中层主管核心管理技能训练教程.ppt

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1、如何当好中层主管,高级培训师：狄振鹏,北京时代光华教育有限公司,2,团 队 规 则,准时 全程参与 微笑 赞美 敞开心胸 充分交流,3,管理者管理技能结构,自我管理角色定位心智修炼时间管理,工作管理目标管理有效沟通绩效评估,人员管理 员工激励 员工培育 团队建设,4,中层主管的角色定位,对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者,5,课程大纲,经理人心智修炼目标计划与跟进绩效管理和考评有效授权技巧员工培育辅导高效团队建设,6,观念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来,一、经

2、理人心智修炼,7,态度决定一切,积极的态度，消极的态度归罪于外，归因于内不是不可能，只是暂时没有找到方法成功一定有方法，千万别说不可能在每一个不幸中孕含着同当量幸运 的种子。爱因斯坦,8,成功公式探讨,成功公式=意 愿 方 法 行 动 100%100%100%第一要素是什么呢？是行动、方法吗？成功的第一要素是意愿。100%的意愿会催生100%的方法和 100%的行动,9,成功七大规律,成功是因为态度我是我认为的我我是一切的根源决心决定成功！,不是不可能每天进步一点点山不过来，我就过去！,10,三级光明思维,一级 任何事物都有正、反面二级 反面可能向好的方面转变三级 无论好坏都能激励我的前进,1

3、1,主动工作和责任心,最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功密码。,12,主动的工作态度,责任心是成功的最基本因素，认真而出色是无价之宝。主动热忱的法则，一份投入一份回报。主动捕捉机会，善于垫高自己卓越的台阶。登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。主动修正目标，积小步成大步。对准目标发力，集中精力做好一件事，分阶段的成功加起来就是最后的成功。,13,主动的工作关系,掌握亲和力原则，主动报告工作。靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导

4、认可的第一法则。敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙伴，留有面子。,14,优秀经理人的十大工作方式,1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解决问题并做好。5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。,15,优秀经理人的十大工作方式,6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。7、具有组织和领导能力。8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明 人的游戏。9、踏踏实实

5、的做人，不过多的张扬和夸大自己。10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找 到突破口。,16,人际性格解析法,外向,重事物,内向,活泼型,和平型,力量型,分析型,重人际,17,人为什么平庸和失败？,没有目标，随波逐流目标太大，挫伤锐气目标太小，潜能浪费背离时代，方向错误,18,在这个世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。如果你不掌握命运，那么你就会被命运掌握。我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。,掌握自己的命运,19,职业生涯模式(休普模式),探索阶段 低于30岁 学徒 立业阶段 3045岁 同事维持阶段 4560岁 导师离职阶段 60岁以上 元 老,20,霍兰德职业类型理论,现实型：技能

6、协调和体力相关艺术型：自我或情感表达、个人主义调研型：调查研究、认识事物社会型：人际活动，而非知识、情感企业型：影响他人的行为活动事务型：与结构、规章制度、服从相关,21,职业选择的协调,现实型 调查型 Realistic Investigative 事务型 艺术型 Conventional Artistic 企业型 社会型 Enterprise Social,22,人生的职业管理,23,人生成功四步曲,清晰目标形成积累局部优势临界突破,24,自 检 表,填表人 日期,25,古语云：凡事预则立，不预则废。主宰你一生和命运的，只有你自己。,26,二、目标计划与跟进,目标和目标管理如何制定好目标目

7、标卡和工作计划 如何进行目标追踪,27,1、目标和目标管理,提升管理绩效结果和目标管理凡事预则立，不预则废为什么不习惯做计划？,28,目 标,目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。目标的层次：组织的总目标 具体目标 组织层 专业系统目标 部门成果单位目标 成员个人目标 个人层,29,目标的分类,1、主要目标、次要目标2、控制性目标、突破性目标3、长期和短期目标4、明确目标和模糊目标5、定量目标和定性目标,30,工作目标的类型,达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WH

8、Y例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。,31,目标的SMART要素,Specific(明确具体的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实可行的)Time-related(有时间限期的),32,目标SMART练习,2005年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力客户满意度必须提高到95%以上2005年部门费用成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20公斤,33,目标管理的热潮,日本：战后-75年 工作经验主义 90年代 能力主义 21世纪 业绩主义运用-最主要的秘诀：头脑中始终想到

