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1、组织发展和绩效改善策划,中国人民大学劳动人事学院付亚和,什么是OD/PIP,组织发展/绩效改善策划法（Organization development/performance improvement planning,简称OD/PIP）是一种咨询和培训的方法,是一种有计划的和系统的变革方法。OD/PIP是整个组织系统（包括高层管理人员在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目标和意图。,OD/PIP的基本特征,它是一种有计划的变革活动（方法、战略、过程），其中包括：以组
2、织为首要的对象；数据的收集；诊断；绩效改善计划和目标；资源调配；战略对策；,OD/PIP的基本特征（续一）,行动（在岗的）定向；为实施既定方案而做长期的努力；连续不断的评估；主持变革的机构。涉及与以下议题相关的整个组织的参与：整个组织或其中一个相对独立的重要部门；全部重要的子系统：人文/文化的；工艺/技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。,OD/PIP的基本特征（续二）,高层管理人员的参与：最好形成自上而下的变革模式；最高管理层理解、认同并管理OD/PIP工作；最高管理层事先应同意启动OD/PIP工作；必须有某个关键人物感到了变革的必要性；需要高层管理者们的长期支持。,OD/PIP的基本特
3、征（续三）,有一批从事组织发展工作的专职人员；内部专家；外请专家；两者的结合。基本的OD/PIP方法（对策）如下：致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作；管理者团队建设。,OD/PIP的基本特征（续四）,OD/PIP的补充方法：对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈；组织碰头会；致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决；工作再设计和工作丰富化；组织结构和体制方面的变革；诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练活动之类的个人向导式的方法。,OD/PIP构成阶段和循环模型,OD/PIP工作周期的主要构成阶段,OD/PIP工作或周期有下列五个主
4、要构成阶段：前期的初步诊断阶段；高层管理人员熟悉OD/PIP的阶段；为进行组织诊断和制定行动计划而举办OD/PIP研讨培训班阶段；目标和行动方案实施阶段；结果审核和计划修订阶段。这五个阶段应当被当成一个循环的周期，以后不 断重复出现。,A.初步诊断阶段,在本阶段中，管理层和咨询专家要对组织的健康状况予以测评，并且探讨改进组织绩效的可能的方法。初步诊断会表明组织现在是否适合引入OD/PIP工作。,B.高层管理人员熟悉OD/PIP阶段,本阶段将对高层管理人员进行一次关于绩效改善工具（PIP）的入门性预演（例如召开熟悉情况会议），使其认识到OD/PIP的总体理念和根本方法。熟悉情况会议还给高层管理人
5、员提供了决定是否实施OD/PIP工作时所需要掌握的资料。,C.举办OD/PIP研讨培训班阶段,在决定实施OD/PIP工作之后，就要举办研讨培训班，运用绩效改善工具(PIP)以达到下述四个主要目标：确认组织目标和绩效指标；确认和分析绩效问题（阻力/动力）以及与这些问题、力量相关的因素；制定出改善绩效的战略和行动方案；对实施行动方案作出安排。,D.目标和行动方案实施阶段,实施应在举办研讨培训班阶段中就部分的开始。在实施阶段，要把绩效改善计划及其目标、行动方案转变、分解为组织中的各单位和每个人的具体目标和指标（目标管理）。保证各单位和每个人的目标同组织目标联系起来，并使之从属于整体目标。,E.结果审
6、核和计划修订阶段,在本阶段中，要对整个绩效改善计划和实施情况进行回顾，包括对绩效指标予以测评并对目标和行动方案的实现情况评定等级。绩效回顾中获得的数据，可用于修订原有目标或确定新的目标、新的绩效指标和行动方案。这个阶段实际上已成为下一轮诊断和制定行动计划（即第三阶段）的一部分，从而保证OD/PIP运作的连续循环。,OD/PIP过程和周期的阶段模型,如何运作OD/PIP 具体方法指南,绩效改善工具,OD/PIP研讨培训班的主要载体是绩效改善工具，它构成了OD/PIP循环圈的第三个阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行动方案的阶段。接下来将对OD/PIP研讨培训班的开展及绩效改善工具的操作步骤作详细
7、地说明。,绩效改善工具的四个阶段,绩效改善工具的四个阶段（续表）,第一阶段：组织目标和绩效测评,准备工作,研讨培训班的提前准备收集必要的资料，树立关于组织的使命和目标、绩效指标、预期目标以及存在的突出问题和机遇等的观念。研讨培训班的介绍组织领导人介绍研讨培训班的成员并宣布研讨培训班正式启动；咨询专家描述OD/PIP训练的目的以及组织从中能够获得的收益。,研讨培训班的预期收获,建立高层管理人员团队；增强小组制定计划和解决问题的技巧；就设置目标和制定行动计划提供一个模式；更充分的理解组织所面临的问题和挑战；制定出切实可行的改善组织绩效的行动方案。,第一步：组织的基本目的或使命,在黑板上记录管理者小
