《企业人力资源管理职业教程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理职业教程.ppt（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,企业人力资源管理职业教程,第一版时间:2002 年 11 月 28 日,著作权人：胡小能,联系电话：86-755-86308032，13923487731,电子邮件：,http:/,邮编：518054,地址：中国广东深圳市南山区海岸城大厦东座 611,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程,企业人力资源管理职业教程,0.0 教程内容:,1)人力资源管理基本理念2)人力资源分析与规划3)人力资源招聘与配置4)人力资源培训与开发5)人力资源协调与激励6)人力资源绩效管理7)人力资源薪金与福利,1.0 人力资源管理基本理念,1.1 人力资源管理学,人力资源管理学的前身即人事管理学(或曰组织
2、人事学)，它以一个组织内部的个人特征和个人行为作为研究对象，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用来实现组织的既定目标。人力资源管理的基本内容通常包括人力资源分析与规划招聘与配置培训与开发协调与激励以及绩效管理薪金与福利等。,1.2 产业关系学：,产业关系学的研究对象不仅包含组织内部的个人特征和个人行为，而且包含个人与组织组织与环境关系的研究，但其目的一样是为了寻求有效的管理来达成组织的既定目标。未来的人力资源管理学必将与产业关系学相融合。,1.3 人力资本：,从美国经济学家舒尔茨的有关人力资本理论中，我们可以将其对人力资本的内涵概括如下：人力资本即人的健康知识技能经验等的综合存量及其
3、动态趋势。,但也有人提出了另外的意见，他认为如果把组织中的每个个体均作为一种资源，那么这其中已把自己的命运与组织捆绑在一起的那一部分资源应该称为人力资本。但这一意见目前并未普及，大多数人对人力资本与人力资源也没有作实质性的区分。,1.4 人力资源管理投资成本；,1）人力资源管理职能人员的工资与福利及上级主管单位的机会成本；,-1-,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程2）用于招聘的广告场所租赁费用；3）为员工工作与生活提供的设备器材场所和各种必需品的费用；4）直接的外部师资的培训费用及其连带费用；5）为受训人员受训期间支付的工资和其他福利及该期间受训人员的机会成本；1.5 人力资源管
4、理投资收益的特征1）间接性；2）滞后性；3）长效性；4）多效性。1.6 典型人力资源管理模式主要特征比较（美日）美国模式：1）人力资源分配高度市场化；2）以分工细致职责明确为特征的制度化管理；3）人才提拔“快车道”；4）对抗性劳资关系及钢性工资。日本模式：1）重视职工素质和对职工的培训；2）有限入口和内部提拔；3）终身就业，弹性工资和合作性劳资关系。（未来的人力资源模式应该是美日两模式的有机磨合）,2.0 人力资源分析与规划2.1 职务设计(分析),是怎样的组织呢？,2.1.1 企业有关经营信息分析应对以下信息准确把握：、1企业经营范围目标方针2企业用人方针,3企业生产力状况（或预期）4企业文
5、化（或核心领导个性）,权力结构适合吗？,2.1.2 组织分析(或设计)通常以组织结构图来体现的组织体系，其实质是围绕经营范围与经营目标的职能分解，同时也意味着目标的分解，组织体系亦即分工合作体系。正因此，组织设计单从形式上讲不可存在高低优劣之偏见，设计-2-,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程者应关注的是如何高效而又尽可能低成本地达成组织目标，并且考虑到企业一定时间内发展的需要。典型组织结构介绍：厂长,职能部门车间主任,职能部门,车间主任,职能部门,职能部门车间主任,1.当增加有参谋机构时称为直线职能参谋式结构2.有人把各阶职能单位未有自主权的称为 O 型结构,而把有一定自主权的称
