房地产标杆企业卓越运营管理(1).ppt

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1、1,房地产运营管理能力提升经验分享交流会从龙湖，中海，万科标杆模式谈房企运营管理,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2010年5月 西安,许文锋 手机：13918363626个人博客：,钧涵地产研究所所长房地产企业运营管理首席顾问复旦大学运营管理学博士多年来专注于房地产企业运营研究，为中国多家房地产企业提供战略规划、运营管理、流程管理、人力资源管理、品牌管理、CRM管理等咨询服务。是国内首位将客户关系管理理念引入企业品牌塑造的实战专家。曾多次在国内外财经杂志发表企业管理文章。为国内多家知名财经网站和企业管理协会特邀企业管理专家。多家知名学府客座讲师。曾主持过以下房地产企业的管理咨询项目：中海地

2、产、复地集团、世茂集团、农工商房产集团、亿达集团、蓝光集团、三木集团、协信集团、丰德集团、乾豪集团、博瑞集团、达安公司、香格集团、泰禾集团、银城实业、保集集团、南益集团、明泉集团等。,【许文锋：专注于房地产企业运营管理】,中国房市说到底是政策市，房市的刚性需求投资需求并存,6月土地市场进入“地王月”，总价“地王”8次被刷新，单价“地王”6次被刷新；土地市场供求放量，开发商拿地意愿强烈。,但从大萧条的经验看，全球性经济低迷的全面恢复尚待时日,全球性数量型放松货币政策导致通货膨胀不可避免，带来房市投资性需求,全球主要经济体陆续宣布实施数量型放松货币政策，中国即将被全球主要经济体数量型放松货币政策包

3、围，这在全球近现代经济史上是从未有过的局面。,英国于3月5日宣布实质性地进行数量型放松货币政策，之后英镑继续大幅贬值；而美国于3月18日宣布加大数量型放松货币政策的力度，美元近来也大幅贬值，贵金属价格大幅反弹。“竞争性贬值”正在实现之中。,1、世界银行调高09年中国经济预测呼吁中国政府年内不要再出台新的经济刺激计划，再刺激的话，只会把资产价格泡沫连同油价泡沫再刺激起来，那样世界人民都要扛不住了。大家都需要给经济自然调整和修养生息的时间。2、6月份的新增贷款又超万亿。3、中国的经济问题一直是内需问题，内需问题背后？,随时准备房地产市场理性回归，企业关注运营效率,2009年4月10日，万科集团总经

4、理郁亮表示：2009年，万科将采取以下动作：调整策略，从追求“规模速度型”增长转向追求“质量效益型”增长。经营方面，将主要确保资金安全，控制经营风险，力求业绩增长。业务方面，以提高项目的市场竞争力为核心，确立各项主要业务能力的市场领先地位。,2009年4月15日：目前中国城市化程度约在45%左右，仅是第三世界的平均水准。预料在达到70%之前，对房地产市场中长期的发展有利。目前看不出中国房地产价格有大幅下滑的趋势，对2009年发展谨慎乐观。,房地产企业战略导向的转变,战略转型,房地产运营战略,企业核心竞争力说重新界定。企业必须在价值链环节形成差异化，形成相对竞争力，即重视职能战略打造；,研发战略

5、成本战略合作伙伴（供方资源）战略客户关系管理战略（品牌战略、营销战略）,历经了2008年的金融危机和宏观调控之后，许多企业开始或重视或反思其运营战略。如果说2008年的淡市给了房地产企业充分认识了自己的机会的话，09年的牛市则恰恰给了中国房地产企业运营管理变革的最佳机会。,业务价值链上，我们的核心竞争力是什么？,管理变革中的房地产企业,企业战略运营战略,职能战略,支持与保障体系,人力资源,运营管控体系,文化理念,流程支持体系,支持与保障体系,流程绩效,组织管控模式,信息化,1,2,3,。,企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化,管理变革是一个从运营管控体系、流程支持体系到支持保障体系的系统过

6、程,3,房地产企业运营管控体系,1,2,房地产企业流程支持体系,房地产企业人力资源管理（简）,能力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,龙湖的运营战略,示 例,立足重庆，布局全国（帕尔迪扩张模式）,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群用10年左右的时间完成全国基本布局2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透,2007年,2008年

