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1、,万科第五园策划报告,20041028,万科的实践,与之前诸多策划报告有所不同的是，本提案的主旨不在于创造，甚至不在于提出建议，更多的是世联地产基于对万科的理解，而作出的相关分析和切实可行的操作方案,Q1：房地产宏观大势将何去何从？,必须明确的3个前提,关于房地产泡沫：论据不足,100,120,140,160,可支配收入与住宅销售价格增长比较（中国）,定基指数：1997年=100,可支配收入定基指数,住宅销售价格定基指数,155.05,123.55,商品住宅价格上涨幅度远远低于同期城镇居民家庭人均可支配收入增长速度,1998-2003年，我国城镇居民住房的“房价收入比”呈现下降态势,（深圳：2
2、003年房价收入比为4.25）,宏观调控措施对市场产生了显著影响,数量型货币政策下的贷款月度增加额变动,在数量型货币政策手段影响下，贷款增速同比明显减缓,对于10月份实施的价格型货币手段基准利率调整，尚无法观察其带来的效应,亿元,2003年6月央行121号文件出台,2003年9月存款准备金率上调1个点,2004年3月央行实施差别存款准备金率制度,地产行业前景：快速发展可持续数十年,我国房地产业未来增长弹性与其占国内生产总值的份额,1991-2003年，我国房地产业增加值平均只占GDP的1.8%,1991-2001年，我国房地产业增加值对GDP增长弹性为1.09，未来十几年，房地产业增长弹性将上
3、升到1.3，甚至1.5,（即GDP增长1%，房地产业产出增长1.3%或1.5%）,美国40年来的稳定线,微观视角下：房地产业的增长空间巨大,我国人均住宅使用面积的未来增长空间,2003年我国城镇居民人均住宅使用面积仅17.8平方米,2020年我国人均住房使用面积可能达到的水平为24平方米左右（建筑面积30平方米左右）,（深圳住宅人均建筑面积约25平方米，统计误差来自人口基数的口径）,Q1大势：房地产市场快速健康发展,Q2：本项目将面临怎样的竞争？,必须明确的3个前提,龙华的地产常识：被称为“深圳后花园”，外向型需求强劲，属于一次置业型市场，大盘是主流，产品、价格同质化,龙华的大盘模式解决了首次
4、置业者关外置业的区域认同障碍问题，才有了关外置业量能的激增。这种模式对于非价格第一敏感的二次置业者，却没有产生同样的效应。,风和日丽“和谐的民风、亮丽的日子”开启了龙华“大盘+美丽的命名+人文情怀”的畅销模式，这种“大盘+美丽生活”模式屡试不爽。对于关内首次置业者，住进“小镇”成一统，关外啥样我不管，关外置业也只是距离问题了，实际心理认同的和行为的仍是关内生活。,0507年与第五园存在竞争相关性的低密度物业总供应量为240.2万平方米，其中龙坂区占61%,（数据来源：世联地产数据中心）,06年与第五园存在竞争相关性的低密度物业供应量为71.7万平方米，其中TH845套，别墅422套；,（数据来
5、源：世联地产数据中心）,07年与第五园存在竞争相关性的低密度物业供应量为68.5万平方米，其中TH690套，别墅310套；,（数据来源：世联地产数据中心）,05年初06年初与第五园存在竞争相关性的低密度物业供应量不集中，项目面临竞争相对小,2,1,4,3,5,6,7,8,9,13,10,12,11,居住用地,11,龙华镇物业发展公司总占地约10万,容积率1.2-2.5,+,12,商住用地,随着05年7月梅龙路的开通,以及07年福龙路通车,08年地铁竣工的规划影响,预计龙华二线扩展区未来2-3年会成为开发热点,在深圳这座没有太多人脉基础的带状城市，高端物业可进行以下粗犷地分类（静态）：,从东向西
6、迁移的城市豪宅（罗湖香蜜湖华侨城填海区）,东线海景,西线尖岗山,北线观澜golf/万科系,郊区低密度物业,（潜龙山庄、圣莫丽斯等将深受万科的影响）,深圳主流地产开发商被迫迎合离心式的城市化扩张模式（动态的竞争趋势）,城区,以华侨城/填海区/9万3为典型代表的城市豪宅,以东部海景豪宅、观澜golf、中信龙岗植物园、振业城等为代表的资源性主题地产,从被动郊区化到新城市化,城市扩张,郊区,城市边缘,第五园将与万科城、山湖林海产生竞争关系,在二线拓展区、龙华腹地尚未成熟之际，我们必须与潜龙山庄、圣莫丽斯等物业区隔客户,Q1大势：房地产市场快速健康发展,Q2竞争：本项目将与万科城产生竞争,Q3：第五园在