6、为 A 型结构1.直线职能式组织结构也称 U 型结构厂长,职能部门,职能部门,职能部门,甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组1.有黑标识部分对应的单位有职能部门与产品小组两组管理人员,称为矩阵组织结构2.矩阵结构有时候可以是个别单位,甚至个别职能人员2.典型矩阵组织结构-3-,1.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程公司领导,职能部门,职能部门,事业部或子公司,事业部或子公司,事业部或子公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,生产制造,生产制造,生产制造,1.事业部制结构是典型的 M型结构2.集团公司制
7、或控股公司制组织结构又称为 W 型结构3.控股公司制组织结构又称为 H 型结构3.M 型事业部制或集团公司制或控股公司制组织结构(注：上述 OAMWH 型的分法是以字母象形喻示权力结构)工作分解成怎样才最好呢？2.1.3 职务分析(或设计)2.1.3.1 职务分析(或设计)的内容职务目标(或职能范围)厘定,2.,职务命名确定系统中的位置(工作关系)细分工作内容(岗位职责)明定上岗要求(入职条件)指定信息传播渠道明确工作时须参考的文件与资料明确考核规则等-4-,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,责人,直属总,人,力,管辖人,事/文,源,主,管,企 业 人 力 资 源 管 理
8、职 业 教 程2.1.3.2 职务设计的准则与技巧应有助于人力的发挥全部职务体系应能保证总目标的实现与现有资源现有条件相适应以精简高效节约为原则组织小时通才化，组织大时专才化尽量使紧密相关的工作一体化以团队或流程效率作为第一考虑注意尊重既往习惯注意权变（即个性化设计）2.1.3.3 职务设计（或分析）示例-某百人工厂人才职务分析表(部分),职,职,职,责,业绩,工作参考,职 能,务,位,（工 作 内 容）,指标,文件,要 求,1 参与公司组织的设计，及其合理化评估,1.员 工,文 件 与 1.开明;,2 负责公司各部门员工的招聘（辞退）以及手 不 胜 任 离,资 料 控 制 2.具 备 心 理
9、 学,中阶管,续的办理工作。,职率低于,程序,或人类学相关,理 人 3 负责建立与维护公司在职员工档案。,2%,品质记,知识;,员,人 4 对入职员工制定岗前培训计划，促进新入厂 2.员 工 行,录控制程,3.具 备 敏 锐 的,力资源,员工了解公司各项规章制度和厂规。,政满意度,序,洞察力;,部门负 5 负责公司在职人员培训策划、组织执行与 高于 70%记录管理工作。3.内 部 审6 参与制或修订公司有关行政/人事管理制度。核中文控,人力资源管理程序,4 大专以上文化程度;5 二年以上同,资,经理,7 组织对在职员工进行绩效考评，确保各岗位,要求合格,生产设,类职务经验;,员工的胜任性与待遇
10、的公平性。率 100%备维护程 6 沟通协调能8 负责公司人员出勤的监督管理及人力协调。4,年 度 来 序,力强;控/接 9 确保受控文件属于受控状态并确保公司有关 宾 投 诉 接 品 质 手 7.懂 国 家 有 关,待/后,文件的打印与宣传。,待 不 周 低 册,劳动政策/法律,勤/设 10 确保正常礼仪地接待一切来宾。,于 2 起 员 工 手 法规;,备/环 11 负责车辆安排及工作纪律维护。境诸职 12 确保宿舍整洁舒适,伙食符合大多数人口味能单位 12 确保设备可靠性及工作环境的适宜性。13 负责公司与当地政府及其它有关部门的行政外协工作。,5.5S 稽查 册中不符合 其它规章项 整
11、改 一 制度次合格率高于 90%,8.具 备 一 般 教材编写与培训能力;9.懂 ISO900010.会电脑操作,2.1.3.4 定编定员定编定员意味着一种比例关系的确定，或者同时还包含对管理幅度的确定，亦可能出于对高效单位的组成的一种肯定。定编定员应当在一开始的职务设计中就要考虑，不过它通常要在观察一个时期之后才会正式公布。但公布并不是必须的。-5-,1.,2.,3.,4.,5.,6.,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程2.2 人力资源存量及其动态分析在职务分析基础上进行的人力资源存量及其动态分析，主要包含：1.岗位人员配置率2.储备人员比例3.岗位人员胜任性4.岗位人员适合性5
