《亿利薪酬结构设计1219.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《亿利薪酬结构设计1219.ppt（51页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、亿利资源集团薪酬体系设计方案,2003年12月,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,一、薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的角色,（一）战略目标 外部竞争：吸引和保留优秀人才，确保在关键位置（如高级管理人 员、销售人员、技术人员）拥有赶上甚至超过竞争对手的人才 内部激励：兼顾公平和竞争原则，短期和长期原则、局部和整体原 则，确保所有员工的行为符合公司战
2、略要求，使员工价值和企业绩效 高度相关,二、薪酬体系战略目标及薪酬文化,（二）薪酬文化 复杂劳动等于倍加的简单劳动 激发“哑铃”两端（市场与技术）的支撑和牵引功能 薪酬制度引发人才市场化流动,三、薪酬体系群体结构,中坚高薪层,骨干稳定层,流动低薪层,行业内有竞争力,区域内有竞争力,适合本职工作,通过橄榄型职工收入群体结构设计，吸引优秀人才，稳定骨干人才，使一般员工动态流动起来。,四、目前亿利资源薪酬体系现状,公司实行宽带工资，不适合业务特点、及发展阶段的特点管理层绩效工资的比例过高，实施难度大集团股票对集团员工和高管人员的激励效果不大地域差异下薪资水平的不平衡带来的不稳定因素,五、薪酬体系改革
3、的原则（一）,1、薪酬体系与战略目标趋于一致。薪酬不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，它是连接雇主和员工的纽带，能够在企业内部形成上下统一的局面。因此，这次薪酬体系的价值导向将围绕亿利集团的发展战略和生产经营目标，遵循“哑铃”型的管理模式、突出“哑铃”型的两端。在具体设计薪酬制度和标准时本着向高级管理人员、高级技术人员和营销人员倾斜的原则，采取“管理、技术人员高保障、低激励”，“经营人员低保障、高激励”的方式划分不同的工资系列。,五、薪酬体系改革的原则（二）,2、超前性和可执行性内在统一 鉴于亿利集团的行业特点
4、和相关利益群体的承受程度，为保证方案的可执行性，这次薪酬制度的改革定位在“适度改革”，方案的制订体现出超前性，加大市场化力度，同时又有一定的妥协性，使薪酬制度改革逐步推进、积极稳妥。3、外在报酬和内外报酬有机结合。为了充分发挥薪酬体系的导向和激励作用，除设定外在的物质性报酬外，建立有效的晋升阶梯、培训投资等内在报酬，增强企业认同感，从而最大限度地发挥员工潜能。,六、薪酬体系改革的整体思路及目的,四个确定,三个匹配,二个公平,一个前提,实现工资窄带化，做到内部公平，同工同酬合理设置固定工资与绩效工资的比例，便于薪酬管理,目的,思路,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬
5、体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,薪酬体系,为体现内部公平、外部具有竞争力的原则，对集团内员工实施两套薪酬体系：年薪制 岗位工资制的薪酬体系。,年薪制的适用对象,岗位工资制的薪酬体系适用范围,根据亿利资源的实际情况，对北京信海丰园、北京高科研究所、广州丽生中药材、陕西华信、包头中药厂、兰州和盛堂、库仑蒙药厂实行总量控制，由各企业按照各自适合当地的薪酬体系进行分配，不纳入本薪酬体系中来。本薪酬体系适用亿利集团内除以
6、上企业外的所有企业 北京营销中心作为实体子公司，其人员具有涵盖地域广、流动性大等特点，集团只对其职能管理部门人员的薪酬进行管理，也只对其中、高层管理人员行使任免权，其余人员的薪酬由营销中心自行控制，上报集团财务部。,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,