7、,2009年,2004年,区域聚焦，城市占比优于区域规模,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模,区域与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于区域规模增长,在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入,在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)适时发展具高升值潜力的地标性投资物业城市内业态平衡,集分

8、权的管控模式,战略、核心竞争力与流程,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,品牌战略,建立各职能战略体系：规划、流程与制度,能力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合力。,规划核心竞争力，并通过清晰的职能战略实现,核心竞争力,专注高性价比住宅开发，在保证产品的高品质的情况下价格具备优势。全国统一品牌，保证公司品牌与项目品牌的一致性，打造国企一流地产品牌以成本为导向的经济规模效益提升企业成本（土地、建造投资等）竞争能力逐步走向以客户为中心的企业管理模式,地产房产愿景,地产将努力成为上海及目标区域市场中领

9、先的品牌企业，稳固“地产房产”成为上海市著名商标地位,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,示 例,重新思考和提升战略性指标管理,财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长期利润来源。当前的房地产外围形势，促使房地产企业加强对战略性指标的打造，提升企业的管理能力，加强企业长期竞争优势。,关注形成有效的职能战略体系,关注快速盈利能力,成本管理战略成为房地产企业最为关注的职能战略,示例,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战

10、略,品牌战略,成本管理前置是实现有效成本控制的基本要求,将来的竞争是供应链之间的竞争，未来对合作伙伴的选择和管理将日趋重要,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌战略,1、我们现有的合作伙伴（设计院、总包分包商、材料供应商等）的管理模式？2、我们招投标的依据是什么？3、将来我们的合作伙伴应该具备怎么样的条件？4、需要怎样的管理实施流程做支撑？中海最低价中标原则VS万科的战略合作伙伴,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌战略,1、项目品牌如何在宣传过程中体现企业品牌？2、产品的品牌一致性是什么？3、品牌管理的架构该如何打造？4、需要怎样的品牌

11、管理实施流程做支撑？,品牌战略是企业走向差异化的必由之路,万科物业,情景洋房、蚂蚁工房,万科地产,优诗美地、朗润园,企业品牌,类别品牌,连锁项目品牌,产品品牌,附属品牌,企业家品牌,房地产企业的品牌规划？,示例,我们应同竞争对手产品形成差异性，但同时要保持自身品牌的一致性,1、项目之间的一致性是什么？集团如何把控确保产品的一致性？2、我们的系列产品是什么？哪些是标准化、成熟产品、创新产品？他们的标准是什么？3、各产品积累的经验如何在其他产品得以推广？各项目的错误如何得以避免在其他项目重复出现？4、需要怎样的研发管理实施流程做支撑？,产品研发管理,成本管理,合作伙伴管理,客户关系管理,品牌管理,

12、客户体验管理,客户信息管理,客户投诉管理,客户价值管理,客户互动管理,客户关系管理真正走向前台,客户体验品牌化,1、集团在客户关系管理中的角色？2、客户关系管理的架构是怎么样的？3、需要采用怎样的CRM流程做实施支撑？,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌战略,蓝光集团建设了专门的CRM（客户关系管理）中心大楼,以 产 品 为 导 向,以 客 户 为 导 向,客户服务部,客户服务体系,客户关系中心,客户投诉,维修服务,危机管理,社区文化,客户需求分析,客户会增值服务,客户体验管理,客户期望管理,客户忠诚,满意度提升,房地产运营体系的转变,以 市 场 为 导 向,运营

13、管理变革的目标：均好之上,注重对客户的研究；注重前期定位设计标准化合作伙伴管理客户服务,万科,注重对客户的研究；注重前期项目策划设计标准化营销突出客户服务,龙湖,注重规划设计注重施工建造过程成本管理物业服务,中海,注重对客户的研究产品技术标准研究物业服务,绿城,基于职能战略思维下的管控模式确定：,产品研发战略,成本战略,合作伙伴战略,客户关系管理战略,品牌战略,时间,第一阶段：分权战略以机会导向为主项目分散同城市单项目运作较多项目各自为战，以实现集团财务要求为目的,第二阶段：集权战略布局清晰公司追求持续化发展，力求在价值链环节形成差异化。形成管理标准化与产品标准化,第三阶段：标准化后分权战略布