12、.岗位人员稳定性6.同一流程中或相关岗位间人员的协调性7.各从业人员的自我发展规划与实际动态8.相关信息的数据化(文化程度/技术职称/男女比例/籍贯分布/亲友关系/工龄与连续工作年限/工资状态/居住状态等)2.3 人力资源需求分析企业人力资源需求预测 人力资源增聘需求预测结果 人力资源替补需求预测结果,2.3.1 人力资源增聘需求预测,企业业务拓展企业管理水平提升,企业现有人力资源结构状况外部宏观政策与法制环境外部技术环境发展状况外部市场环境竞争压力影响人力资源需求因素识别在对上述因素的分析中,尤其注意现有人力资源结构状况分析的深度,影响人力资源需求因素分析,（应含潜质趋势可变性等）,及外部市
13、场竞争环境的调研的幅度,（应含素质待遇策略等）人力资源增聘需求预测1经验预测法,2上报审批法3人员比例法-6-,内部调职规划,2.,5.,、,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程2.3.2 人力资源替补需求预测,影响人力资源外流因素识别,1.3.4.6.,薪金/福利工作压力(量/难度/挑战性)工作环境人际关系成就感或尊重感个人发展,影响人力资源外流因素分析,现有人力资源心理状态调研分析,人力资源外流情况预测内部调职规划人力资源替补需求预测2.4 人力资源规划1.引导个人生涯职业规划2.内部调职规划3.招聘规划（要考虑外部人力资源状况）4.培训规划5.绩效（或胜任性）考评规划6.其它小
14、结：应该用什么,样的人呢?,现有人员是,2.1,怎样的呢?,差距与需求,2.2,2.3-7-,有哪些呢?,2.4,如何去做这些事情呢?,1.,2.,3.,6.,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程3.0 人力资源招聘与配置3.1 基本过程,水到渠成哟!招聘职务/人数/要求确定,4.5.7.,内部筛选前往学校招聘面向社会公开招聘网络招聘报刊招聘猎头公司推荐关系者引荐,8.接受自荐等,别忘了企业形,招聘渠道选择,象的宣传哟！1.教育培训经历技能,招聘广告制作与发布,体力性格意向等？,2.考虑实际应征对象，入职要求可作可操作性转换资料收集,初步印象与筛选有假哟！,有关证书/经历的验证,别漏
15、项,并及时记,录/评估！面试和(或)笔试/实际操作如果不确切，千万要再来一次再面试(根据需要)1企业文化或规章制度说明2如上人才职务分析表的一,别纵容傲慢或散漫的人！,录用通知入职手续办理,切相关说明3一些必须的知识宣讲4协助他定位定向5告诉他相关的工作准则6 协助他认识一些人与生活,方面的物事入职培训与上岗交流-8-,。,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程,3.2 重要的过程解说,3.2.1 笔试与实际操作,笔试是对文化程度或专业知识考评的最理想方式，但设计一份精简而又能体现答题者内涵的试题却也并非易事(一般来讲应是测验式与论文式或方案策划式的结合)。这需要出题者紧扣入职要求将每
16、道题的检查用意事先考虑清楚，并尽可能地进行揉合。,实际操作是考察技能的最理想方式，对于技工来讲需要到工作现场，而且大多数要用到设备或工具等，对于职员来讲，一般根据需要，应对其文字输入表单制作软件应用及专项设计等方面进行实际操作考察。,3.2.2 面试技巧,面试是对应试者基本能力重要的认知既往经历与成绩的真实性以及个性应征动机等的综合考察，因其灵活多变，很难把控，所以无论对于面试者还是应试者都是一种挑战。为高效完成面试任务，作为招聘人员最好的办法就是事先作一份面试检查表，将需要考察的项目（即入职要求）及该如何进行事先策划好（或者把整个招聘过程的策划及记录均放在一个表格里）,面试检查表制作要求；,