7、四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,一、薪酬结构,股权激励,特殊津贴,资历工资,奖金,固定津贴,保健薪酬,岗位工资是根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定的，并以职工实际工作绩效为依据，进行调整。,资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下：大学本科毕业：100元/月硕士研究生、双学士毕业：200元/月国家注册师（本岗位相关专业，由人力资源部确认）：200元/月博士研究生，高级技术职称：400元/月,固定津贴包括加班
8、补贴、交通补贴、通讯津贴、伙食津贴、出差补贴等,驻外津贴、特殊人才津贴,住房公积金、养老保险金、医疗保险、失业保险、工伤保险等,让公司的经营层和公司的利益更紧密的联系在一起的一种激励方式，具体内容参见亿利资源集团股权激励激励方案,本薪酬结构只适用于非销售人员,年终奖项目奖等,二、岗位工资的确定,岗位工资是根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定的 岗位工资的设定遵循效率优先，适度公平的原则，以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩，并以职工实际工作绩效为依据，进行调整 工资标准是通过对企业和岗位特点进行科学分析，确定付酬因素的基础上形成的 岗位工资分为固定工资和
9、绩效工资，固定工资按月按时发放；绩效工资是与职工在考核期内完成岗位职责和任务情况直接挂钩的一种薪资激励，通过绩效考核形式兑现发放 区别不同岗位，固定工资和绩效工资的比重也不相同,三、年终奖,方案一：年末双薪或单薪制 由于管理、技术、生产和后勤序列员工的工作性质远离市场风险，考核是日常任务性考核，建议在这些人员的薪酬中不易过多承担市场风险，年终奖的发放依据其年度绩效考核结果确定，年度绩效考核为优的员工年终奖为当年平均月薪酬的两倍，年度绩效考核为良的员工年终奖当年平均月薪酬，年度绩效考核在良以下的员工不享受年终奖。,方案二：总额限定的差异性年终奖 年终奖发放的总金额是企业当年利润的固定比例，具体数
10、值由董事会确定。年终奖金的发放采取二次分配方式：一次分配以部门为单位提取，提取比例与部门年终绩效考核结果挂钩；二次分配在部门内发放，发放比例与本部门内员工年度绩效考核结果挂钩。,四、工资总额确定与计算,工资总额确定原则：工资总额按销售收入的一定比例（工资计提比例）提取，体现员工与企业共享成功，共担分险。员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定,工资计提比例的确定：由财务部门根据成本，收益分析，从财务的角度确定工资计提比例,工资总额计算方法：年度标准工资总额年销售收入计划工资计提比例 月度标准工资总额年度标准工资总额/12 月度实际工资总额月度固定工资总额月度绩效工资总额,目 录,一、薪
11、酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,根据工作分析确定亿利集团的工作序列,亿利集团,管理序列(集团、事业部及股份的职能管理人员),营销序列（营销管理、市场及一线销售人员）,技术序列（技术管理、研发、技术和工艺人员）,生产序列（生产管理、一线生产人员）,后勤序列（后勤管理、司机、前台、餐饮等人员）,由于各个序列工作性质、工作特点不同，因此每个序列薪酬各个部分所占的比例也
12、应区别对待,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,一、管理序列所包括的人员,集团、股份公司/事业部职能管理人员 中层管理人员：集团公司主席、副书记，股份公司/事业集团书记、工会主席，集团公司各部门、股份公司/事业集团本部各职能部门经理、副经理 基层管理人员：集团公司、股份公司/事业集团各部门主管及办事员，下属公司部门经理、办事员,二、管理序列的工作特点及
13、薪酬导向,（二）薪酬导向 通过对任职人员业绩、能力和态度方面的考核，合理确定岗位价值，拉开收入差距，对管理人员的考核采取“高保障、低激励”，主要考核其管理工作业绩和工作创新情况。,三、管理序列薪酬结构,1、集团总裁助理、各职能部门经理，股份/事业集团本部各部门经理下属公司经理的薪酬结构薪酬岗位工资资历工资固定津贴年终奖股权激励 保健薪酬2、其他管理序列人员的薪酬结构其他管理人员薪酬岗位工资资历工资固定津贴年终奖保健薪酬3、中层管理人员、基层管理人员工作业绩以季度为周期进行考核和评估，根据其所承担责任大小，固定工资、绩效工资所占比例有所不同。中层管理人员固定工资和绩工资的比例效为：70：30 基