9、“每天都有灵活、和谐的 经营管理目标产生”,34,目标管理的误区,使管理权威受到挑战讨价还价，没完没了目标模糊，完成有困难部门目标得不到下属共识下属无目标，等待分配，不主动随时追踪评估，很累，没时间工作业绩无法准确评估目标变来变去，还会鞭打快牛,35,2、怎样设定好目标,无法设定好目标的原因目标与目的相混淆定量与定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征,36,设定目标的7个步骤,正确理解公司目标，并向下属传达制定符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能的问题和相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的资源确定目标完成的日期,37,

10、与下属制定目标,制定下属目标的误区：下属各司其职，无必要对下属分解目标没有让下属充分理解公司和部门目标制定下属目标即分配工作，不管是否认同制定下属目标太费事，管理太困难目标与工作绩效很难一致,38,解决下属阻力的方法,解释目标带来的好处鼓励下属自己设定工作目标循序渐进目标与绩效标准的统一向下属说明你所能提供的支持,39,建立下属目标的步骤,第一步：解释和介绍组织和部门的目标第二步：下属自我设定目标，并提出 工作标准第三步：目标对话和沟通第四步：确认并书面文字化,40,思考：,1、您这一时期的目标是什么呢？2、达到这一目标的措施手段是什么？前景不明确 大船的罗盘、灯塔,41,3、目标卡和计划,1

11、、目标项目 把什么定成目标2、完成标准 达到什么程度3、措施手段 怎么办具体动作4、日 程 表 具体时间日期 什么时间完成5、评 价 柱 本人、上司评价,42,目标卡,43,计划的种类,策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的 长远方向、市场策略等。中期计划：15年，中高管理层制订，落实策 略性计划，为运作计划下指标。运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成 日常的工作，如一年或月、周计划。日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发 事件需处理。,44,制定计划的基本要点,目前的情况：现在所处的位置前进的方向：做什么，向哪里前进行动措施：需要做什么才能达到人员责任：谁来做开始日期、结束日期阶段

12、性反馈，突发事件的处理程序预算成本,45,每月工作计划部门 期间 填表人 日期 重点工作 工作目标 具 体 行 动 责任人 完成期间 所需资源,46,4、如何进行目标追踪,衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导追踪中发现严重偏差，要分析原因采取必要的纠正措施，或变更计划跟进追踪应集中于工作成果，工作的 方法及品质,47,计划追踪的方法,收集信息：个人工作报告、客观数据资料 会议追踪、陪同观察、他人的反映评 估：选择有效的方法，按工作重要性 评估，避免机械比较，发掘偏差原因反 馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找 改善之道，习惯于自我工作及管理,48,追踪工作的误区

13、,追踪时资料、数据有偏差没有追踪到底中层主管的态度和行为只对做得不好的下属进行追踪未制定计划和采用有效的手段 进行追踪,49,克服下属的抵制,使下属了解有效追踪的必要使下属了解追踪非监督，而是提供帮助在设定目标、计划工作、跟进追踪及 纠正改进时，要让下属亲自参与对事不对人，客观、冷静的态度不以权威、命令的方式追踪理解下属遇到的困难，并协助解决，对较困难、不可避免的问题适当弹性,50,跟进控制,跟进控制是指比较实际成果与预期目标，并于必要时采取更正行为。（1）订立标准（2）度量表现（3）比较表现及标准（4）纠正行动,51,确定进度影响的因素,员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工 或更换人手。技

14、能不足：技能不够熟练，需加强训练。人手不足：提高效率或增加人手。任务程序：改善程序、简化或创新。进度指标：重新调整进度指标水平与资源、目标等配合。,52,三、有效授权技巧,授权是企业管理的一个重要环节。也是主管必须掌握的必要管理技巧。只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。主管应该处理更重要更有价值的事务。,53,忙碌的主管？,问题：1、我们的管理工作忙吗？2、我们在忙些什么事情？3、为什么工作总是忙不完而且 还越来越多？4、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？,54,三国志：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必

15、躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。为什么呢？,历史的反思：,55,自我评估：我需要授权吗？是 否1、我是否百务缠身，经常加班？2、我是否无暇考虑组织发展战略？3、我是否相信只有我才能做好这件工作？4、我是否很难找出可以授权代办的工作？5、我是否很难相信别人能把工作做好？6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？,56,1、授权的好处,更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。发展员

16、工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。,57,授权不是什么：授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权代理职务 授权不是助理 授权不是分工 ASA课程训练,58,授权的两个元素,任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。,59,授权：管理角色的变迁 三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。,总裁办,决策,电子,机械,化学,金融,总裁办,集