14、局清晰公司产品标准化和管理标准化已经形成项目公司按照标准化管理模式和产品进行开发，充分发挥积极性,集团定位,战略操作管理标准化建立,战略管控标准化模式应用,财务管控,通过1-3年的时间，形成既定的业务流程与管理流程，完成管理的标准化后进行分权。,集权之后的分权的组织形式支撑其战略实现。,3,房地产企业运营管控体系,1,2,房地产企业流程支持体系,房地产企业人力资源管理（简）,龙湖万科,龙湖核心能力的培养,龙湖的组织管控模式与流程设计都是基于职能战略规划基础之上的。,集中城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，是龙湖的投资重点。,资源成长地块大规

15、模快节奏,1,目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75重复推荐率远超同行。,示 例,龙湖核心能力规划：强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位。,香醍漫步,滟澜山,花盛香醍,集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：,龙湖的组织管控模式与流程设计都是基于职能战略规划基础之上的。,集中城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，是龙湖的投资重点。,资源成长地块大规模快节奏,1,目标客户集中于再

16、改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75重复推荐率远超同行。,提供卓越的品质体验感受，建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，特别注重营造项目整体的人文氛围、自然环境、优质建筑，让人震撼和惊艳。,景观出众最佳体验,3,示 例,龙湖核心能力规划：强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位。,内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生

17、活环境！,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,有生命的园林，比建筑本身更能打动人！,花盛香醍,花盛香醍,滟澜山,香醍漫步,精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！,花盛香醍的紫色花海，紫色花海和白桦形成鲜明的对比,滟澜山的示范区,香醍漫步的行道树周围,注重色彩搭配，善于运用色彩对比，形成视觉冲击！,全程不同节点关注客户感受,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最限度放松自我,

18、儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,真实的生活化的冰箱,生活中水池场景,调味品真实呈现,生活中的儿童桌,Angle女儿房,龙湖的组织管控模式与流程设计都是基于职能战略规划基础之上的。,集中城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，是龙湖的投资重点。,资源成长地块大规模快节奏,1,目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75重复推荐率远超同行。,提供卓越的品质体

19、验感受，建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，特别注重营造项目整体的人文氛围、自然环境、优质建筑，让人震撼和惊艳。,景观出众最佳体验,3,标准化操作思路，不同城市在标准的同时又保证品质处于螺旋上升中。选用适合当地气候地质的材料，优化成本。,全国标准成本优化,4,示 例,龙湖核心能力规划：强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位。,别墅系列,洋房系列,高层系列,风格导向,风格型+标准型,资源型+规模型,严格控制成本，材料尽量选普通的材料。同纬度选择植物，根据地区特征、自然环境、植物种类甚至当地人的偏好选择，保证成活易打理，节约成本。,

20、自建苗圃基地，解决植物成活率的难题，快速更换，同时节约成本。,龙湖的组织管控模式与流程设计都是基于职能战略规划基础之上的。,集中城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，是龙湖的投资重点。,资源成长地块大规模快节奏,1,目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75重复推荐率远超同行。,提供卓越的品质体验感受，建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，特别注重营造项目整体的人文氛围、自然环境、优质建筑，让人震撼和惊艳。,景观出众最佳体验,3,秉承“善待你一生

21、”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，并以品牌故事的方式广为宣传，深入人心。,细节品质人性服务,5,标准化操作思路，不同城市在标准的同时又保证品质处于螺旋上升中。选用适合当地气候地质的材料，优化成本。,全国标准成本优化,4,示 例,龙湖核心能力规划：强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位。,龙湖服务，秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，进而形成美誉度。重庆香樟林，示范区每平米需有多少银杏落叶也写入物业管理人员的工作指引里。,相框里的留言,马桶插座高度的考虑,书房

22、一角,整齐的鞋套,入门换鞋套处配饰可直接茶饮,至上而下的对细节关注,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,五重景观一角：绿地/花阵/植被/灌木/大灌木,随处可见的不死花,露台的场景,随处可见的鸟笼,十字隔窗，相框的感受,集权后的分权组织（龙湖）,“大公司”是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工回报、国际化程度等方面追求“大”。同时，龙湖的组织规模一定是小的。“小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营