7、万科的地产发展中将处于怎样的地位？,外部因素,内部因素,必须明确的3个前提,1989年1994年：万科地产在项目开发模式、区位选择和开发时机上均缺乏主动性，处于萌芽阶段，无品牌效应,1989年,1994年,万科天景花园,深圳荔景大厦,深圳万景花园,深圳威登,1991年,万科的深圳路径,1998年-2001年：万科地产99年在罗湖核心区域的多点开发，完成地产规模的增长，但仍然表现为以机会主导开发的特征；01年最终形成了三个产品系列的雏形，步入地产品牌发展的成熟阶段,1998年,2001年,万科城市花园,万科桂苑,万科俊园,深圳瑰丽福景大厦,万科彩园,万科四季花城,万科温馨家园,万科金色家园,城市
8、花园系列,四季花城系列,金色家园系列,城市中心区,城郊发展区,城市建成区,2000年,1999年,万科的深圳路径,2002年-2005年：万科开始尝试对低密度产品的探索和创新，并主动性地在坂雪岗区域形成主导性开发；,2002年,2005年,万科金域蓝湾,万科东海岸,万科十七英里,万科第五园,万科城,2004年,2003年,万科的深圳路径,地产品牌发展的几个阶段,万科地产基本完成了品牌发展各个阶段的运作和尝试,大势：房地产市场快速健康发展,竞争：本项目将与万科城产生竞争,品牌：第五园将强化区域主导，并依靠产品创新提升区域价值,3个前提,2个必须回答的关键问题,客户,项目的核心竞争力,TH,别墅,
9、04年深圳别墅供应177套；TOHO供应486套；,（数据来源：世联地产数据中心）,04年深圳高端物业的供应统计,总价区间（万元）,大平面市场供应1437套,联排别墅供应373套,独栋供应177套,500,300-500,180-250,（数据来源：世联地产数据中心）,04年总价区间在250-300万元的高层物业供应量150套；300万元以下TOHO的供应量为113套，存在供应断层,此区间的高层供应来自红树湾和天鹅堡；TOHO供应来自万科城和东海岸,250-300,总价,富裕阶层的顶级豪宅,250-350万元的供应断层,50-250万元,草根阶层的过渡居所,350-600万元,99-04年的市
10、场供应,（数据来源：世联地产数据中心）,50万元以下,白领阶层的城市住宅,地产商们低估了深圳白领成长的速度,相当一部分白领阶层迅速成长，其收入的增长远远高于主流产品的增长幅度,财富层面,价值层面,旧式,转型,新式,高,中,低,深圳并不缺乏对豪宅的尝试，它们层出不穷地刷新着富裕阶层的视野,城市山谷典型客户业主姓名：韩先生年龄：45岁籍贯：英国籍 家庭结构：一家两口职业：在香港、深圳都有公司，深圳西丽有厂购买房号：叠加TH330平米，350万交通工具：沃尔沃其他描述：置业三次。心态显然很年轻，穿戴朴实，不张扬，生活缺乏太多的情调。,波托菲诺典型客户业主姓名：马先生年龄：38家庭结构：三口之家职业：
11、中小型房地产公司老总，妻子全职在家带孩子学历：研究生购买房号：临湖TOHO280平方，480万交通工具：自驾车（家有两辆车太太的自驾车为奔驰320）生活方式：生活品味很高，文化层次比较高，属于商人加知识分子类型，主要看重环境。在依山居还有两套别墅,熙圆典型客户姓名：祁生 购买单位：235平米TH年龄：40岁学历：大本 目前供职一家日本外资企业的经理，工作忙碌，很注重风水，对孩子的教育及生活质量也很注重；比较重视物业所处的地段，交通以及社区配套,除了万科，豪宅物业的制造商们都忽视了深圳主流客户的形成和成长,总价区间,面积区间,1999年,2000年,2004年,2001年,2002年,2003年
12、,50-110m220-35万元,60-160m225-60万元,70-120m226-50万元,100-230m240-95万元,120-250m250-100万元,75-180m250-120万元,四季花城和万科城的成长路径,他们优越感和压力感并存，同时工作压力不断掏空他的智慧和体力，晚睡，身心高度紧张；,他们可能是纯正白领，可能是金领，可能属于创意阶层；但他们必定是事业有成的上班族；,他们追求时尚，有名牌观念，不喜群居，酷爱旅游想周游世界；,他们有文明的教养和冷静的思辨能力。这个阶层将成为未来十年整个市场的主要客户群，他们具备成熟的人生经验；,他们神情光鲜，内心优越，却仍然渴望被尊重和高
