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1、Training for the future!,绩效管理,课程概述,第一部分 绩效考核三大目的第二部分 绩效考核系统设计 一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定 三、什么是KPI 四、什么是目标 五、什么是KSA 六、行为考核 七、目标的质量SMART 八、绩效辅导 九、绩效评估 十、绩效结果使用,绩效发展计划第三部分 讨论,(4),3,绩效管理目的,(7),4,晋升/调动,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,职业生涯,绩效不佳者1525,失败者510,表现尚可2540,中坚力量2530%,表现尚可2540,最佳者1015,中坚力量2530,能力和潜力,高,中,低,中,高,低,绩效
2、现状,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长
3、期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,为什么要做绩效管理？,非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annual equity growth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,绩 效 管 理 的 流 程,(12),12,(1)计划岗位职责更新指标、目标,(2)绩效辅导观察与记录指
4、导与反馈,(4)绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划加薪,(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈,绩效计划,绩效指导,绩效评估及奖励,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,确定省公司绩效指标,确定总公司绩效指标,设定员工个人绩效指标,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,绩效计划过程,制定预算过程,准备年度绩效评估,年度绩效评估会议,确定基本工资及奖金,员工自评,批准绩效评估结果,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与结果使用,直线经理设定绩效目标
5、绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,组织者：评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者：评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技术指导,提交结果,设立计划,沟通反馈,监督者,监督,反馈,反馈,征询,反馈,征询,全员参与，相互作用,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责
6、所有绩效档案的管理,各直线管理层的职责,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,-Key Performance Indicator 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。以岗位职责为例来说明。,内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率
7、,外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域,指标举例,绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率,结果销售收入单位销售费用净利润,财务指标税后利润单位销售费用每股收益,非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率,短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率,长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量,关键业绩指标分为以下三大类,平衡计分卡,内部营运方面-产品（服务）质量-产品开发/创新-事故回应速度-安全与环境影响-劳动生产率-产品开发周期-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率,财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值,学习
8、与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展-继任计划-领导能力的发展,客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,举例,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,平衡记分卡的因果关联,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,传统财务评价指标的弊端,财务指标反应的是过去的成长，能成
9、为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提
10、高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现,2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示,56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。,资料来源:1999SurveyonPerformanceMeasur
11、ement.InstituteofManagementAccountants,可选择的财务指标,运营收入新业务收入卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总收入比例新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例,收益性偿