23、灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高)；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；等等。,大公司 小组织的思想,3,房地产企业运营管控体系,1,2,房地产企业流程支持体系,房地产企业人力资源管理（简）,龙湖万科,项目策划,规划设计,市场营销,交房招商,入住经营,施工建造,企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理,万科的以客户为中心的运营管理体系,客户细分,城市地图,七对眼睛,设计标准化,6+2步法,参观通道,工地开放日,产品定位

24、七步法：1、客户细分2、土地扫描/土地属性研究3、土地与目标客户匹配+竞争对手研究4、项目初步定位5、产品市场测试6、需求价值排序7、面向客户的产品设计流程,8U体系,万科客户分类,根据社会、人口等发展趋势和特点，万科将所服务的客户分为五大类。,为客户在哪里拿地?,客户需求清单化,案例:天津社会新锐土地属性需求清单,所在区域是传统意义上好的区域所在区域文化氛围浓厚所在区域被普遍认为是高档区域所在区域是具有发掘潜力的新兴区域靠近XXX等历史文化区域,区域意义,靠近写字楼,金融机构集中的区域靠近繁华商业区可选择的交通工具比较多方便的交通路线,周边道路好,交通顺畅出行道路两边景观好靠近地铁/城铁站,

25、区域内涵,交通设施,生活设施,靠近比较好的医院靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施,靠近大学等高等教育院校靠近高质量的小学或中学学校,靠近公园、绿化带等人工景观靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施,风水比较好 靠近山、水、运河等自然风景物,教育设施,休闲设施,自然环境,为客户在哪里拿地?,哪里的土地合适谁？,哪里有地，哪块最好？,城市地图工作流程,为目标客户选择最佳土地,关注内容从客户到土地通过土地指标对不同属性客户的影响，建立客户与土地的关系，初步判断客户通过城市关系与城市角色判断客户来源以及竞争范围理解土地的价值，寻求土地价值最大化的产品解决方案理解土地自身以及周边状况，判断规划景观单体的

26、影响土地控规对单体选型的影响判断土地与产品的关系确立开发思路了解土地周边配套以及资源，寻求土地属性的改善机会,关注内容-从市场（客户）到产品机会了解区域的市场成长过程以及发展趋势判断竞争范围，锁定主要竞争板块在各个竞争环境中寻找机会判断项目在不同机会条件下，不同产品类型的量能价格的接受能力针对不同客户审视不同产品的竞争压力以及机会判断远期压力及主要对手板块的成长性重点解决内容是市场机会规划单体建议,关注内容-静态理解产品角色对应市场机会做产品选型判断不同产品的盈利能力初步明确不同产品类型的项目角色（哪怕不盈利也可以考虑）,万科的每个项目从前期拿地到施工图设计阶段，有七个专业进行过程控制，用万科

27、的语言说就是：“七双眼睛”做项目。即：对于建设项目，从方案、户型、材料选择、目标成本和物业管理方式等均由前期人员、研发人员、销售人员、物业管理人员、工程技术人员、采购管理人员和成本管理人员七类专业人员通过会议或评审形式达成一致意见。,7对眼睛做设计,设计前期,投资分析,实施方案,施工图设计,项目基础资料 宗地自然条件 宗地社会条件 竞争楼盘 规划设计的可行性分析 规划设计草案 规划设计的初步概念 规划设计草案 项目设计工作控制性计划,项目设计指导书形成的过程文件 概念设计任务书 重要节点的审核意见*概念设计方案 设计说明 综合经济技术指标及产品分析 概念设计图纸 项目设计指导书项目概况及用地分

28、析 开发目标、开发计划与项目设计总体计划 市场定位和产品建议 成本控制因素与工程管理意见 概念设计研究结论 项目设计各环节综合分析,注：带*号的文件必须报集团规划设计部审批。,设计成果标准化,设计前期,投资分析,实施方案,施工图设计,*实施方案形成的过程文件 规划方案设计任务书 景观方案设计任务书 重要节点的评审结论意见（详规及方案）报建的政府批复意见 物业管理模式的建议与结论 销售包装的建议和要求 设计说明及综合技术经济指标 设计说明 综合技术经济指标 附录表格 实施方案图纸 实施方案图纸目录 实施方案图纸深度要求 相关部门在本阶段的工作成果 工程管理部在本阶段的工作成果-工程甲供物料表 成