17、1.对照职务设计要求及企业文化要求2.参考该职务上级人员的附加要求3.重要能力重点考察,4.选择典型而又有代表性的问题5.问题应有机动性,6.考虑造势的辅助语言7.应注意可操作性,3.2.3 录用基本准则,1.有成熟的或适合的职业能力2.有成熟的或适合的基本能力3.有合适的职业意识与职业道德4.与企业文化及上级个性相适合,5.个体心理系统应是和谐的可自我调节的6.不要企图在”百差中选一”,7.不宜录用能力明显超越要求的人8.不宜录用有家庭问题者,9.不宜录用有较重金钱债务者,10.不宜录用从未在同一家企业连续工作两年以上者11.决定之前已澄清了所有应关心的问题,-9-,企 业 人 力 资 源
18、管 理 职 业 教 程3.3 对招聘主持者自身的要求：（参见上人才职务分析表中上岗要求）小结：需要些什么,样的人呢？,怎 样 去 找,呢？,哪些才是合,适的呢？,他(她)们明白,如何去做吗？4.0 人力资源培训与开发企业中的人力资源培训与开发是指：企业通过有计划地组织学习训练等手段来开发员工的潜能，提高他们的知识水平工作能力，最大限度地促进员工的个人素质与工作需求的一致，从而达到优化员工的行为提高员工的工作绩效的目的。4.1 现代管理哲学用人观1.开发潜能2.终身培养3.量才配置4.适度使用,4.2 培训与开发的基本过程1.专场培训2.研讨会,培训与开发需求识别培训与开发策划,以第 2 章.为
19、基础,3.上级督导4.专才辅导5.撰写总结报告6.职务轮换或互换,组织与实施,7.职务代理8.任命副职9.兼职或增加职责10.下放基层11.考察先进等,跟进与记录效果评估,不同的培训方式应有不同的评估方式,即再策划处置-10-,3.,4.,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程4.3 培训与开发方略概论4.3.1 专场培训专场培训即是指在特定的教学场所,采用集中授课的方式,传授有关知识或经验或训练某种技能的培训。专场培训是成本相对最低，一次性受训人数最大，整合功能最佳的一种培训方式。其弱点是培训过程针对性弱，一般来说培训的平均收益也差强人意。专场培训常用的方法,1.2.,讲演书面练习,
20、案例分析模拟训练,1.角色模拟2.环境模拟,3.突发事件模拟4.3.2 研讨会研讨会应当开始于一个制度框架下，至少应该确保每次会议有一个明确的主题，公认的会议主持人，且会议主持人应具备确保会议围绕主题充分展开，以及及时进行引导与总结讨论结果的能力。研讨会非常适合需要集思广益的难题解决复杂决策经验推广等情况下，很多时候它既是在解决问题，亦是在进行专项的培训。4.3.3 上级督导人们常常忘记上级督导也是一种培训，事实上可以说上级督导是最直接最有效也是应用最为广泛的一种培训方式，只是它非常局限于上级的表达能力或者责任心。通常来说上级督导主要发生在以下情况：1.新进人员2.新的业务3.管理或技术革新4
21、.下属出现错误等4.3.4 专才辅导专才辅导通常出现于上级督导因为时间或能力而不能进行时，它是上级督导的一种弥补，一般来说辅导的内容也比较单纯。所谓专才，可以是内部的熟手，也可以是外部请来的专家或顾问。辅导的目的就是促使对象胜任其工作或有能力完成指定的任务。4.3.5 撰写总结报告撰写总结报告是促使主管人员进行经验升华，以提高其理论水平与实-11-,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程,际工作能力的好方法。,总结报告可以是对失败的分析检讨与教训总结，也可以是对业绩的全,面评估，分别对优劣进行分析与总结。,4.3.6 职务轮换或互换,职务轮换是有计划地让受训者在不同部门的不同位置上轮流
22、工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的工作经验，为今后能在较高层次上任职打下良好基础。,职务互换是有计划地让工作关系密切的两者进一步熟悉对方的工作，,以期在未来的合作中能更好地互相配合。,职务轮换通常是为了培养高一层的领导，职务互换通常是为了培养协,作能力。,4.3.7 职务代理,职务代理是指在现任职务人员暂时离职时，有意识地让有潜能的人员接替其工作，以期该人员的潜能得到发掘，工作能力得到拓展。职务代理期间应有上级督导或专才辅导相配合。,4.3.8 任命副职,为培养储备人才或通才，设立副职是一个有效的方法，但应注意原正,职的理解与支持。,4.3.9 兼职或增加职责,在未正