14、层管理人员固定工资和绩效工资的比例为：80：20,管理序列工资结构示意图,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,技术系列包括的人员及工作特点,（二）技术人员工作特点：技术含量高但在企业中管理地位低 工作业绩不易衡量 工作时间不固定 工作压力大 市场价格高,（一）技术序列包括人员：技术管理人员，研发人员，技术员、工艺员、化验员、技工等,技术序列的薪酬导向和
15、薪酬结构,（二）薪酬结构 研发人员的薪酬结构薪酬岗位工资资历工资固定津贴项目奖年终奖保健薪酬（股权激励）其他技术序列人员的薪酬结构 薪酬岗位工资资历工资固定津贴年终奖保健薪酬（股权激励）技术序列人员固定工资和绩效工资的比例为：80：20,（一）薪酬导向：作为知识密集型的技术岗位，通过富有竞争性的薪酬机制和考核机制，提高工作技能，挖掘工作潜能，提升工作业绩。岗位级别的划分以职称为主、行政职务为辅。实现技术人员向“技术职业型”发展，真正发挥技术的“哑铃”作用。,技术序列工资结构示意图,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资
16、制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,生产序列所包括的人员及工作特点,（一）生产序列所包括的人员：生产管理人员和一线工人（二）生产序列工作特点 工作时间固定 工作定额和流程严格 工作内容重复量大 工作业绩易量化 劳动量大,生产序列的薪酬导向和薪酬结构,（一）薪酬导向：对生产管理人员的考核直接与生产业绩挂钩，增强生产管理人员对生产管理的责任心 对一线生产工人要进一步完善计件工资核定和考核体系，以业绩为导向，提高工作效率；鼓励创新，激励工人提高工作技能。（二）薪酬结构
17、生产管理人员的薪酬结构薪酬岗位工资资历工资固定津贴年终奖保健薪酬 生产工人的薪酬结构薪酬固定工资计件工资资历工资固定津贴年终奖保健薪酬生产管理人员固定工资和绩效工资的比例80：20生产序列人员固定工资和绩效工资比例为90：10,生产序列工资结构示意图,医药生产管理,医药生产,化工生产,化工生产管理,生产序列,岗位工资,由于行业差异，化工生产和医药生产存在很大的差别，因此在其岗位工资上也应区别对待。,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列
18、,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,后勤序列薪酬体系,（一）后勤序列所包括的人员：后勤管理人员、司机、前台、餐饮等后勤服务人员（二）后勤人员工作特点 工作内容重复量大 考核以服务质量为主要指标 劳动量大（三）薪酬导向：以提高服务质量为导向，提高工作效率。（四）薪酬结构薪酬岗位工资资历工资固定津贴年终奖保健薪酬 后勤管理人员固定工资和绩效工资的比例为80：20 后勤服务人员固定工资和绩效工资比例为90：10,管理序列、技术序列、生产序列、后勤序列固定工资与绩效工资比例,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,
19、三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,营销序列包括的人员、工作特点和薪酬导向,（一）营销序列包括人员1、中蒙药事业部北京营销中心人员2、化工事业部销售分公司人员（二）营销人员工作特点 工作业绩影响企业生存 工作时间不确定 工作过程无法有效控制 工作业绩可量化 业绩不稳定（三）薪酬导向：通过制订富有竞争性的薪酬和考核机制，以营销部门的管控职能为牵引，充分整合营销部内部资源，实现管理和销售并举，将市场、客户、管理要素等资源转变为市场资源