29、本管理部在本阶段的工作成果-成本测算书,施图设计任务书 项目名称、建设地点 设计依据、批准问号 项目概况 项目设计内容 项目设计时间要求 项目设计成果要求 现场服务要求 附件 施工图设计单位招标文件 施工图设计投标邀请书 施工图设计单位中标通知书 施工图设计单位合作承诺书 重要节点审查文件 施工图条件图会审记录 基础施工图会审记录 全套土建施工图会审记录,注：带*号的文件必须报集团规划设计部审批。,万科新里程参观通道包装,参观通道与工地开放日,万科假日风景塔吊广告,参观通道与工地开放日,Unit Integration是单元一体化的英文解释，U8又称之为Unit Integration of

30、8，在万科金域西岭全面家居解决方案中，U8是住宅8大创新体系的简称。代表了在“万科全面家居解决方案”集团系列品牌中一个专属于成都的标准体系和集成化创新模式，U8成为目前成都万科新住宅高品质居住解决的最高标准。,率先在成都实施的8U体系,万科西岭全面家居U8创新体系组成部分,U1 公共空间区域（星级感受）U2 玄关空间区域（趣味玄关）U3 厅房空间系统（神奇）U4 厨房空间系统（愉快）U5 卫浴空间系统（享受）U6 收纳空间系统（功能强大）U7 家政空间系统（创意）U8 家居智能化系统（人性化）,万科客户服务,万科通过总结帕尔迪的客户沟通7步法，结合万科现状和客户需求，提出了万科6+2服务法加强

31、客户体验,帕尔迪七步法,售前需求沟通,售后-入伙前，品质、使用方式沟通,入伙后，客户体验沟通,全过程沟通主动服务,第一步：温馨牵手,客户触点:看楼客户典型心态投资价值最大化：钱要花的值降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗和发展商相比，心理上占主动客户关注焦点预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围等）地理位置保值和增值潜力客观条件和不确定因素（空气、噪音等）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服务（热情、专业、用心）,核心内容:阳光购楼，提

32、醒风险工作要点说明详细告知楼盘信息和特点提醒项目周边风险做好参谋,第二步：喜结连理,客户触点:比较、落实、签约客户典型心态心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪防止合同风险客户关注焦点房子和装修是否可能货不对板合同条款是否体现了业主的合法利益贷款的申请和审批边界房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的服务态度和专业能力销售人员服务态度,核心内容:明确条款，信息透明工作要点说明告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道,第三步:亲密接触,客户触点:等待客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安客户关注焦点是

33、否按期交楼工程质量（毛坯和精装）此前业主遇到什么问题楼房建设进展区域内的楼市变化楼盘以及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划,核心内容:工地开放，进展通报工作要点说明楼盘建设进展的沟通规划设计变更通报工地开放日,第四步:恭迎乔迁,客户触点:交付、装修、搬迁客户典型心态梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭客户关注焦点告知验房的专业方法和注意事项发展商告知水电、门窗的使用工程质量（毛坯和精装）需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购买收楼过程应该喜悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式解决我的邻居是谁？质量问题多长时间解决,核心内容:

34、装扮家庭、恭贺乔迁工作要点说明指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引,第五步:嘘寒问暖,客户触点:居住客户典型心态我被持续关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系客户关注焦点我的邻居是谁以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注我吗物业的收费与缴费我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住3个月后的居住访问,工作要点说明询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询对产品和服务的建议和意见,第六步:承担责任,客户触点:居住客户典型心态如果被关注,感到惊心社区活动居住氛围客户关注焦点居住的舒适性物业服务质量市政配套和小区配套发展商会象以前那样关注我吗?我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住一年

35、后的质量检查,工作要点说明检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性,+1 一路同行,客户触点:全过程客户典型心态及时有效解决我的问题安全感客户关注焦点我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意核心内容:持续收集反馈业主信息,解决客户投诉,+2 四年之约,客户触点:居住客户典型心态如果你能做到对我是奢望客户关注焦点小区的设备老化围墙的涂料开始褪色,脱落我们的小区没有宽带配套不完善绿地需要改造了安防设施需要更新了核心内容:交付4年后项目改造工作要点说明:对公共部位和设施进行改善一线结合具体项目开展工作,标准化产品体系,从关注

