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1、加强零售店运营能力以达到支持李宁公司零售优化业绩的达成,初步讨论建议稿2005年2月28日,初步假想,根据与销售培训部门沟通和初步理解,提出未来可能合作的领域和BBI的贡献:通过辅导项目团队成员调研和分析现有零售运营管理的相关标准,流程和工具,达到相关标准,流程和工具的完善和整合;辅导项目团队成员设计针对零售店长的培训和沟通计划,确保相关零售管理的标准,流程和工具得到贯彻执行;过程中提升项目成员的零售管理能力,并建立与完善零售管理相关的流程和工具;通过平衡与辅导项目中各成员(跨部门,跨团队合作),实现提升李宁零售管理能力项目的目标;先从局部试点,创造成功案例,为未来全面推广做好准备和总结经验.
2、,相关案例背景介绍,第一阶段:BBI顾问在2004年为国际著名服装品牌商提供为期1年的项目.项目重点包括:通过辅导品牌商内部相关部门(市场,渠道销售和零售培训),收集和分析各方面的数据,从而设计和完善渠道和零售管理相关的标准,工具,流程和体系;通过培训零售店的店长,将相关的终端运营管理的标准,工具,流程和体系贯彻执行.同时,通过运用绩效管理体系确保持续执行;过程中提升相关人员(品牌商内部人员和零售店长等)的能力;通过过程中的”团队辅导”,达到跨部门之间,以及与经销商之间的协作与默契配合,第二阶段:BBI顾问在2009年为该国际著名服装品牌商启动下一个发展阶段的项目.项目重点包括:确定店长的能力
3、要求标准 发现问题并完善目前的终端零售管理标准,工具和流程设计4系列”菁英店长”培养培训与评估项目 设计并实施”菁英店长”培训培训师培养和认证项目 设计”菁英店长”人才管理与发展规划(包括,店长接班人,高潜质人才选拔与培养),加强与完善国际著名服装品牌经销商合作伙伴关系管理平台，从而确保该品牌业绩的长期稳定增长第一阶段项目介绍,内容,项目背景和目标项目范围，实施方法和产出的结果 行动计划伙伴关系模型和方法 顾问背景介绍,国际服装著名品牌在过去的5年内业务持续发展，如何确保其未来业务长期稳定的发展是其关键 项目背景,该公司作为国际知名休闲服装品牌在香港已占70%市场份额。并且，产品创新已作为其重
4、点战略之一。关键是：进一步加强销售渠道和管理能力并且运用人才达到长期稳定的业务增长。目前有两个主要销售渠道，并且其中50%-60%的销售额和利润来自其战略性合作伙伴-经销商。其余来自传统批发商 加强经销商整体运营能力的Insight项目开始启动，同时还有很多方面还需要不断完善和改进,该项目 战略性经销商合作平经对公司业务长期发展有非常大的贡献和价值,目前的Insight项目中，有些管理工具还有待开发和完善，并未整合到日常运作中 目前的Insight项目实施过程中，得到的反馈是积极的，但这些管理工具还未成为管理工作行为习惯 Insight 项目-战略性经销商合作平台应整合到管理层日常管理的一部分
5、，以确保战略的执行 固有的工作氛围，文化和能力需要调整和改善，以达到提升应对业务挑战能力的目的 从传统被动式销售模式转变为以市场为导向的主动销售模式 从执行层面到战略意识层面转变 在业务计划与问题解决方面建立开放的思维，反馈与检讨的机制 在团队内部和跨部门团队合作，以及与战略伙伴-经销商配合方面，需要得到各方面的全面认可与支持 得到内部各部门的支持，并与其结构，流程和工具相整合 得到战略伙伴-经销商的全力支持，并整合相关流程和工具以支持厂商和经销商的共赢和业务持续增长,项目整体目标,凭借该项目，在12个月的管理团队发展旅程中，带领整个管理团队和项目人员参与该项目，将经销商合作模式整合其中，从而
6、达到支持业务持续发展通过完善Insight项目内容和加强其流程，工具和日常运作的沟通，从而进一步增强与战略伙伴-经销商的伙伴关系 在市场调研，工具和流程的再设计，以及计划与实施等内容方面，通过辅导和引导销售、市场部门团队和经销商团队共同参加该过程，从而达到提升战略合作伙伴-经销商管理能力的目标在整个项目过程中（例如，结构，流程和工具，以及管理方式等方面），BBI顾问作为教练和专业顾问，指定项目团队成员实施整个项目，并给专业反馈建议,项目范围，方法和产出结果,从自我意识和自我激励到成为一个团队，主动承担责任执行该项目，并达到预期目标。,未涉及到的问题 得到管理层的支持 得到初步的整合，关于需要做