20、，真正发挥销售部门的龙头作用。,营销序列薪酬结构,1、销售人员采取低底薪、高提成的薪酬结构薪酬岗位工资提成固定津贴保健薪酬销售人员提成根据其销售额采用累积阶梯型增长根据不同行业的特征，不同事业部由于行业差别，其销售人员的提成比例也有区别 2、配合销售人员的市场部、策划部等部门的人员也承担一定的市场风险，其绩效工资与销售业绩挂钩薪酬岗位工资资历工资固定津贴年终奖保健薪酬 其中岗位工资分为固定工资、绩效工资、业绩工资三部分，其比例为50，30，20,不同序列工资结构示意图,管理序列,技术序列,生产序列,营销序列,岗位工资,序列,后勤序列,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、
21、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,引进的特殊人才的薪酬体系,1、原则：谈判原则：工资特区以市场价格为基础，由双方谈判确定；保密原则：为保障工资特区职工工作的顺利开展，对工资特区的人员及其工资严格保密，职工之间禁止相互打探；限额原则：工资特区人员实行动态管理，依据集团经济效益水平及发展情况限制工资特区人员总数，宁缺毋滥；2、为体现薪酬的内部公平，减少企业承担的风险，特殊人才在试用期内的岗位比实际岗位级别低一级，
22、按试用期岗位级别发放岗位工资，与谈判价格的差额以特殊津贴的形式发放，试用期过后，根据董事会对其考核结果，决定其岗位级别和薪酬待遇。3、特殊人才试用期薪酬体系薪酬岗位工资特殊津贴保健薪酬,集团外派人员的薪酬体系,1、外派非销售人员的薪酬体系薪酬岗位工资资历工资固定津贴年终奖特殊津贴股权激励保健薪酬2、外派销售人员的薪酬体系薪酬岗位工资提成固定津贴特殊津贴保健薪酬 津贴岗位工资区域系数 津贴按区域进行发放，区域系数根据其工作环境、物价指数等指标进行核算。,同一序列、同一级别、不同地域招聘人员的薪酬体系,依据内部公平的原则，集团内同一岗位的岗位价值是相同的，因此同一岗位的岗位工资是相同的。但由于不同
23、地区的物价指数、人力成本存在差异，为增强企业竞争力，对集团在外地招聘的人员以特殊津贴的形式给予适当补贴。薪酬结构为：薪酬岗位工资资历工资固定津贴年终奖特殊津贴股权激励保健薪酬特殊津贴岗位工资地域系数,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,工资水平调整（一）,工资水平的调整,局部工资水平比例调整,整体工资水平调整,员工薪酬调整,各职类的固定，浮动薪资比例一
24、般保持稳定。但是在有些情况下，可能需要对这个比例做一些调整。由于企业经营战略的变化，导致某个职类或某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化时，可对该职种对应的薪酬等差与级差进行调整,工资总额调整,员工工资水平调整,通过调整工资计提比例。根据物价指数、经营情况、公司战略的改变和薪酬策略的变化因素提高或降低工资计提比例，以此提高或降低整体工资水平,通过调整岗位工资，在员工薪资和固定、浮动工资比例不变的情况下，调整岗位工资，可以改变员工的固定收入水平，以此可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈,见工资水平调整（二）,根据年度考核结果调整员工薪级,工资水平调整（二）,员工薪酬调整,绩效考核
25、结果,任职资格等级变化,考核晋升（降低）,考试晋升,破格晋升,根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果调整任职资格等级,考试晋升是指通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格使等级晋升,破格晋升指不受规定年限与考核结果的限制，经过规定程序进行的任职资格等级晋升,岗位工资制人员薪资水平与地域内薪资水平的比较,目 录,一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则,二、薪酬体系及适用范围,三、年薪制,管理序列,四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额,五、工作序列的划分,六、各个序列的薪酬结构,技术序列,生产序列,后勤序列,营销序列,七、亿利集团的薪酬特区,九、下一步的工作,八、工资水平的调整,下一步的工作：,1、根据新的组织结构对人员进行分类2、确定工资曲线3、确定人员的薪酬级别,