36、产品到关注客户体验,3,房地产企业运营管控体系,1,2,房地产企业流程支持体系,房地产企业人力资源管理（简）,流程建立的步骤,流程实施与改进,流程细化设计,流程体系策划,流程诊断,1,2,3,4,权责界面界定,管理架构设计,流程格式规范,流程体系描述,管理架构设计根据战略评估和管理诊断结论和业内同类企业的经验设计管理架构权责界面界定根据管理架构、业务管理模式和业务价值链管控重点划分权责界面流程体系确定根据业务管控模式和标杆企业的流程体系确定输出文档：流程清单流程细化设计的标准格式,流程清单确定,公司流程框架,业务模型,人力资源,策划定位,规划设计,工程管理,营销管理,客户服务,业务主流程及子流

37、程,操作指导及表格,概念设计,方案设计,初步设计,施工图设计,施工过程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,流程框架反映了公司的业务模式主流程反映了部门之间的协作关系子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性,根据业务开展情况，钧涵顾问将房产的流程体系分为业务流程、管理流程和支持流程3大体系，共10个流程模块,计划管理,成本管理,人力资源管理,财务审计管理,前期拓展,设计管理,招标采购,营销策划,客户服务,业务流程,管理流程,工程管理,支持流程,流程规划,组织架构确定与权责体系设计是流程设计的基础,示例,附件一：权责表；附件二：岗位分析,在后续流程细

38、化设计的研讨过程还会做适当的更改,一、流程设计将为实现业务战略服务,董事长,采购公司,投资发展部,技术、设计部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,财务部,公共事务部,总经理,物业部,IT部,行政采购部,法务部,客服部,产品研发战略,成本战略,资源整合战略,客户关系管理战略,客户,董事长,采购公司,投资发展部,技术、设计部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,财务部,公共事务部,总经理,物业部,IT部,行政采购部,法务部,客服部,管理监控线,区域公司、项目公司,二、计划监控流程的严谨性成为流程规范化方向。,计划管理,涉及流程：计划

39、编制流程；计划调整与反馈流程28个关键节点选择,计划管理与客户无关？,帕尔迪公司不是向住宅购买者提供一个具体的入住日期后就仿佛从地球上消失一样不再露面。它会预先确定一系列7个会议，一个公司代表将在会议上与客户坐下来就建设过程中的方方面面进行沟通。,我们的企业在销售之后对客户的关注如何？营销阶段房地产企业和销售代理公司的关注点有什么区别？,三、公关危机管理流程重新设计,公关危机管理流程,危机管理最重要也是最简单的一点：请首先面对客户,1、“即使看起来可能只是小毛病，我们也希望立即与客户进行沟通。我们希望他们从最开始就了解确切的问题是什么。人们远比我们所认为的更宽容。你所需要的只是避免象鸵鸟一样将

40、自己的脑袋埋在沙子里面，假装问题会自己解决。那种行为只是一种拖延，而问题最终还是要面对。也许今天你可以避免一场不愉快的谈话，但如果到你无路可走而不得不通知客户时，那场交谈会更令人不快。”2、帕尔迪住宅公司更乐于告诉客户其无能为力的方面，即使这样可能失去某些交易机会。帕尔迪公司首席运营官：史迪文.彼特鲁斯卡万科学习帕尔迪的动作：万科的阳光宣言行动,四、重新开始注重产品定位管理流程,掌握适销对路的产品仍然是规模企业最好的出路。肖莉表示，今年上半年，万科销售的住宅中，90平方米以下住宅占46%，这是多年以来小户型住宅的第一次占到如此高的销售比例。而首次置业和首次改善居住置业的占72%，这一数据表明，

41、自住置业将成为房市刚性需求的支撑主力。因此，万科降价促销，迅速清货，将大部分精力用于小户型住宅的开发，而这方面亦是万科的优势。肖莉称，“在今年半年报中缩减的部分开工、竣工面积，有很大一部分是需要进行重新规划设计，对产品进行更为接近市场需求的调整。”2008年万科深度调查：行业危机中的自救21世纪经济报道,调整期内自住需求成为绝对主流，低总价的中小户型更容易受到市场青睐，公司加大了相应产品的供应力度。2008年万科的产品销售中，首次置业和改善性购房比例超过80%，90平方米以下的产品比例接近50%。公司将进一步往小户型、刚性需求方向调整。刚刚过去的2009年第一季度，在每个月的销售数据中小户型都