13、度认同,他们有魅力，在业界资源众多；,他们标榜创造、独立、自由、个性等精神的完全张扬；,他们被冠以很多标签：“知富阶层”、“移民新贵”、“迅速崛起的中产阶级”、“新锐”、“BOBOS”，而他们将自己定义为具有中国特色的“精英份子”；,他们不等同于“飘一代”，他们也不小资；,他们不自觉地归入某个共同趣味的圈子，以此展开社交；,在四季花城和万科城，万科人与他们所拥有的物业共同成长,一个阶层的诞生：万科层,在这个正在转型的城市里，轨道交通和SHOPPING-MALL正在改变人们的生活方式，深圳速度更替着“文化立市”，他们渴望一个标志着自我转型的载体一个物业，一个标签，最好是一尊具有标签意义的物业；,
14、他们是城市的中坚力量，他们崇尚自然，又迷恋城里的月光；,深圳步入轴向连绵发展的离心增长阶段，龙坂片区是未来5年内最具潜力的发展片区；未来想象空间巨大,1、中部生活服务发展轴：特区居住、生活配套和第三产业功能的拓展区2、第二圈层中部，是深圳城市空间轴向发展后转入梯度同步建设的起步区域3、地理中心：与深圳市区各个方位的间距都比较合适，天然的中央区位有利于幅射面的扩展4、高新园区及物流产业发展带来了高素质、大批量的白领阶层。,梅龙路、福龙路、南坪快速路等多条主要交通干道预计三年内全面通车。福田与关外接壤1-5号检查站已规划，随着新干道的开通启用，将在三年内彻底解决梅林关交通瓶颈问题地铁4号线、轻轨1
15、1号线的规划建设，将实质性拉近与关内的距离。,片区3年内大交通的改善为置业第五园提供充足的理由,大势：房地产市场快速健康发展,竞争：本项目将与万科城产生竞争,品牌：第五园将强化区域主导，并依靠产品创新提升区域价值,3个前提,2个必须回答的关键问题,客户：迅速成长的“万科层”,项目的核心竞争力1：区域共荣,泰华,产品差异档次差异自然价差,老带新企业品牌利用品牌增值,泰华地产在宝安的实践与本案有明显差异，在此不作详细介绍,“惠泽模式”,产品同质档次相当,“粘客”田忌赛马集体博弈,华侨城项目与条件与本案较为类似,“系统互动模式”,2004,2005,2003,2002,2001,8000,9000,
16、10000,11000,12000,13000,20000,均价（元/平方米）,时间（年）,2001.10天鹅堡一期启动A、B、C栋推出8500元入市,2002.1天鹅堡一期D、E栋推出8800元入市,2002.7纯水岸一期TH启动16000入市,2002.7纯水岸一期多层启动9300入市,2003.12天鹅堡二期1区启动9800元入市,2004.10纯水岸别墅计划启动30000入市,2004.6天鹅堡二期2区计划启动9500元入市,各期项目价格变化及销售周期,项目整体价格变化,片区价格趋势变化,华侨城波托菲诺多项目共享区域客户,锦绣花园与波托菲诺在存在内部竞争的情况下进行互动，共同打造华侨城
17、现象，提升片区及品牌价值,产品相似,容积率相近,档次相当,可享受资源类似,同一批客户,华侨城现象,华侨城营销第一站锦绣三期,营销线,高层、多层TH完整的高端产品组合,产品线,中国旅游地产论坛,活动线,客户信息、资源共享,客户线,从竞争到互动,华侨城品牌升值的动线,总价100-150万的区间是锦绣花园与波托菲诺的交锋区，二者采取错期推售策略，避免直面竞争,150-200万元是双方交锋的主要区域，且套数均为200多套；采取分期推售互动和错位推出互助相结合的方式；,抑旺扬滞纯水岸提价促进锦绣三和天鹅堡的销售,价格,组合,互动,互助,以旺带滞纯水岸多层价格标杆，锦绣、天鹅堡剩余单位升值,价格线高层-多
18、层-TH,锦绣花园与波托菲诺在价格上采取互动、互助策略，对单价进行跟踪控制，通过以旺带滞、抑旺扬滞实现最高整体价值,对于天鹅堡二期1、2、3区之间的竞争，利用田忌赛马策略安排推售顺序，实现整体高价,“粘客”：前推期的VIP卡可用于后续各期,继成功开发四季花城的之后，万科在坂雪岗的积累一直在延续，已经成为坂雪岗市场的领导品牌,第五园与万科城合力打造万科坂雪岗区域价值，成为区域超级竞争者,坂雪岗区域价值提升目标：从关外工业区到高科技与居住文明交融的低密度高尚区域价格提升：3500？,主动式,“客观性模式”：体现项目价值；水榭花都,“主观性模式”：体现营销价值；万科系,“主动式模式”：体现创新价值；