23、式让预期对象出任某职位前，先给其增加一些职责或者让其同时承担另一职位的部份或全部工作，有时也是一个可行的方法，但应注意工作量的把控。4.3.10 下放基层,下放基层是一种曾经在六十年代广泛流行的锻炼人才的手段，不过在企业人力资源管理中使用面却比较窄，一般来说非核心领导层的亲朋或亲信是不可能有如此殊荣。,下放基层通常是因为预期对象是缺乏良好基础但潜能又看好的人才或,者是必然要用但现在能力又不够者。,4.3.11 考察先进,考察先进有着“百闻不如一见”的功效，但这种机会却很难得，主要,是先进者未必乐意你的打扰。,考察先进可以是一帮人走马观花，也可以是一二得力干将驻扎学习，,满意为止。,4.4 培训
24、与开发效果追踪,-12-,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程在企业中，培训与开发的意义在于促使个体素质及实际工作能力的提升，大多数培训还有一个特别的意义在于促进团队协作能力的提升，而这一切都是为了创造更好的业绩，所以培训与开发效果最终落脚点在业绩评估上，当然，这之前的试卷测评沟通与观察等评估在很多情况下也是有必要的。小结：谁应该接受,培训呢？,怎样进行最,好呢？,效果怎么样,了呢？,需要调整策,略吗？5.0 人力资源协调与激励5.1 企业中的冲突与协调5.1.1 冲突冲突是指个体自身内部或群体内部或个体与群体之间存在互不相容的目标认识结论或感情倾向，并由此引起对立或敌对的行动的一系
25、列表现。目标性冲突，是指人们希望获得或既定的最终状态不相容，或者是人们偏好的结果不相容时的表现。认识性冲突，是指人们针对同一物事，意见或想法不一致时的表现。感情性冲突，是指双方感情或情绪互不相容时的表现。因为环境的影响，冲突可能是显性的，亦可能是隐性的。5.1.2 冲突的协调一般来说，目标性冲突与感情性冲突主要是消极影响，而认识性冲突既存在消极影响的一面，也存在积极影响的一面。而人力资源的协调方向就是将冲突引导为认识性冲突并促使其主要产生积极的影响。1)目标性冲突的协调从理论上讲在同一家企业是不应该存在目标性冲突的，因为企业目标是统一的，问题往往出现在目标分解时考虑不周，或者接受者理解不到位。
26、因此目标性冲突的协调的基本思路是：责任调整,寻找共同目标,目标再分解,权力调整,工作内容调配-13-,。,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程2)认识性冲突的协调单纯的认识性冲突是最普遍的冲突，其协调也相对较简单，但重要的是协调者要有更高的认识水平与一定的技巧。其思路是：,找出分歧点,分歧点再讨论,找到最好的,沟通会议培训等3)感情性冲突的协调感情性冲突是最复杂多变的冲突，它可能是先入之见，也可能是其它冲突演化而来，不过它的协调有一个统一的法宝，那就是“生命至上，尊重个性”的原则（这本质上仍是一个认识层面的问题），不过，要注意演化而来的感情性冲突必须首先解决最初的问题。5.2 企业中
27、的人员激励激励是指人们朝向某一特定目标行动的刺激过程，激励措施即指刺激源。企业中的人员激励，就是针对员工们特定的动机采取相应的措施把他们的动机引向组织的目标。5.2.1 激励(动机)理论简介,分类,典型理论,特点,管理实践,1.需求层次理论2.成就激励理论,仅涉及挖掘分析归 通过满足人们对金钱纳引发人们外在行为 地位成就友爱,内容型,3.双因素理论,的内在动机因素,工作与生活条件舒适等,的需要来进行激励,1.期望理论2.强化理论,不仅涉及引发行为的 通过引导个体对工作输内在动机因素，而且牵 入的认识或对未来的预,过程型,3.公平理论,涉行为选择及行为强 期，以及奖励所希望的,4.目标设置理论,
28、化背后的动机,行为来进行激励,激励(动机)理论建立在对人性的充分理解上，因此学习与应用激励(动机)理论需要有深厚的人文基础（人力资源协调亦然），这里不打算对激励(动机)理论作过多叙述，有兴趣者请参阅作者另一教程企业人才素质工程5.2.2 激励过程激励措施的效果取决于对象对措施的理解与信任度，因此它事实上需要一个言出必行，行出必果的环境，也需要管理者使措施明朗化。-14-,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程现象把握与原因分析,需求（动机）确认,注意关注预期对,象对措施的理解激励措施制定措施实施效果评估,NG,OK,反馈及其分析5.2.3 压力及其协调与利用当人们感觉到外在环境的某些物