42、占据了主导地位，第一季度的小户型比例已经占到58%，“公司会逐步把把房子从大做小。”2009年4月郁亮发言,某产品品牌定位概念与客户体验,目前多数公司产品缺少详细的品牌定位的环节，这样，后续的设计和营销等都无法围绕明确的主题进行。,示例,员工/客户满意度,示例,五、客户导向的流程成为流程设计重点规划对象,客户导向的流程：关注客户体验,什么样的的流程最有效：简单的流程？复杂的流程？在流程的每一个关键环节充分关注客户的体验。,卫生间是否有足够的自然通风采光的窗口是否能保护隐私地漏是否会返回管道浊气有没有考虑冬季密闭时的排风排雾地板的防水是否有长期质量保证地漏的位置是否能让积水最快地消失水龙头是否除

43、了供洗浴用还可以方便取水（用于清扫等）地板材料溅水后是否会让人滑倒摔伤采用的顶棚材料是否防潮、防锈和耐久/墙砖与地砖的尺寸是否吻合对缝有没有考虑节水节能（如采用节水型水箱）电器插口会否因太潮湿而出危险灯具和开关的位置是否恰当（毛坯房）卫生间的尺寸有未考虑洁具的进入是否每一个角落都容易清扫有没有方便摆放用品的空间和位置是否考虑到设备检查和维修的方便/有没有考虑到卫生间除功能之外的舒适感觉,每一项细节都是客户体验,除了美观，树盆、花坛造型设计还需要关照安全性能,深圳万科城,交房维修管理流程,E2：交房文件设计印制规范管理一览表,示例,E4：交房现场客户体验管理一览表,示例,E7：装修阶段客户接触点

44、管理一览表,示例,E8：工程保修服务客户接触点管理一览表,示例,六、流程管道，知识活水,流程管理和知识管理的结合。通过信息化手段快捷实现。流程管理的真正价值得到体现。,房地产项目开发关键节点成果标准,1.1 可行性研究阶段 项目可行性研究报告1.2 项目定位策划阶段 项目定位策划报告1.3 项目概念设计阶段 概念设计任务书及研发敏感点分析1.4 项目概念设计阶段 项目概念设计成果1.5 项目概念设计阶段 项目投资分析模型（概念版）1.6 项目方案设计阶段 方案设计任务书及研发敏感点分析1.7 项目方案设计阶段 景观概念设计任务书及研发敏感点分析1.8 项目方案设计阶段 项目方案设计成果1.9

45、项目方案设计阶段 项目投资分析模型（方案版）1.10 项目方案设计阶段 项目销售策略方案（方案版）1.11 项目初步设计阶段 售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划1.12 项目初步设计阶段 初步设计任务书1.13 项目初步设计阶段 景观方案设计任务书1.14 项目初步设计阶段 景观方案设计成果.,分类建立知识管理文件,3,房地产企业运营管控体系,1,2,房地产企业流程支持体系,房地产企业人力资源管理（简）,组织架构突出变革管理部门,万科的人力资源定位,管理者的战略合作伙伴,企业变革的推动者.,方法论者,1,2,3,示例,人才链比资金链更重要,三个关键点：,示例,三管齐下找人才,空降兵,仕

46、官生.,半成品,1,2,3,示例,成活率在70以上,半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿,在入职一两年内就开始承担关键职责。为知识管理做出杰出贡献。,龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25以上都是在面试人。,仕官生校园招聘计划,仕官生计划,校园大使,龙湖地产MiniEMBA,1234造人才,示例,三倍努力,一个人,两份工资,四倍成长速度,团队培养,重绩效管理而非考核,示例,龙湖认为绩效重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的。量化目标容易有些时候会导致偏离管理初衷，比如，如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变的“战国时期”，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。绩效考核附件：,信息化实施,信息化规划,企业战略,企业信息化变革过程,效率,效益,经营能力,职能内部,职能之间,组织之间,局部开发,内部应用集成,组织和流程变革,网络信息化,理念培养,组织变革,全面实施CRM,谢谢！欢迎交流,成为实施落地最卓越的中国房地产企业管理咨询机构!,