17、团经营委员会,60,三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。管理不是“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术,61,2、权力下放四层次,下属的权力,主管的权力,第一层主管保留绝大部分权力,第二层下属行动前，应得主管批准,第三层下属自取方法，定期向主管报告,第四层下属不用经常向主管报告,当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度,62,第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但

18、要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。,63,3、不愿授权的原因,缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。,64,授权的障碍分析：不愿授权 权力主义者 不够条理 担心失去控制 自己不容代替 不喜欢下属超越 不接受异已 工作主义倾向 不信任别人 技术专家心态 授权太滥 自己做会更快,65,研讨

19、：,王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？2、王先生应如何解决这一难题？,66,4、何种工作可以授权,a、风险的程度风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？责任有多重？把多少委托的责任分派出去？权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。举例：1、编制半年度财务预算 2、采购少批量的特需供产品,67,b、任务的性质,大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作 辅导杂务 下属专长关系到

20、计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定,68,c、工作分类,可能授权,不能授权,一定要授权,可能授权,低风险,高风险,非常规工作,常规而琐碎的工作,授权与工作性质的关系,69,什么可以被授权,1）日常工作和活动2）需要技术能力去解决的问题3）某些特定领域中的决定4）监管某一项目5）收集事实资料6）准备报告7）以代表身份出席会议,70,什么不能被授权,1）计划2）人事问题（如保持士气）3）解决部门内部冲突4）发展培养下属5）在部门中维护纪律和规章制度6）任务的最终职责7）没有合适的下

21、级能承担的工作,71,研讨：,张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：整理文件档案 部门改组建议 设计一封通知信给每一个顾客 组织圣诞展销会 每月的工作报告,72,5、授权的程序,订定任务,选贤任能,落实分工,跟进完成,73,a、订定任务,授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。,74,b、选贤任能,可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久，不干涉工作颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑

22、战性。颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。经验丰富者：可委派组织展销会。,75,选择人选时的因素：,下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？,76,c、落实分工,陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作。,77,d、跟进完成,视下属

23、成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。,78,6、反授权,下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。问题猴子会爬上你的肩。谨记：不要替下属起草稿 不要替下属提议，搜集资料 不要自动提供协助,79,7、授权的态度,正确的态度才会得到下属的支持尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。

24、永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。,80,人事经理的下列工作能否授权？,出席主管部门召开的人事经理会议对新进员工的面试指定年度工作计划考核部门员工制定公司薪酬方案出差报销审批给新进员工工作一专题培训,81,人事经理的下列工作能否授权？,处理下级员工投诉公司中层干部培训班内容安排为总经理起草一个讲话稿签发下属违纪处罚决定统计公司人员流动报表决定购定人力资源管理软件修定公司管理规章制度,82,授权练习（一）,哪些工作可以授权该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部。

25、这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,83,授权练习（二）,这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培训部属去干。这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,84,授权练习（三）,这项工作到底授权给谁？该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑

26、此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持,85,四、绩效管理和考评,1、绩效管理常见的误区：将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为 打分或评级。将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事。绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。绩效考核本身有错误。绩效面谈留于形式。,86,中、日、美的概念描述比较中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩

27、等进行考察与评价。日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。美国：对组织中成员的贡献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、规范和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。,87,中层主管的难点,逃避心态关注于对下层的管控而非绩效提升对绩效评估认同度不变绩效评估的理念滞后对公司的考核制度程序不了解方法和技术缺乏,88,传统考核与绩效考核的区别（一）,传统考核 绩效考核出发点：总结

28、过去 三维：过去、现在和将来目 的：发奖金、调工资 人事决策和绩效改进次 数：一年一次或两次 一年多次，根据需要随时 进行主导者：公司高层、人事部门 公司高层、人力资源部、中层、员工连续性：年终盖棺定论 强调绩效循环主管作用：评分和等第评定 绩效标准设定、绩效反馈面谈评估含义：评分或等第评定 诊断、改进、其次才是评分,89,传统考核与绩效考核的区别（二）,传 统 考 核,绩 效 考 核,上下级关系,绩效标准,针 对 性,依 据,沟 通,绩效改进计划,上级高高在上，点评缺点,全公司统一制订考核表,缺乏数据、依据,评估人的好坏,由上而下、单向,没有,绩效伙伴关系,中层主管为下层制订,注重绩效观察的