8、组成员提出的不同说法，内容可涉及组织结构、公司章程等；通过小组讨论达成共识，形成对“我们的经营方向是什么？”这个问题的答案；认定组织区别于竞争对手的特色及组织使命。（见下页例表）,“我们从事的是什么业务”,第二步：重大的长远目标,在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目标（打印分发给学员）。咨询专家应提供的指导：检查目标的全面性；让各种想法都流露出来（头脑风暴法）；归并类似的目标，避免重复；确保目标的一致性，并按重要性排列目标。,重大长远目标实例,第三步：近期目标和绩效指标,依据第二步确定的长远目标，管理团队在本步骤需完成以下任务：为下一年度确定近期目标；确定为衡量进度所需的绩效指标；判定
9、已有的管理信息和尚需开发的信息；按照重要程度排列目标和绩效指标。,管理团队的具体任务,思考工作领域中最重要的绩效指标；简要描述这些指标的性质；对所描述的指标加以分类；区分哪些指标可以直接测量、那些还不能；找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源；确定还需要再补充信息的指标（也许需要开发一套新的管理信息系统）；审查这些指标之间的关系；,管理团队的具体任务（续）,弄清每个起支配作用的或受支配的指标；确定与组织绩效最佳化相一致的指标；弄清与组织的目标和目的相一致的指标；应用有助于对这些指标进行分析的检测手段；按照指标的重要程度对其进行排列；确保管理团队就每个近期目标及其绩效指标达成共识。,第四步：测量
10、绩效和设置目标,管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年（甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效目标的可靠性：目标是否有足够的意义和挑战性？目标是否足够切实可行？对目标的认识是否达到了充分的一致？,目标和绩效指标实例,第二阶段：分析绩效问题,第五步：对问题的认识,咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用头脑风暴法或问题普查会议；把表面的或症状性的问题同深层次原因和根本性的问题区分开来；审查所列举的问题之间的内在联系，删除重复问题和不重要的
11、问题；最终形成一张具有更重要意义的、更为精确的认定过的问题表。,第六、七步：问题和机遇分析,分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻力）和机遇（动力）；明确问题的来源（内部还是外部）；善于寻找并充分利用机遇（动力）；学习运用定量分析和现代管理技术来解决即定的问题（在专家指导下）。,第八步：变革潜力评估,咨询专家帮助管理团队解决下列问题：对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？对实现预期的变革有多大把握？评估阻力和动力的强度等级；参考其他组织在OD/PIP训练期间认定的阻力和动力的一些实例。（见下页表）,阻力和动力的实例,第三阶段：制定战略和行动方案,第九步：激发行动观念,运用头脑风暴
12、法，启发成员提出创造性的解决问题的办法，形成初步的行动方案；形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约束的发表想法，对各种想法暂不做出判断和评价。咨询专家在适当的时候，对正在进行的创造性思维过程和应用性设想过程给以简要的理论指导。,第十步：筛选战略和行动方案,严格审视各种选择方案及其效应，然后做出对付各种力量的战略和行动方案；引入“小组决策法”，提倡小组集体制定战略，以此提高小组在重要的战略和行动方案决策方面的成效；预测各种战略和行动方案的可行性；预测各种战略和行动方案在将来的价值（方案的成本和收益比较）。,第十步：筛选战略行动方案（续）,筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的预测技术，其具体程序如下
13、：按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、三个；预测和勾画执行这些方案可能产生的后果；综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。,第十一步：任命行动方案协调人,为每个行动方案指定一个关键人物作为协调人，责成其负起协调行动、汇报进度的责任。这种责任不应当归属于一个小组，而应当落实到个人，以保证必要的行动能够得到执行。,利用动力的战略和行动方案实例,第四阶段：实施安排,第四阶段要完成的任务,第十二步：预计妨碍实施行动方案的困难，决定克服困难的应变战略；第十三步：确定需要与上级主管部门谈判的关键问题，详细说明所需要的支持；第十四步：指出最需优先安排的行动方案及其在实施和时间方面次序；第