7、的内容，原因，以及其他部门对项目的支持 项目团队组成和详细项目计划,辅导项目团队设计并实施关于项目中所涉及的问题的调研项目（关于流程，工具和人员能力。方面）设计战略合作伙伴模型和工具初稿讨论并解决整合问题,阶段 1:启动与整合,阶段 2:实施,阶段 3:持续辅导，反馈和检讨,在项目计划、设计和整合等方面，进行 1对1或1对小组形式的辅导 管理团队、项目团队共同检讨和反馈,完成战略经销商合作伙伴模型和工具的设计 培养出一批有经验的管理人员 相关的业务流程、工具和系统得到整合 项目效果的跟踪和衡量,12 月,Dec,04,项目启动和管理层支持,未预见到的问题,得到整合,培训项目团队，启动项目,访问
8、相关人员理解并检讨现有数据和情况；顾问全面了解公司现状 讨论并总结出初步的“发现”，并讨论确定需要调研的范围和所需数据 运用团队发展平台和工作坊模式确保销售团队与公司业务整合并启动整个项目 选择项目成员，组成项目团队 制定详细项目计划（时间表）培训团队成员掌握如何收集数据和分析数据的方法 与相关人员沟通（内部和外部），确保各方全面理解项目的目标，进步和可能需要各方的支持和帮助,阶段 1,关键事件和行动步骤,第一阶段行动计划,12/31/2004-介绍insights项目和关于经销商合作流程和工具 1/3-4/2004-顾问访问相关人员理解经销商合作运用模式和相关体系 1/13/2004-顾问设
9、2天的启动工作坊内容并提供准备资料 1/27-28/2004-顾问主持2天的项目启动工作坊 2/1-4/2004-顾问设计调研工具和模板并培训相关项目人员执行调研和数据收集工作 2/14-25/2004-辅导和反馈数据收集和整理 3/1-4/2005-基于数据发现，讨论并形成改进方案选择，共内部和外部相关人员讨论 3/7-24/2005-最终确定并授权实施改善计划；涉及相关流程和工具 在3月底前通过培训与经销商伙伴沟通工具和流程的应用,实施,Phase 2,关键项目内容和行动步骤,行动计划表,BBI在项目的整个过程中运用的方法,参与,承诺,认同,理解,行动,变革管理过程,在一系列周密计划和精心
10、设计工作坊：整合学习，研讨，问题解决，行动计划，反馈和工作检讨会,优化绩效,BBI顾问在整个工作过程中与客户以伙伴式关系，在上述的角色在协助业务部达到项目的成果,专家,主持人,教练,BBI在过程中的角色及工作方式,BBI顾问-何剑申 Sun HO,作为拥有近20年亚太区及全球跨国公司战略性人力资源与组织发展的管理经验的资深专业人士，何先生运用组织发展将公司的使命、价值观、战略、组织结构和系统流程有机整合，从而达到加强企业竞争优势。何先生曾效力于多家大型国际集团，如3M、菲利普莫里斯、渣打银行，SEAGRAM 集团，微软中国和IDW集团历任上述公司的销售、市场、人力资源总监、亚太区及全球（纽约总
11、部）组织机构发展总监，组织与人才发展总监和人力资源高级副总裁等职，其专业经验从市场营销、销售流程管理到人力资源和组织发展，积累了丰富的实战经验。使其成为真正的“业务伙伴”。,成功案例：在SEAGRAM集团（旗下拥有：宝丽金，马爹利酒业、好莱坞环球制片厂）作为集团的组织发展总监实施全球五大业务区（亚太、北美、欧洲、非洲和拉丁美洲）的业务重组工作，其中亚太区在人员减少一半的情况下销售利润增长到1.5亿美金。在Standard Chartered Bank（英国渣打银行）作为亚太区组织发展高级经理运用团队发展为平台在亚太区实施人才管理与变革，达到提升公司的工作效率，使该银行在亚洲的市场占有率由第六位提升到第二位。作为专业管理顾问，为年营业额15亿的民营企业成功在香港上市，实施整套组织发展方案。运用Workshop（咨询+培训）的形式，为美国上市的国内著名网络公司推动“以绩效为中心，人才为本”的组织发展项目。,