29、事为自身所不能或不愿接受的，就会产生压力感。没有人真正愿意承受压力，一般情况下也没有人能够长期超负荷地承受压力，人们总在力求回避或者消除它，正因如此，压力转化为动力成为普遍的现象，也因此正确协调与利用压力成为企业人力资源管理中非常重要的一个方面。如下图,管理者只有引导对象做出划线部分的决策，压力才会转化为动力。而黑色箭头所指方向，愈向上愈是管理者们要防止其出现的。,1.回避,1.绝对回避2.相对回避,工作压力,对象反应,小结：,人们是积极友好的吗？,2.消除冲突？还是压力太大？,1.调整内心找到心里平衡2.容忍同时积极消除其原因去做些有效需要调整哪的沟通罢！,些作法呢？-15-,1,2,3,企
30、 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程6.0 人力资源绩效管理人力资源绩效考评不是一项单纯的工作，它应与企业全面经营管理相辅相成，因此我们不提绩效考评或绩效考核而是提绩效管理。当人们谈绩效考核时，通常会提很多考核方法，但作为绩效管理概念来讲，将考核方法割裂开来逐一去谈亦失去了意义，绩效管理要求对人力资源进行全方位的综合性考察，对同一人或同一岗位一般需要运用多种考核方法，而且应根据企业发展阶段及个人定向规划之不同而有所侧重。6.1 绩效管理的三大功能及其应用,序号,功能别沟通功能,功能项目细分1.纵向-上下级间2.横向-各从业人员间3.内外-部门内外/企业内外,应用1.薪酬福利2.职业或岗
31、位资格认证,3.评定职能级别,1.改进不足,4.职位调整,激励功能评价功能,2.争当先进3.争取利益1.个体职业能力及其发挥程度2.个体职务担当状况及其影响3.个体某段时期内业绩4.个体品质及其对团队的影响,5.培训与开发6.团队建设7.组织设计8.职务设计,5.个体潜能及其开发可行性6.团队协作状况7.组织业绩状况及其架构合理性6.2 绩效管理成本在企业管理实践中离开成本控制，任何措施都可能会失去意义，绩效管理也一样，从一开始设计考评方案就应尽可能设法降低成本，并且对考评本身及其所能创造的价值进行预期评估，当成本大于或等于预期价值时，我们应该放弃它。反之则应坚持实施。实际上，大多数企业采纳绩
32、效管理时，都会依据对象的重要性，采取相适应的考核方法，这样既可保证绩效管理效果，又可节省成本。6.3 绩效管理体系设计与运行绩效管理体系设计与运行的基本原则是：明确且一致的战略；积极且可衡量的目标；高效的组织结构；透明且有效的绩效沟通绩效考评与反馈；迅速且广泛的绩效考评结果应用。-16-,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程,清晰的企业愿景,成熟的企业经营战略确定绩效考评目的,成熟的企业目标管理体系平衡计分法设计,以绩效管理手册反映制定考评机制应与企业经营战略及其关键业绩挂钩确定各阶 KPI 和 CPI注意综合考虑各种适当的考评方法制定考评量表组织相关学习不仅是考评，而且应当广泛的应
33、用其结果体系运行满意度调查检讨改进6.3.1 平衡计分法顾客服务,资源开发,愿景与战略内部运作-17-,财务状况,3.,4.,2.,3.,4.,5.,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程平衡计分法的核心思想就是通过考虑财务与一些非财务因素间相互驱动的因果关系，来构建一个关键业绩驱动模型，该模型最终关注的是企业愿景与战略。其模型实质包含了以下四个方面的业绩指标，被称为企业关键业绩指标。,1.2.,财务绩效指标客户绩效指标,内部改善绩效指标内部改善关键因素改善指标(通常被认为是人力资源)6.3.2 绩效考评机制的建立绩效考评机制由一套制度构成，这套制度必须确保能够产生合理的目标，并将目标
34、分解到合适层次，同时它还必须确保制定合理的衡量标准，以促使从业人员朝着目标前进。这套制度通常应形成文件化的绩效管理手册，其内容一般包括：1.前言2.绩效管理制度3.目标制定分解更改工作规范4.考评量表制作规范5.考评工作规范6.考评结果分析工作规范7.考评结果应用工作规范8.满意度调研工作规范6.3.3 关键业绩指标（KPI）和一般业绩指标 CPI企业关键业绩指标（KPI）应紧扣企业经营战略确定，部门级 KPI 紧扣企业 KPI 而定，部门之下的岗位或子单位级 KPI 则紧扣部门级 KPI 而定。但不是每个部门或每个子职能单位或岗位都存在 KPI。除开被定义为各阶 KPI 以外的业绩指标统称为