14、十五步：建立行动团队以确保顺利实施，并定出第一次进度审核会议的时间。,实施安排实例地方航空公司,在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方案和战略。为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的一些主要困难（第十二步）：无符合条件的参与人员；不能够说服和调动员工的积极性；不能够说服和调动其他管理人员的积极性；缺乏资金保证和财务担保。为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二步）：所有行动团队及其目标
15、，要通过组织的公开信和对OD/PIP研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通；,实施安排实例（续）,行动团队应该坚持定期开会并保证到会率；高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下（第十三步）：授权；工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策；实施的先后次序。由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步）选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案：阻力：缺乏技术熟练的劳动力；缺乏合适的一线管理人员。动力：改善了的财务状况；更新了的管理。,实施安排实例（续）,至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们
16、决定选择涉及到下列力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行（第十四步）：阻力：缺乏纪律约束；缺乏合适的一线管理人员。动力：引入改进了的计划和经营体制及程序；改善了的财务状况。已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过OD/PIP研讨培训班的官员组成，其中包括各部门的负责人、技术顾问/经营部主任（由董事长任命）。行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在2003年初开会审核2002年的经营目标和执行方案上的成果，并为2003年制定目标和计划。,影响O
17、D/PIP成效的因素,OD/PIP能否成功的关键因素清单,压力：组织内部有变革的要求、外部有环境的压力时，OD/PIP方法最为有效；管理风格：最高管理层越开明、越容忍参与、越以革新为取向，OD/PIP越有可能取得成效；后续行动：定期回顾检查和修订绩效目标和行动计划才能保证OD/PIP方案的积极作用。参与：为取得良好的结果，必须将OD/PIP扩展到整个组织而不能只局限在最高管理层；,关键因素清单（续）,上级主管部门：上级主管部门对绩效改善的理解和支持是极为重要的。具体性：目标的确定、绩效指标、阻力和动力、行动计划和实施责任都应具体和清晰。咨询专家：OD/PIP咨询专家的作用是促进性的、过程向导的
18、和低姿态的，OD/PIP强调的是“自己去做”的方法。,一个有效的目标管理工具：方案管理和控制系统,定义和特点,方案管理和控制可以被定义为对各种方案或项目进行有系统的计划、规划、预算、执行、控制和协调的一种方法。它是一种为实现方案目标而将各种组织行为和管理职能有机结合起来的系统，重点在于协调。该系统将一些具体的管理概念和管理技巧综合而成一种独特的富有成效的管理方法，这种方法将确保OD/PIP行动方案的有效运行。（见下图）,方案管理循环图,行动方案,修订方案,逐年回顾审核方案,逐月审核进度汇报,通过进度汇报体系实施方案控制,通过工作授权来实施方案,制定具体的方案设想和目标,分析和批准方案设想,作出
19、方案的年度计划和预算,8,1,2,3,4,5,6,7,方案执行中的目标管理 组织目标金字塔,目标的重要性,OD/PIP工具使管理人员认识到对组织目标予以清晰的界定和时间安排的重要性在于：确定组织的总体前景，作为前进的路标；为各种合作和协调行动提供基础；为全部组织活动指明为之奋斗的具体目标；为制定政策、程序、方法、战略和规章制度奠定基础；激励管理者们向更高标准努力；为评价组织绩效和个人绩效提供坚实基础。,具体而有效的目标的书面标准,目标的说明要清晰明确；目标必须是可衡量的；目标必须是针对一定的具体的时期的；目标必须对负责实现它的员工而言明白易懂；目标必须既有挑战性又有可行性。,目标管理对于行动方
20、案的意义,确保个人或部门在执行行动方案时，以组织的整体目标为最终驱动力；依据完成具体的组织目标和方案目标的情况来评价业绩；保证对行动方案的任何投入，都能对最终产品做出贡献，且这种贡献能清楚地予以认定；目标管理使得OD/PIP行动方案可以整合和协调各方面的力量。,方案管理系统：一个实例,AAC(非洲航空公司)的问题和目标,基本目的或使命 非洲航空公司的目的是经营航空运输业务、在客运、货运和航空邮件方面提供国内、国际定期航班和租赁服务。主要的长期目标实现更高的利润和增长率；达到更高的安全航运水平；为顾客提供有竞争力的出色的服务；协助推动本地区航空运输状况的改善；尽快培养非洲航空专家和技术人才；建立