12、债性,（1）总资产利润率=,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率=,净利润,净资产,（3）销售利润率=,净利润,总资产,（4）资产负债比=,总负债,总资产,（5）流动比率=,流动资产,流动负债,（6）速动比率=,流动资产 存货,流动负债,（7）存货周转率=,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期=,应收账款平均余额,销售收入,360（天）,（9）总资产周转率=,销售收入,总资产,（11）人均附加值=,纳税付息前利润+工资总额+折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入=,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率=,本
13、期销售收入 上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率=,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,主要比例（Ratios）和用途,一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金（a）流动比例 流动资产（The Current Ration）流动负债（b）液酸测试比例 液体资产（现金+可兑现票据+应收账）(The Acid Test Ratio)流动负债（c）库存周围 每年销售 平均库存（Stockturn）平均库存 每年销售（d）应收账 应收账 销售（e）应付账 应付账 销售,=,=,=,或者,X 12,=,=,X 12,X 12,主要比例（Ratios）和用途,二、营利能力
14、 净利润（Net Profit）投资回报（ROI）总投资（Capital Employed）或者 除税后净利润（Net Profit after Tax）总净资产（Total net assets）毛利 毛利 销售 纯利 纯利 销售 对股当的分派利润 每股营利（EPS）总股数 每股价格价格/营利（P/E）EPS,=,=,=,=,=,净利润 Net profit 客户满意度 Customer satisfaction 有形资产回报 Return on assets(ROA)总销售 Total sales 净现金流 Net Cash flow 利润增长 Profit growth 市场占有率 Ma
15、rket Share 质 Quality Improvement 市场 Price/Earnings ratio,资产规模 Asset size 资产增长 Asset growth 股东权益回报 Return on equity(ROE)销售回报 Return on sales 市场占有率增加 Market share growth 股东回报率 Shareholder rate of return 每股回报 Earnings per share(EPS)股票价格增长 Increase in share price,单位价格，Unit Price 数量增加，Unit Sales 销售增长率，Sa
16、les Growth Rate 销售预测准确程度，Reliability of Sales Forecast 毛利率，Gross Margin 项目收益,Project profitability 息税前利润，Income From Operation(IFO)资产回报率，Return On Capital(ROC)投资回报率，Return-On-Investment(ROI)股东（所有者）回报，Return On Equity（ROE）现金流量，Cash flow 市场股票价格与盈利比率，Price/Earning(P/E)ratio 每股盈利，Earnings Per Share(EPS)
17、,表1,收 入 增 长月度销售额增长率新 产 品/服 务/客 户 收 入 百 分 比；新 开 发 产 品 投 资 回 报 率 目 标 用 户 收 入 所 占 份 额 源 于 新 技 术 应 用 的 收 入 百 分 比 用 户 及 产 品 线 收 益 率，利润未 取 得 收 益 的 用 户 百 分 比 降 低 成 本 单 位 劳 动 力 收 入 成 本 与 同 业 竞 争 者 间 的 比 较 成 本 降 低 率、费用控制率单 位 交 易 成 本/项 目 成 本,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品
18、和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,可选择的客户类指标,企业形象知晓度市场份额客户满意度净增客户数ARPUMOU集团客户净增数数据集团客户数服务集团客户数离网率大客户满意度大客户离网率客户满意度改善程度净增易通卡用户数,GPRS计费流量GPRS注册用户短信流量全球通及易通卡高价值用户数IP电话通话量高额客户话费回收率使用集团业务的集团客户净
19、增数,顾客满意度调查,市 场 份 额：用户数量、市场份额百分比 单位客户费用支出 新产品销售所占百分比市 场 持 久 力（老客户）：市场持久力、重要帐户的购买份额客 户 获 得（新客户）：新增客户数量、单位时间内新客户增长率 新客户占现有客户的百分比 客 户 满 意 度：客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。客户满意程度(客户满意程度调查结果)履约时间售后服务质量和时间-客户服务故障系数 客户投诉率、按时交货,客户指标举例,平均获利率 由某一客户/某一客户群体而产出的净利润，如大型工业企业、政府机关、主要客户、电力企业、小型国内客户等。降低使
20、用成本、产品环保、符合社会利益,新 方 案 占 项 目 收 入%新 方 案 占 销 项 目 收 入%=新 方 案 项 目 收 入/项 目 收 入 总 额 项 目 按 计 划 验 收 率 项 目 按 计 划 验 收 率=按 计 划 验 收 项 目 额(数)/年 度 执 行 合 同 总 额(数),大 客 户 市 场 份 额 增 长 率(X%)大 客 户 市 场 份 额 增 长 率=大 客 户 产 生 的 销 售 收 入 增 长/销 售 收 入 总 额 新 增 客 户/市 场 数 量 年 度 内 增 加 的 新 客 户 数 量；增 加 的 新 市 场 数 量,主 要 销 售 市 场 所 占 份 额