29、科学性和完整性,双向沟通对话,上下共同制订切实、有效的绩效改进计划,对事不对人、评估表现,90,考核者与被考核者的关系考核者,91,过程考核与结果考核的关系,92,2、绩效管理循环：,设定绩效标准,设定绩效标准,绩效观察,评估或诊断,绩效面谈,绩效面谈,绩效改进,93,绩效评估的目的,1、绩效反馈2、薪酬管理3、员工优点和缺点的确定4、人力资源管理文件档案5、绩效的识别和确定6、组织发展决策7、晋升、任用决策8、个人、团队工作业绩的评价9、职位分析和工作目标决策10、培训需求分析,94,主管绩效期望的差异,承认差异：公司、员工、部门达成一致尊重差异：尊重下属与主管的差异肯定共同点：要多的是诸多

30、共同点充分沟通：障碍大多是沟通，事先、事 中、事后的有效沟通,95,中层主管在评估中的角色和作用,传统人事考核程序是：人事部门给主管发考核表，进行考核动员员工写个人总结中层主管给下属打分写评语人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）公司人事部门汇总统计,96,传统考核主管的角色作用：,向下传达考核办法、部门内动员，让下属写总结根据考核表给下属打分、写评语代表本部门向公司介绍工作，争取奖励机会向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工 做解释、说明和安排工作,97,3、五种实用的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法基于过程控制的考核体系阶段述职考核法基于目标完成的考核体系逐层下达任务法基于对关键

31、环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指标考核法持续发展的考核体系平衡记分法考核、,98,阶段述职报告的方式撰写述职报告进行述职（一般20-30分钟）对述职报告及演进行为进行评价阶段述职报告的述职内容目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT）分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点及方法能力提升要点及方法需要的的支持与帮助目标调整及新目标的确定,99,每周工作述职 部门：姓名：,本周工作回顾本周三项亮点本周三项须改进之处本周三项学习收获下周工作计划建议 年 月 日,100,企业年度目标分解成各部门考核目标

32、,再分解成各岗位工作要求与考核目标,101,如何构建KPI体系首先，要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA Key Result Area）。第三，明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。,102,优秀的计调部,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,成本控制 任务完成,客户服务 组织建设,103,平衡计分法从四个方面来观察企业：顾客如何看我们顾客角度：交货时间、质量、性能和服务、成本等

33、。我们必须擅长什么内部角度：系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势。如何持续创造价值创新与学习角度：人力资源、产品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。如何满足股东财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。,104,平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较,105,4、现代绩效评估程序,106,中层主管的角色、作用,与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致在平时及时观察和记录下属的工作行为表现一年多次地评估下属的工作绩效通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下属绩效与下属共同制订绩效改进计划，并在计划中承担应有的责任在整个考核期内，而非期满时，经常对下属进行绩效辅导

34、，帮助下属改进绩效,107,角色和职责,传统人事考核：裁判或法官 评判、打分现代绩效评估：教练或顾问 提供辅导、咨询 绩效改进,108,五、员工培育技巧,管理者的误区：注重任务完成，忽视下属技能培养不需要培养下属 天生就会，慢慢适应自然而然的机会 不会靠自己学，不会指导，指导太麻烦管理者首先是培训者OJT（On the Job Training）,109,培养下属的技能,指导工作：在技术层面帮助或训练员工，帮助员工提高生产力及改善 服务态度，增加团队生产力，减少员工流失。辅导工作：员工的情绪、精神困扰影响 工作时，提供辅导服务去帮 助员工克服心理上的困扰，增加员工对公司的归属感。,110,A、

35、指导员工,1、外在和内在环境 适当的指导环境和气氛外在环境 参与式管理，奖励性激励方法参与式管理加强沟通正面激励,111,鼓励下属自我发展内在环境,员工的学习兴趣是重要的内在因素鼓励员工自我发展，学习新技术会事半功倍自我发展的重要性设定生涯发展计划,112,2、辅导计划,指导计划是根据员工的素质及其要求和目标而设计的。分为五步骤：,分析员工的指导需要,决定指导目标,拟定指导计划,执行指导计划,评估指导结果,113,（1）分析员工的指导需要,沟通：员工直接提出需要适当的指导观察：通过观察员工的表现来分析记录及报告：从员工的记录和报告，如工作申请书、测验结果、评估结果和培训结果等，了解员工的意向和