21、并维持健康的劳资关系，树立良好的形象。,AAC的力量场分析,对付阻力的行动方案,通过转变态度的培训和召开员工会议，来改善员工的冷漠和消极态度；以下列方式缓解训练有素的人才的短缺：同专业人才培训教育机构发展良好关系；寻找更有效的办法选用专业毕业生；开发一套新的培训方案，对员工进行在岗培训。,增强动力的行动方案,扩展服务范围到本地区的三个主要城市的市区，以满足已有的需求并由此增加收入和赢利；建立预约服务体系，以减少客户投诉，带来更高的客流量，并增加每千米航程的收入和利润；建立一项分析公众投诉的制度，探求如何减少投诉事件。,AAC的目标管理系统过程,3、向顾客提供有竞争性的出色的服务,附录一：绩效改
22、善工具,组织发展（OD）和绩效改善 策划（PIP）研讨培训班,前言该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效和振兴组织方面的服务。该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。,绩效改善工具步骤流程图,第一阶段：组织目标和绩效测量,第一步：基本目标或使命以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明“我们经营的是什么业务？”,第二步：主要长远目标,以第一步的总体说明为基础，再一次借助团队的努力，确定并列出组织的主要长远目标：1、2、3、4、5、,第三步.a:,近期目标、绩效指标和优先次序：确定最重要
23、的近期目标；认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类；注意哪些信息尚待开发；按重要程度将指标排列优先顺序。下表用于列举指标，第三步.b的表格用于按优先顺序列举指标。,近期目标和绩效指标表,第三步.b,第四步.a：,测量绩效并设置目标为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平；为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标；衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距；,第四步.b：绩效测量和绩效目标,第二阶段：认定绩效问题,第五步.a：对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测验；把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步.b的草图中；在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入第五步
24、.c中。,第五步.b：问题清单草稿,第五步.c：问题清单定稿,第六步.a：问题分类,按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类：问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）；问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）；问题的来源（组织内部、外部）；解决问题的依靠力量（自身或外部）。,第六步.b：问题分类表,第六步.c：重要程度与难易程度,第七步.a：认定动力,认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜在动力”。动力：1、2、3、4、5、,第七步.b：动力分类表,第八步.a：阻力和动力强度评估,第八步.b：绩效分析
25、表（力量场）,第三阶段：制定战略和行动方案,第九步.a：最好每次只对付一种阻力和动力；对最为紧要的力量给予更多的关注；利用“头脑风暴法”发掘建设性意见；将意见形成战略或行动方案。,第九步.b：头脑风暴法,头脑风暴会议的程序：确定需优先处理的阻力或动力；把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）；小组成员对实施方案提出想法；在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证每个人畅所欲言。,行动观念记录格式,第十步：筛选战略和行动方案,对第九步.b中产生的行动观念进行组合、归并、调整、放弃和重写，并且要求做到：彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略；制定出与战略相一致的最有创意
26、、最强有力的行动方案。将这些战略和行动方案记录在黑板上（格式见下页表）。,战略和行动方案记录表,第十一步.a：行动方案的协调,对每一个行动方案指定一个“行动方案协调人”；明确汇报时间和汇报对象；在黑板上记录如下内容：阻力或动力的编号及描述；战略或战略体系；行动方案；行动责任和协调人；进度汇报,第十一步.b：阻力处理方案表,第十一步.c：动力处理方案表,第四阶段：安排实施,第十二步：预计实施中的困难,第十三步：与上级主管部门协商,第十四步：优先行动方案时间表,第十五步：成立实施任务工作组,成立由高层管理人员组成的工作组；决定工作组的规模、权威和授权范围、它与行动协调人的关系以及会议日程计划（见下