19、中信红树湾,“被动式模式”：体现区域价值；华侨城,万科坚定不移地体现着营销价值,地产项目/企业的的核心竞争力矩阵,主动式,第五园“骨子里的中国情结”恰如其分地将“产品”导向了“人文”,地产项目/企业的的核心竞争力矩阵,“人文”要素需要积累，是领导者品牌的标志,华侨城,万科,第五园,大势：房地产市场快速健康发展,竞争：本项目将与万科城产生竞争,品牌：第五园将强化区域主导，并依靠产品创新提升区域价值,3个前提,2个关键问题,客户/项目核心竞争力：,区域共荣（隐性）,“致力于万科层的建筑实践”（产品显性）,“中形西态的居住哲学”（人文显性）,2个方案销售实施定价,认筹卡数：根据目前情况预估，到年底达
20、将到3000个认筹客户,04年底到05年初，近3个月时间的工作重点是保持与3000名认筹客户的有效沟通，与万科城形成错位互助,04/12 05/1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月,Action:与客户达成有效沟通1、换领VIP卡，赠送骨子里的中国情结和新年贺卡 2、以问卷和客户访谈的形式了解客户的基本需求,万科城2期解筹,第五园暂停认筹,05年3月在万科城二期选房后，制造第五园的“销售漏斗”,04/12 05/1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月,Action1：VIP卡客户选房资格确认VIP卡客户交5万元确定选房资格，制造“销售漏斗”，保证选房成功率；Action2：恢复认筹（交5
21、万元），最大化积累人气,500名（具有选房资格）,3000名（认筹客户）,15-20%,Action：制订价目表，诚意客户交15万元即可直接确定房号，限量60-80套,05年4月中旬“洗筹”，保证“底气”的同时保证正常选房的销售氛围,04/12 05/1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月,500名（具有选房资格）,120名控制总量（升级确认房号的客户）,20-25%,400名（剩余具有选房资格）,4月15-22日一周内客户升级,多层分层保留,A型TH12套,B型TH4套,D型TH20套,C型TH4套,洋房54套,多层约60套,05年5月1日进行第五园一期的第一次选房，约500套单位，推出3
22、50套（保留30%的房号）,Action：一期第一次选房的同时，继续认筹五万元确定二次选房资格，最大限度避免客户流失,04/12 05/1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月,100套（成交客户）,120名（升级确认房号的客户）,80-85%,400名（剩余具有选房资格）,200套（成交客户）,50%,五一春交会期间一次选房，同时积累二次选房的客户,第五园一期第一次选房成绩为推出350套的85%（300套）,05年5月中下旬进行第五园一期的第二次选房，推出剩余150套，成交100套，总销售率达到85%,Action：两次选房期间，为增加吸引力，推出“积分卡”模式（配合万客会）,04/12 0
23、5/1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月,5月下旬-6月初二期认筹,100套（升级成交客户）,200套（第一次选房成交客户）,30套（期间销售成交客户）,100套（第二次选房成交客户）,积分卡模式比传统VIP卡模式具有显著的吸引力,购买/推荐购买每平米返还一定积分，积分至一定额度可获额度不等的额外奖励；,4.15-4.22贵宾卡升级锁定诚意客户120个,5.1第一次选房成交300套,7.1二期选房,贵宾卡升级（15万）,预备二次选房,VIP卡客户确认（5万元）,二期客户认筹,客户选房资格确认,5.20第二次选房一期整体销售率达到85,1,2,3,4,5,05/3月 4月 5月 6月 7月,