21、大 客 户 保 有 率 收 入 中 来 自 于 新 产 品 的 比 例 现 有 客 户 中 丢 失 的 业 务 额 占 全 部 丢 失 业 务 的%每 个 系 统 的 客 户 来 电 平 均 数 解 决 一 个 求 助 电 话 所 需 的 平 均 天 数 各 销 售 渠 道 的 交 易 量 开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间收 支 平 衡 所 需 时 间(利 润=投 资)产 品 生 命 周 期,产 品 设 计 到 投 放 市 场 所 需 时 间 产 品/服 务 改 进 次 数，工程效率质 量 改 进 比 率 内 部 客 户 满 意 度 调 查 结 果 员工生产率，辅助员工所占百
22、分比，制造成本与时间新产品相对于计划的实际引入进度实 际 流 程 工 作 时 间 占 总 耗 时 间 的 比 例 交 叉 销 售 提 出 服 务 需 求 至 服 务 开 始 所 需 时 间 提 出 服 务 需 求 至 服 务 完 成 所 需 时 间,外部客户满意程度，External Customer Satisfaction Level(ECSL)内部客户满意程度，Internal Customer Satisfaction Level(ICSL）有竞争力价格，Competitive Price 创新产品/服务，Innovative Products/Services 优质服务，Qualit
23、y Services 高效员工，High-Performance Professionals 市场占有率，Market Share 新产品销售，Percentage of Sales from New Products 准时（及时）送货，Promptness(On-time)Deliveries 保持现有客户率 Retention Rate of existing customers(大客户/小客户，Key Accounts/Small Accounts)客户投诉数量，Number of Customer Complaints 完成销售/销售联系，Sales Closed/Sales Cont
24、acts X天可以完成服务，Service Connection in X days 主要客户销售占有率，Share of Key Accounts 创新合作项目数量，Number of Cooperative Innovation 长期合作，Long-Term Partnership 等待电话的秒数，Seconds of Call-waiting,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指
25、标设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,可选择的内部运营类指标,网络质量管理GSM长途来话接通率话音信道可用率最坏小区比话务掉话率无线接通率计费系统BOSS系统重大故障率故障修复及时率系统可用完好率计费链路完好率1860系统接通率出帐差错次数人力资源管理项目经理层级以上员工绩效计划按时完成率员工工资发放出错次数公司员工培训计划完成率员工对培训结果满意度用人部门对候选人员质量的满意度员工人事档案归档的完整率,客户服务人工接
26、通率人工应答15秒超时率大客户人工应答率其他客户1860人工应答率业务咨询解答准确率信息发送准确率客户挽留成功率信息统计统计报表上交及时正确率客户发展集团客户挽留成功率上门关怀集团客户次数（走访率）每个集团客户的平均电访或拜访次数电话关怀集团客户次数潜在集团客户的走访次数（集团业务推广）,业绩考核内容的主要组成部分,关键任务（目标）,简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧,发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作
27、 建立财务电算系统,绩效管理：目标设定Objective Setting,售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）,(52),59,目标分解流程图,上司,本人,部属,上司目标,具体措施,本人目标,部属目标,具体措施,具体措施,细分,细分,转化,转化,业绩管理：目标设定Objective Setting,目标分解举例,（我）总经理,经理,在华南地区增加市场优势和服务支持,开始广州办事处,10/2001选聘分公司经理11/2001取得政府批准12/2001开设公司,开始广州办事处,取得政府批准开设公司,10/2001委托代理人11/2001寻找、商定公司地址12/2001装修公司、安装设备
28、01/2002雇佣1位推销员和1位行政人员,Why为什么,What做什么,How 怎么做,Why为什么,What做什么,How 怎么做,业绩管理：目标设定Objective Setting,目标分解举例,建立有效的薪酬政策,建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本,公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手（行业）薪酬状况人工成本与预算控制,建立薪酬结构保持内部公平,100个岗位评估,选择岗位评估系统，包括顾问公司组织、培训岗位评估委员会实施岗位评估画出岗位职级图,保持对外竞争控制人工成本,掌握政府规章、了解 市场对手（行业）薪酬状况人工成本与预算控制,参加、收集薪酬调查资料分
29、析报告做出Compa-ratio调整调薪比例对比预算,Why为什么,What做什么,How 怎么做,Why为什么,What做什么,How 怎么做,我（人力资源经理）,我的下属A（人力资源专员）,我的下属B（人力资源专员）,（目标分解矩阵）目标任务分析（薪酬处）,鱼骨图,系统的寻找问题起因和根源和期间相互关系的方法就象鱼骨一样,4Ms=MEN 人 METHODS 方法MATERIALS 材料MACHINES 机器,4Ps=PEOPLE 人PRODUCT 产品PRICE 价格PROMOTION 推广,问题,人员,机器,环境,原材料,方法,鱼 骨 图,如何针对工作目标制定计划,平衡计分卡学习与发展类