27、页表）；安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后，最多不能超过六个月）：审核绩效目标完成情况和方案执行情况；修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。,工作组授权表,附录二：团队效益评价表,团队效益评价表（续）,附录三：团队工作效益评价表,附录四：组织效益测评表,组织效益测评表（续）,微软公司的中期述职制度,微软公司中期述职内容1.总经理记分卡2.收入增长分析3.上半年结果4.策略与措施-用户/合作伙伴满意度5.策略与措施-商用 WINDOWS6.策略与措施-LOB7.策略与措施-知识管理8.策略与措施-在线业务9.本财年预测10.附录,1.总经理记分卡,1.组织结构总人数及其在各部门的配置（上各财年
28、期末人数，上半年批准人数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求）组织结构组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均）3个最重要的问题及解决措施半年人员变动情况（低于7%或高于15%，组织是不健康的）,2.不足/成绩3.市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）经济指标（汇率，实际汇率，通胀率）市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测）市场份额普及程度新主导产品企业导入率关键测评指标：收入及其增长竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长）主导产品线按FG，OEM的上年实际，本年预测，本年增长的竞争比较）,4.总经理
29、记分卡主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑战目标，增长率）策略计划顾客/合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质量，技术支持）组织健康指数5.意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也是有关部门的考核内容。,2.收入增长分析,6.用户细分图企业，中小企业，学术机构大学学生，家庭，7.策略计划：增加每台PC收入按客户，按渠道，反盗版8.企业用户企业深度（规模）企业广度（数量）9.中小企业用户家用和零售不足/成绩，竞争措施，渠道演变/增长趋势，
30、最佳实践10.如何增长（重要！18个月预测）列示过去两年的历史数据，预测未来18个月的增长机会，按用户群/产品的增长率,3.上半年结果,11.收入情况与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异按产品线统计12.上半年损益表净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率按利润中心统计,4.策略与措施-用户/合作伙伴满意度,13.用户/合作伙伴满意度企业用户满意度指标合作伙伴满意度指标部门满意度培训社区开发满意度按用户群/关键用户采取的提高满意度的关键措施14.用户系统/社区开发15.产品支持服务部记分卡取得同行业中最高的用户/合作伙伴满
31、意度使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一执行定义清晰的服务支持流程的一贯性吸引、发展、留住行业顶尖人才降低服务费用率通过促进顾客反馈改进产品16.管理顾问服务部,5.策略与措施-商用WINDOWS,17.操作系统市场OEM交货服务器操作系统市场前6位OEM商 18.策略计划-商用WINDOWS不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践,6.策略与措施-LOB,19.策略计划-LOB不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践企业客户规模企业客户数量主要竞争对手小结LOB市场焦点,7.策略与措施-知识管理,20.策略计划-知识管理不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践合作伙伴 8.策略与措施-在线业务/网络服务部 21.在线业务/网络服务部竞争小结：MSN vs Yahoo vs AOL关键客户的赢得/丢失 22.消费和商业部损益表贡献毛利平均人数,9.本财年预测,23.本财年收入预测汇总按 产品线预测收入按期间分布24.本财年预测损益表按利润中心分列按渠道分列按部门预测人均成本25.本财年资源需求（重要！）费用支出需求人员增加需求,10.附录,26.12月销售收入汇总27.销售情况28.行销情况29.资本性支出30.中小企业用户部成本31.产品支持服务部成本32.管理咨询服务部成本33.行政管理部成本34.消费和商业部成本35.OEM部成本36.公共费用,
