环的链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能承担100斤，否则就会断裂。问题：如果想使这条链子的载重增加一倍,那么:A.将这条链子的所有环节的载重量都增加一倍？B.集中精力只改善这最弱一环的载重量？答案显而易见。继续加固链条之中九个坚固的环节对现实中我们的目 标并没有什么帮助，链条中最虚弱的那环决定着整个链条的作用。,正确做法:修齐补短集中精力对付关键,才能充分挖掘和发挥企业的潜力。,目光短浅的做法：每个环只能承担100斤的链条。(共有十个虚弱的环节，即新增了企业的约束

17、因素。)-企业降低部门剩余能力的做法,事实上增加了企业的约束因素,导致没有增强企业自身在市场上的竞争地位,且恰恰破坏了这种竞争的形势。,46,持续改善,一套集中思考的方法和持续改善的程序,并打破原约束的 五大核心步骤：,不管是企业还是个人,不管你有没有意识到,都在不同程度上存在着缺点和不足。任何一个区域都有“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事。,47,2.2业务流程（Business Processes）,一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。,Exhibit 5.10,48,一、业务流程的定义（Business Process）,业务流程

18、就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。根据各自强调的要点，归结起来，业务流程的的定义主要包含了六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客和价值。,49,二、企业的基本业务流程,六个主要业务流程营销采购生产物流销售服务,七个支持业务流程目标管理（控制）人力资源管理产品开发技术开发资金管理学习培训对外联系（公关）,50,三、业务流程分析,1、定义流程的边界2、把流程与公司总体战略相联系3、绘制流程图4、整合,51,竞争因素与消费水平的关系,竞争因素的变化,52,竞争因素的变化,价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的6大因素。这6个因素也是决

19、定竞争力的因素，然而，这6大因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。,53,Process Mapping with Functional Areas,Exhibit 5.12,54,2.3标准化流程设计的目标和指导思想,业务流程标准化的含义业务流程设计的目标业务流程设计的指导思想业务流程设计的基本方法,55,一、业务流程标准化的含义,规范化文件化相对固定,支持性价值活动,核 心 价 值 活 动,56,二、业务流程设计的目标,简化工作手续减少管理层级消除重叠机构和重复业务打破部门界限跨部门业务合作许多工作平行处理缩短工作周期,57,三、业务流程设计的指

20、导思想,循序渐进以问题为出发点注重企业自身资源特点符合逻辑、符合实际简捷、实用、规范协作精神、团队意识,58,四、业务流程设计的基本方法,在制定每一项业务流程之前，需要对该流程涉及的各种问题作全面分析和评价，发现真正的问题，找到解决问题的方法。,可能会遇到哪些制约因素？急需新建或改进的地方？管理上的薄弱环节在哪里？问题产生在什么地方？,条件分析：人力、资金、信息逻辑关系、管理程序需要关注的任务,成功的经验、教训技术的规范化，工作条例业务手段的选择,谁是领导者？部门间的关系、合作部门与人员的职责,独立分析改进的必要性听取一线人员意见监督检查运行过程,59,五、工业经济时代的规范化管理流程,60,

21、特点与计划体系,特点：产品标准化，易生产大规模生产，易组织市场变化慢，易预测BOM、工艺路径稳定供应商有地域概念,计划体系：年度计划指导三个月滚动计划辅助按月计划调整实施计划目标：控制库存,61,市场变化快，预测难度增大个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大特别工程与插单生产，车间作业难度增大商品生存周期短，创新工作量增大供应商选择空间大，采购参数变动大非标产品多，库存控制难度增大市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大,当前面临的问题,62,市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现特别工程与插单生产导致产能下降创新缓慢导致企业竞争力下降供应商选择与库存控制导致成本加大产成品在分销网络上的分

22、布不清，要么丢失商机，要么导致企业巨额损失甚至破产帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大,企业经营中的风险,63,金鑫的流程管理之路,Exploration定义问题,Formalization提出方针方法,Process-Thinking建立流程观,Process-Linking传递过程观,Discovery构建技能和实验,64,开始,确定改进机会,建立初步主题,组建BIT,请求管理层支持,团队确定进一步改进机会,指导委员会指派顾问,步骤1：选择主题,流程了解,对解决问题作出反应,流程发现,表述改进流程,与指导委员会和顾问讨论主题,与领导和顾问讨论指导意见,参加改进会议,BIT团队,管理支持,

23、是,否,65,2.4 企业关键业务流程分析,企业内部控制的四个主要流程对企业竞争力起决定作用的四个业务流程一个企业的订单完成业务流程一个企业的采购业务流程,66,一、企业内部控制的四个主要流程,销售与收款流程采购与付款流程生产业务流程筹资与投资流程,67,销售与收款流程,1、接受客户订单,2、批准赊销信用,3、编制销售通知单,4、按销售通知单供货,5、按销售通知单装运货物,6、向客户开具发票,7、记录销售,8、办理和记录现金收入,9、办理和记录销货退回、折扣,10、注销坏账,11、提取坏账准备,68,采购与付款流程,69,生产业务流程,70,筹资与投资流程,偿还本息或股利,计算利息或股利,取得

24、资金,签订合同或协议,审批授权,71,二、决定企业竞争优势的四个业务流程,新产品开发流程,营销策略实施流程,销售与回款流程,售后服务流程,72,三、联接生产与市场的标准化流程,4、发出生产订单,1、收到客户订单,2、核查信用状况,3、确认收悉,5、从生产部门收到订单货物,6、准备装运文件,7、发出装货通知单,8、收到货款,9、装运货物,10、帐款处理,11、顾客交易记录,73,四、一个企业的采购业务流程,1、相关部门提出采购请求,2、核查库存清单,3、核查和批准申请,4、选择供应商,5、提出采购订单,6、取得发货信息,7、收到货物,8、提出到货通知单,9、收入仓库,10、清理货运清单,11、向

25、供应商交付货款,取得交货时间信息,后续服务,修改存货记录,解决争议,74,集团战略支持,基础系统,集团型企业流程应用框架,XXX 销售公司业务,XXX 酒店公司业务,XXX 房地产公司业务,。,网络架构、组织保障、流程梳理及优化、数据标准化、需求提取,各板块业务经营控制,XXX 机械公司业务,办公与知识管理系统,财务管理系统,人力资源管理系统,各板块综合管理分析,商务智能分析解决方案数据仓库,企业知识库,企业信息门户,各子公司决策部门,集团领导,总部各部门,领导,集团全体,职员,客户,供应商,商业伙伴,75,协同管理的业务模式,消息,消息,业务,企业信息门户,通讯录,即时消息,专家连线,Email,知识分析,知识跟踪,知识审计,流程监控,消息引擎,工作流引擎,文档引擎,搜索引擎,目录服务,找合适人人际协同,业务执行业务协同,财务业务,HR业务,SCM业务,业务处理,