24、“积分卡”模式,05年7月开始第五园二期选房，推出单位400套,万科城1期,TOWNHOUSE,宽景洋房,情景洋房,小高层,LOFT,万科城2期,TOWNHOUSE,宽景洋房,情景洋房,多层,联院TOWNHOUSE,第五园,TOWNHOUSE,合院TOWNHOUSE,情景洋房,多层,定价模式一：以万科城为参照系的市场比较法定价，可对第五园中的市场成熟产品：情景洋房和多层进行定价,第五园情景洋房类比价格55006000元/，多层类比价格50005500元/,定价模式二：以市区TOWNHOUSE与社区其他产品的比值作为相对参照的类比定价，可为对第五园中的TOWNHOUSE产品制订价格区间,不考虑本
25、项目TOWNHOUSE在产品和营销中可能的溢价因素，TOWNHOUSE的单价在10000元/平米,定价模式三：创新产品定价原则以上游的可替换产品为高限,0,成本,客户感知价值：客户愿意支付的最高价（上限）,售价,客户驱动力,营销的作用：1、提升客户的感知价值；2、找到愿意支付更高价格的客户（市场细分）,万科城宽HOUSE的上游产品为城市核心区域100万元总价的准二次置业单位，因此130平方米的宽HOUSE的高限单价为7500元/平方米；,第五园TOWNHOUSE的上游产品为中信红树湾和天鹅堡的大平面单位，即总价的高限在230-250万元；第五园合院TH面积区间为180-200，合院TH定价为1
26、.15-1.25万元/,第五园中A、B类TOWNHOUSE分别具有产品优势和景观资源，可以作为产品组合中的明星产品，A类定价为1.2万元/平方米，B类定价为1.5万元/平方米,。,高,市场增长率,高,明星,STAR,现金牛,问题,QUESTION,瘦狗,DOG,相对市场份额,波士顿矩阵,CASHCOW,让合院TOWNHOUSE成为现金牛合院定价为1.11.2万元/平方米,A型TH1.2万/,B型TH1.5万/,D型TH1.2万/,CD型TH1.1万/,情景洋房0.550.6万/,多层0.50.55万/,按照制订的价格，第五园可最大程度地实现内部均好性,5.1首次选房当天,选房结束后,7.1二期
27、选房当天,二期选房结束后,5.20第二次选房,价格,时间节点,至05年5月中下旬第五园一期经历了两次选房，总销售率达到85%（430套）,大势：房地产市场快速健康发展,竞争：本项目将与万科城产生竞争,品牌：第五园将强化区域主导，并依靠产品创新提升区域价值,3个前提,2个关键问题,客户/项目核心竞争力：,区域共荣（隐性）,“致力于万科层的建筑实践”（产品显性）,“中形西态的居住哲学”（人文显性）,2个方案销售实施定价,“万科地产在第五园的建筑实践和营销实践，将在未来2年的时间里，深刻地影响深圳的地产走向”,华侨城锦绣花园（100%）一期（尾盘）、二期、三期华侨城波托菲诺（代理期内97-99%）：
28、天鹅堡一期、二期、波托菲诺纯水岸，服务期5年，完成销售60万平米风和日丽（四个100%）：丰润花园、A组团、C组团、D组团，服务期3年，完成销售25万平米桃源居（连续两年的全市龙虎榜冠亚军）：服务期3年，完成销售50万平米，均价由2800提升至3950鼎太风华社区：2、3期，服务期1.5年，完成销售13万，均价由4800提升至6200,99-04年，世联地产致力于大盘和豪宅的销售实践，并由此伴随长期的客户得以显著的成长,中旅国际公馆（100%，9100）：1、2期，服务期1.5年城市绿洲花园（两个100%，9200）：1、2期星河国际（100%，8600）中信星光名庭（100%，8600）玮鹏
29、花园（100%，8300）（宝安）冠城世家（98%，5300）：25万平米鸿翔御景东园（8500）：26万平米,世联地产以追求卓越为导向，达成项目实现高价格和高销售率的双重目标,其他在手的深圳高端项目包括：中信红树湾金地香蜜山华侨城波托菲诺别墅仙湖山庄溪之谷别墅项目如果说世联在深圳地产具有一定发言权的话，应该比较集中在大盘、豪宅和写字楼方面。,世联地产以追求卓越为导向，达成项目实现高价格和高销售率的双重目标,世联销售管理平台之消费者资料库：实现世联地产操作项目上门客户、成交客户的系统化管理；,世联地产二三级联动：实现通畅的客户渠道和客户价值，降低开发商推广成本的有利武器；,世联地产VIP小业主CRM：时刻把握高端客户需求，真正转化为世联的核心销售力；,世联地产以快速响应客户为准则，以销售业绩和服务品质的双向指标管理销售团队,实践是检验主张的唯一标准,万科的实践,