30、指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,可选择的学习和发展指标,公司内部关键员工流失率人均培训费用人
31、均运营收入全体员工满意度内部流程建立和规范程度遵守情况部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数部门协作满意度岗位技能鉴定达标率,学 习 与 发 展 指 标 举 例 员工满意度 核心员工流失率 员工生产率 业务能力(技能)战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升,核 心 员 工 流 失 率 核 心 员 工 流 失 率=年 度 核 心 员 工 流 失 数/年 度 员 工 平 均 数 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数(此 数 据 可 与 市 场 水 平 比 较)人 均 销 售 收
32、 入人 均 销 售 收 入=销 售 收 入 总 额/年 度 员 工 平 均 数 员 工 培 训 课 程 设 置 年 度 内 依 据 公 司 战略 发 展 的 要 求，制 订 员 工 的 培 训 课 程。员 工 满 意 度 员 工 满 意 度：员 工 对 公 司 各 项 政 策 与 制 度、激 励 政 策、工 作 环 境、福 利 等 方 面 的 满 意 程 度。(市 场 上 有 咨 询 公 司 提 供 此 项 服 务 项 目)员 工 收 益 增 长 率=(本 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入)/前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入,
33、单 位 产 品 的 成 本 次 品 率库 存 量/库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细 分 市 场/渠 道 的 赢 利 率新 产 品 回 退 量/成 本客 户 中 是 行 业 领 先 者 的 个 数 每 年 公 司 内 部 升 职%战 略 技 能 掌 握 所 需 时 间 年 度 培 训 课 程 类 别 员 工 技 能 发 挥 的 空 间 员 工 被 授 权 程 度,一般经常用的学习/创新指标,培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training&R&D expenses/net sales or total payroll 员工培训的天数，Number of tra
34、ining days per employee 获得新学历/员工数量，New qualification attained/no.of employee 研发费用/净销售，R&D expenditures/net sales 质量改善小组的数量，Number of quality improvement teams(OIT)registered 产品/服务创新数量，Number of Products/Services Innovation 产品/服务改善数量，Number of Products/Services Improvement 新产品销售/总销售比率，New Products Sa
35、les/total Sales 新一代产品/服务开发时间，Time to Develop next Generation of Products/Services 减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reduction of days of new product development process(before market testing or market launch),表4,3K绩效考核大地图财务类 客户市场类内部流程类（职责）团队建设类,KPI,KO,GRS,Action Plan,GRS,市区营业部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效
36、计划示例,浦东维护部经理绩效计划示例,浦东维护部经理绩效计划示例,Lominger core competence,发现能力分析能力落实能力结合能力开创能力谈判能力预测能力授权能力坚持能力决策能力参与能力责任能力规划能力沟通能力创新能力领导能力适应能力检验能力组织能力,联合利华对人员素质的考评包括11方面：1目的清晰性2客观分析能力3实际创造性4企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等5团队合作精神6影响他人的能力7领导他人的能力8发展他人的能力9市场导向性10自信诚实11.从经验中学习的能力,(113),82,职责考核办法：行为观察量表(BOS),(110),83,职责考核办法：行为锚定评
37、价法 BARS,通过一张行为等级定位评价表,将各种水平的绩效加以量化，用反映了不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个尺度。,(111),84,销售员考评的尺度：订货单处理的及时性,(112),85,给下级委派适合的工作，使自信心和责任感提高,抓紧对下级的培训指导，迅速把新手带成业务能力,尊重下级，对待他们文明礼貌,本答应下级离职跳槽后，对新单位不满后再回来，但后来食言,对下级百般批评，当众粗暴责备，使之沮丧消极,每周定期召开培训工作会议，检查落实培训工作，从未中断,提醒并督促在上班时，要专心等候和接待顾客，不可闲谈,下级生病，前来请病假，但却不准假，坚持要他照常上班,虽明知公司对销售员的奖
38、金政策是按每人每月绩效付奖，却私下仍按全部门集体销售额平均摊派,3.95,5,5.2,5.9,6.7,7,7.8,8.4,考评的职务：销售经理考评的尺度：监控和培养下属能力,Performance 2000 and Beyond,86,在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已
39、具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划,能力考核方法：能力发展计划,张守春 3K绩效考核大地图（部门层面）财务类 客户市场类内部流程类（职责）团队建设类,KPI,KO,KSA 能力素质,行为考核（BOS/BARS）,能力提升方案,GRS,Action Plan,GRS,张守春 3K绩效考核大地图（岗位层面）岗位职责,KPI,KO,KSA 能力素质,行为考核（BOS/BARS）,能力提升方案,GRS,Action Plan,GRS,绩效指导“两种方式”