35、一般业绩指标 CPI，CPI 应充分对应对象的主要职责。制定 KPI 的 SMART 原则：1.明确(Specific)可衡量(Measurable)可达成(Attainable)与关键职责相关(Realistic)有时间限制(Time bound)6.3.4 考评量表的制作考评量表制定的复杂程度及其所采纳的方法决定了考评成本，同时也极大程度上影响着绩效考评的准确性。-18-,2.,3.,4.,5.,：,6.,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程长期单纯使用单一的个性特质考评量表或者单一的业绩考评量表或其它，都是不科学的，无论考察何种对象考评量表都应该在考评范围上是完整的，至少在主要
36、项目上是完整的(节省成本只能在项目细分及考评方法上做文,章)。考评量表应包含的项目（范围）,1.,人品及其与组织的融洽性个体职业能力与潜能工作要求履行状况业绩状况客户(或内部客户)满意度,上级满意度与分析报告1.统计分析法,2.,面谈法,考评量表一般可采用的方法：,3.4.5.,观察法问卷法汇报法,6.自我评估法7.比较法等小结：考评基础创,造好了吗？,具体方案怎,样最好呢？,哈！可以开,始啦！,效果呢？需,要调整吗？7.0 人力资源薪金与福利薪金与福利可以简单地统称为薪酬，它在不同企业有不同的构想，但均会遵守一定的原则，而且在形态与类别相同时，其具体细节一般也会大同小异。7.1 薪酬设计原则
37、1.公平原则,2.3.4.5.,竞争原则激励原则经济原则合法原则-19-,2.,3.,一,般,月,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程7.2 薪酬形态设计,1.4.5.,计时工资体系计件(效)工资体系业绩或利润挂钩工资体系职能工资体系福利等,7.3 薪酬制度设计1.一般月薪制2.年薪制度3.计件薪酬制度4.股票期权制度5.职工持股制度6.其它7.3.1 一般月薪制月薪制普遍地适用于一般性企业的一般职员,也包含那些不适合计件的工人。月薪制的结构通常如下：1.基本工资2.职务津贴,薪制,基准内工资基准外工资,3.岗位津贴4.激励工资5.年资工资等1.加班工资2.行政奖/罚金,投入激励(全
38、勤奖表现奖)产出激励(绩效奖),3.福利7.3.2 年薪制年薪制是以经营者为实施对象，以年度为考核周期，根据年终测评的经营者的经营业绩难度风险来合理确定其年度收入的一种工资分配制度。年薪制通常有以下五种模式：1.准公务员式(基薪+津贴+养老金计划)2.固定薪金式(单一基薪)3.非持股多元化式(基薪+津贴+含效益收入与奖金的风险收入+养老金计划)4.持股多元化式(基薪+津贴+含股权股票期权的风险收入+养老金计划)5.分配权多元化式(基薪+津贴+含分配权分配期权的风险收入+养老金计划)-20-,企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程7.3.3 计件薪酬制度计件薪酬制度适合于分工明确的生产性
39、工人，而且产出必须容易通过数量或斤两计算。计件单价确定方式可以是产品生产平均耗时基准小时工资，也可以是以单件产品利润分配比例。计件薪酬制可以是个人计件制，也可以是集体计件制。7.3.4 股票期权制度标准的股票期权是指经营者享有在与企业资产所有者约定的期限内以某一预先约定的价格购买一定数量的本企业股票的权利。以股票期权作为主要薪酬则称为股票期权薪酬制度。股票期权制度适用对象主要是企业高级经营管理层，尤其适用于职业经理阶层。7.3.5 职工持股制度职工持股制度即员工股份制，其具体实施可以另立多种准则，并依照执行。7.4 福利1.伙食2.劳保用品3.节假日补贴或慰问品4.住房5.培训6.休假7.旅游8.其它小结：现行结构符,合原则吗？,可以怎样改,革呢？,撰写一套方,案罢！,哈！董事会,在讨论呢！-21-,