36、需要。新系统和设备：新系统需要新知识，而供应商只提供两三名员工免费训练，再传承。,114,（2）决定指导目标：,指导目标是基于员工的训练需要和个人能力而定下的目标，通常指导目标是希望受训员工在指导后的表现有所改进 如：员工接受质量控制的指导 产品返回率由5%减少1%,115,（3）拟定指导计划,视员工的知识水平和操作的复杂程度，可以利用不同的指导方法示范：示范操作，由员工观察和发问，适合简单操作。教练式指导：师徒式辅导、指定、纠正，适合能力较低的新员工，教练可以是资深绩优员工。用于强化和学习日常工作中的每一环节。个别指导：一对一的针对性的员工指导，需要分五个步骤操作。,116,PESOS指导五

37、步骤：,P 准备E 说明S 示范O 观察S 督导,117,（4）执行指导计划,有效指导员工的七项技巧技巧一、态度专注：尊重、关心、感兴趣与员工相对陌生，中间无阻隔目光交流，眼神接触身体前倾，点头附合保持轻松的体姿动作、语言鼓励,118,技巧二、运用复述确认技巧。用自己的语言复述原话，以确认员工的真实意思。技巧三、不要妄下结论。以开明的态度聆听员工建议和意见，而非挑剔、刻意批评。技巧四、体察对方感受。以同理心，设身处地的换位思考，因为人的感受会直接影响行为。技巧五、不要惧怕沉默。用总是引导对方表达看法和意见，并能静静的等候员工答案，而不是代他们解答。,119,技巧六、引导对方说话 运用开放式而非

38、封闭式问题，设法鼓励员工说出自己的感受，想法或问题。利用“什么”、“为什么”、“你认为怎样？”启发对方思考。如果员工只顾讲出事实，就应引导对方表达内心的感受。如果员工只顾讲自己的感受，就应引导对方说出所涉处境的事实。笼统回答就引导对方说出具体事实引导员工说出需要和目标，“你希望将来怎样”提出思考性问题，“有什么其他方法”或“有什么后果”等。,120,技巧七、作出回应,让员工知道主管对其成绩有何意见和看法。即时回应，切勿迟疑确保在指导过程中提出意见，让员工有心理准备接受批评就员工某种具体行为提出意见留意员工对意见回应有何反应逐步提出意见，让员工逐步吸收，一下子提出太多意见会令员工不胜负荷,121

39、,（5）评估指导结果,指导结束后，要观察员工的表现，比较指导前后的结果，评定指导计划的成效。找机会和员工讨论沟通指导的成果，学到了什么，还有什么可以再改善，指导过程中的优劣点何在。用数据、图表等表达绩效表现。,122,B、辅导员工,很多时候员工并不是技能上缺陷的问题，而是工作压力、劳累过度、人际关系、私人问题等等，形成精神及感情上的问题，影响个人表现。外在表现：健康欠佳，旷工，迟到和不合作。心理情绪问题不仅影响个人表现，还会令整个部门的工作效率及和谐气氛、团队士气受损。尽早察觉，适当辅导，避免恶化。,123,1、察觉问题,（1）观察：观察表现精神和情绪员工发生精神、情绪问题的征兆,工作表现效率

40、降低自觉性降低失去工作热诚不能面对压力,身体状况头痛肠胃不适精神不集中抽烟过多失眠,行为表现情绪低落容易发怒失去忍耐力多疑、疲倦怀疑同事、领导负面态度,124,（2）同事间的报告,同事可能出于关心，会私下报告，希望在工作上帮助状态员工度过难关。一方面要有私密性，维护消息来源同事的人际关系、利益，另一方面要有更多充足的证据和事实。（3）有问题员工主动请求帮助应保持冷静，不要表现紧张而影响求助者。聆听问题、告诉员工自己需要时间考虑如何帮助他，不要随便提议解决方法。,125,2、提供辅导,辅导是一项专业性工作，应接受专业性辅导工作的训练，才能胜任。企业内的辅导分为主管和人事部门两个层面，大多辅导依赖

41、于主管的努力，而非外在的心理医生治疗或改善员工心理素质的疗程。有了员工对主管的信任，加上专业的心理辅导技巧，员工会接受主管的建议，令辅导工作事半功倍。,126,3、辅导时注意事项,1）时间。察觉问题，立即安排时间辅导。最好的是周一、二的上午，员工精神较好。2）地点。保持隐私，不让别人看见，不要让任何人干扰会谈。3）准备。查看员工过去的记录，准备充分的资料，并准备开场白和提问的提纲，保持开放、关心又严肃的态度。指导、辅导和师友制都是公司内部培训的方法。,127,研讨：,最近经济环境不佳，市场竞争激烈，在你的部门中流传着对公司各种不利的传言，你的下属明显受这些传言影响，工作时不能集中精神。你作为主