40、,I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,准备阶段,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,员 工,会谈内容,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对
41、员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,17,4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,18,会谈内容,会谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成
42、功和失败的原因5.考查员工在价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字确认,1.鼓励员工的参与2.认真倾听员工的看法和意见3.关注员工的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲,会谈的技能,积极倾听的步骤：,听到讲话者的声音,反 馈,要澄清或证实听者理解的内容,确实了解,1、对正在谈话的话题表现出不耐烦2、评判说话者的说话方式或态度3、因说话者所说的事情而过度激动4、只倾听实事部分5、试图对说话者所说的每句话作摘要6、假装倾听，未做有意义的思考7、逃避困
43、难的题材8、因情绪化的字眼而引起敌对,倾听时不良习惯：,BEST原则,Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）,BEST 的 一 个 例 子,B:MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。E：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。S:你觉得应该如何改进呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们很重要。,一分钟赞美,1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样2.马上
44、赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴6.鼓励他们再接再励7.握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们,一分钟批评,1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做2.马上批评3.明确地告诉他们犯了什么错误4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7.提醒他们，你对他们非常器重8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎9.记住，批评结束，事情就算
45、过去了,绩效面谈误区,本来是经理和员工之间的一种团队形式的合作过程，变成了双方都极力回避的、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练),考评中需纠正的几个错误观念,错误观念一：主管大多不愿评判下属，因为这可能会使其很尴尬。,事实上：员工不会害怕“竞赛之神”。因为在其成长过程中，无论是工作还是娱乐，人们的行为一直受到某种方式的评价。,错误观念二：将考评结果告诉员工本人会引起不满甚至不团结。,事实上：大多数员工迫切想知道领导和大家对自己工作的评价。以便了解自身的优势与缺点。只要方法得当，他们乐于接受。,错误观念三：考评
46、工作仅是人事部的事。,事实上：考评工作应是所有管理干部最重要的工作之一。惟有每位经理都成为人力资源经理，考评工作才能落到实处并发挥其巨大的的推动作用。,考评中需纠正的几个错误观念,(152),104,1、应正确及时将总部所要的报告送上2、应收款回收天数90元(实际85天)3、库存天数不能大于100（实际120）4、部门专用控制(350（实际310)5、年内为下属做培训(2次)（做了2次）,6、激励下属7、计划 组织能力8、授权9、创造性10、沟通能力,练习,要真正做好绩效评估工作一般需要经过三年时间 第一年 试验 第二年 优化 第三年 顺畅,1.你认为开展评估的主要目的是什么？1）激励员工努力
47、工作，更上一层楼()2）促使员工反思以往的表现()3）暴露员工的缺点与不足()2.你怎样安排与下属进行述职谈话？1）先批评缺点再表扬优点()2）评始与结束时都谈优点，中间穿插缺点()3)首先肯定优点，然后再指出不足()3.你认为对员工的评估应该以什么为基础？1）严格以实际成果为主()2）以他的知识水平为主()3）综合考虑他的能力与实际效采(),4.你为部下写鉴定时最重视的资料是什么？1）他的表现()2）他的出勤记录与费用水平()3）他以往的总结与鉴定()5.你认为员工的评估工作应在合时进行？1）在其表现下降时()2）在本人提出要求()3）定用进行，例如一年一次()6.在评估工作结束之际，你是否
48、：1)让员工阅读鉴定并写下本人意见()2)不让员工阅读鉴定，但征求他的意见()3)既不让员工阅读鉴定，也不征求本人意见()7.你在指出部下的不足之处后，是否：1)为他指出克服缺点的方法()2)警告他这些不足之处对他今后加薪与升职的影响()3)与他共同探讨今后的努力方向(),8.如果员工在谈话时情绪激动，你是否：1)耐心听他发表意见，暂不打断()2)谴责他不能控制自己的情绪()3)尽快结束谈话，让他恢复平静()9.如果某位部下的表现开始明显下降，与以往相比差距甚大，你是否：1)悄悄记下他的过失，以便在下次总结鉴定时提出来()2)与他开诚布公地交换意见，找出其退步的原因，共同制订改进方案()3)熟视无睹，期望他会自觉醒悟()10.私营企业的员工都非常重视老板对自己的印象，因为这直接影响到自己的工资。你在什么场合宣布有关提薪事宜?是否：1)在述职谈话时()2)在关于工资的特别谈话中()3)写信通知(),