42、管，应该如何辅导下属应付这些流言？,128,六、高效团队建设,现象一：明星队总是负于冠军队，为什么？现象二：6位智商为120的个人组成团队，其智商仅为62，为什么？现象三：能拉动85公斤的6个人加起来只能拉动383公斤（而非510公斤），为什么？现象四：门内外的两位大力士却搬不走一个 箱子，为什么？,129,三种团队：,1、成员各自朝交错的目标努力2、成员朝共同的目标努力3、成员个体卓越，但互不配合,130,1、团队的概念 团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。,131,*有四个人分别名叫 每个人，某些人，任何人，和没有人 有一项很重要的工作要完成 每个人都被要求去做这些

43、工作 每个人都相信某些人会去做 任何人都有可能去做 但是却没有人去做*某些人对此感到生气 因为那是每个人的工作*每个人都以为任何人都能做那个工作 然而却没有人领悟到每个人都不会去做 最后，当没有人做那件每个人都该做的事时 每个人都责怪某些人,团队合作-,132,传统的农耕文化，自给自足，不相往来。而工业文明则需要协调、沟通、配合。最早源于日本的管理：团队管理，分成工作小组，充分授权，自我管理。团队智商：团队学习、协作的能力、学习型组织。,133,群体团队 团队的构成：成员了解共同的目标 资源共享、互动沟通 成员在各方面的专才 共同的价值观和愿景 成员对团队有归属感,134,工作群体,工作团队,

44、信息共享中性（有时消极）个性化随机或不同的,集体绩效积极个性或共同的相互补充的,目 标协同配合责 任技 能,135,群体、团体与团队,136,群体心理效应,归属感：消除孤独和无助。认同感：成员之间相互依赖。角色感：特有的心理习惯（“夫妻脸”）。力量感：消除单调沉闷心理，产生社会 助长作用。,137,工作群体与自我管理团队,领导 有明确的领导 团队会议共享领导权责任 个人职责 共同职责，个人职责并存任务 完成指定任务 承担多样化的团队任务绩效 由他人设定目标 由团队自己设定目标产出 个人工作产品，我的 集体工作产品，我们的决策 由上级作出 自我决策，共同决策工作范围 局限于职能部门 不爱职能部门

45、界限营运 由上级监督完成 团队主持流程的日常运行价值观 个人主义的价值观 团队价值观,138,2、优秀团队,员工栖息的港湾医治心灵 创伤的疗养所增加能源的加油站学习成长充电的大学校“惊弓之鸟”为什么？,139,高效团队的特征：,清晰 一致 良好 目标 相关 承诺 相互 沟通 技能 信任 学习 充分 技能 内部 授权 支持 外部 支持,140,团队发展的四阶段：单向 双向 交流 互动 从沟通、决策、团队独立性、团队 成员能力来分析,141,3、共同愿景 团队的精神动力,共同愿景：团队成员共有的对未来所希望的远景，是大家梦寐以求的组织发展蓝图。它令人欢欣鼓舞，使组织跳出庸俗，产生火花。共同愿景是组

46、织发展的源头，是团队发展的精神原动力。没有这个源头，则没有活水来，组织死水一潭。,142,如何建立和培植共同愿景呢？,1、鼓励团队成员建立个人愿景。把个人愿景与共同愿景相结合。2、培养共同愿景，超越于个人愿景。3、共同愿景要对员工有激励力量。4、共同愿景必须具备现实性和挑战性。共同愿景=/=梦想。,143,领导与管理的比较,144,4、高绩效团队建设,目标,角色,团队工作指引,程序,关系,针对性的目标,明确角色,大家同意的程序,成熟的关系,145,建立一个团队：明确共同愿景、使命和价值观 给团队特殊的命名、标志、口号 确定每个人的角色和责任 定期检查工作进度 塑造卓越的团队文化,146,团队解决问题七步法,定义当前形势与背景明确问题头脑风暴选择主意分析可能的利弊克服可能的弊端建立行动方案,147,提升团队效率 一、主动积极的倾听 二、相信坚定的直觉 三、关怀支持说事实 四、保持适当的弹性 五、同意所同意的事 六、施与相应的压力,作业：请审视自己的团队带动力,149,课程回顾,经理人心智修炼目标计划与跟进绩效管理和考评有效授权技巧员工培育辅导高效团队建设,