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1、基于团队的绩效管理,企业管理部2013年04月,基于团队的绩效管理作用,推动绩效发展；促进组织绩效文化；为团队负责人的考核和能力提升提供依据；推动组织战略规划、企划工作的开展，平衡企业目标和部门目标；促进组织营运管理工作的顺利开展。,解释概念,1,2,执行关键绩效指标的四个条件,3,开发和运用关键绩效指标12步骤模型,绩效管理通病,第一、绩效管理基础薄弱，缺乏体系性建设，重考核，而忽视绩效计划、指导及过程的沟通。第二、绩效管理政策问题：绩效政策过度追求规模与利润，导致产生许多短期绩效行为，而忽视公司与员工的持续与发展改进，不太注重能力的提升。第三、绩效考评体系：缺乏系统的考评体系，只对公司高层
2、人员进行考评，未将公司战略目标进行有效分解，从而使得压力不能有效传递。第四、绩效计划制订缺乏系统性建设，绩效指标的分解与公司战略目标及核心业务严重脱节，制订绩效的过程缺乏纵向与横向的沟通。第五、公司中高层人员及员工缺乏对绩效管理的正确认识，仅把绩效管理认为填几张考核表。第六、人力资源部门、战略营运部门与业务部门在绩效管理过程中角色定位不够清晰。,一、KPI综述,衡量工作是否做好的几个关键方面是指标、不是目标，可作为目标设立依据目标=指标+程度+时间例子：3年内公司销售收入达到4亿元其实KPI分为四类：关键成果指标、成果指标、绩效指标、关键绩效指标，我们平时所说的KPI，是一种简化的叫法,关键绩
3、效指标（KPI Key Performance Indicator),一、KPI综述,关键成果指标：能够告诉你，为了实现企业愿景，你应该做到什么程度成果指标、是告诉你，你已经完成了哪些工作绩效指标是告诉你，为了实现企业愿景，你需要完成哪些工作关键绩效指标是告诉你，为了显著提高绩效水平需要完成哪些工作举例：2013年KPI,一、KPI综述,关键成果指标：它们均是一些企业活动的成果，表明你的企业是否朝着正确的方向前进，但是他不能给使用者提供具体的信息，告诉其想要改善这些结果需要做哪些工作。关键成果指标一般是以每月/每季度为周期循环评价绩效指标可以帮助团队与企业战略相联系，是非财务性的，可以补充关键
4、绩效指标。成果指标总结活动，所有的财务指标都属于成果指标。让我们充分认识到增加或者减少了什么。,一、KPI综述,关键绩效指标：对企业的发展和未来的成功起到关键作用，具有重要意义。它的价值在于：使经营者把主要精力放在对绩效有最大驱动的经营行动上，及时诊断问题，并有效采取措施。它有7个特点：非经济评价指标频繁的开展评价由高管团队亲自组织明确的指示员工采取正确的行动团队需要承担责任有重要的影响支持采取适当的行动,公司目标的层次体系,主要责任者,董事会,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,使命与愿景,组织的总目标（中期、长期战略目标）,公司关键绩效目标,各部门目标,个人目标,见附件：战略规划,公
5、司KPI体系设计思路,部门KRA/KPI,职位KPI,部门职责,职位说明书,部门目标,职位目标,1、必须和战略保持一致2、层层分解3、可控性4、结果与过程平衡5、20/80原理6、必须有行动计划,公司整体目标与战略,和战略保持一致少而精 1）20/80原理 2）什么都想得到，最后什么都得不到层层分解：1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来良好平衡：1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）2）财务与非财务相平衡可控性 行动计划日常工作计划的依据,部门/职位KPI体系设计思路,KPI体系设计的原则（见附件KPI指标库）,KPI体系设计的类别
6、（续）,KPI体系评价的纬度（续）,KPI设计过程一定与公司战略结合，一定要与公司管理系统结合：使用十二宫图设计KPI是目前通行准则。,认识KPIKPI体系在企业管理系统和绩效管理系统中的位置决定了每个KPI结构（续）,某公司研发部KRA/KPI,某公司职位KRA/KPI,基于KPI体系的战略绩效管理流程,解释概念,1,2,3,执行关键绩效指标的四个条件,开发和运用关键绩效指标12步骤模型,四个基本条件,1、企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系2、向基层的权力转移3、仅评价和汇报关键事项4、将绩效评价指标与战略要素联系起来,企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间
7、的合作伙伴关系,所有的利益相关者达成共识：要理解重大的组织变革和文化变革之间的关系，接受变革的必要性，并需要了解这些变革如何实施,向基层权力转移,绩效实施的成功与否在与员工，特别是基层员工。授权的几点：1、实施行之有效的，组织管理严密的，自下而上和自上而下的沟通，让员工指导什么是关键成功因素2、向员工授权，是他们具备调整对关键绩效指标有消极作用的活动的权力，并享有能够立即采取纠正措施的权力3、每个团队有开发与选择她们自己的绩效评价措施的权力和责任4、对于有一定文化水平或拥有解决难题相关能力的员工，要给与额外的帮助和支持,仅评价和汇报关键事项,1、每份报告都应与一个成功因素或关键成功因素相联系2
8、、我们仅评价我们需要评价的，每个评价指标都应有存在的理由，与成功因素或者关键成功因素相联系3、得到报告后应采取何种行为。4、需要对报告不断修正，才能使报表形式越来越简洁，提供信息越来越及时，越来越有效，能提供更多有助于制定决策的信息,将绩效评价指标与战略要素联系起来,1、如果一个组织愿意花一定时间定义和传达愿景、使命和价值观，这个组织将取得更大成就2、有的时候战略并未能包含所有的愿景，这时候需要重新调整战略。他们应与平衡计分卡相关联3、关键成功因素能够辨别那些决定组织健康发展和生命力的问题。是企业绩效运行方面的重要议题,解释概念,1,2,3,执行关键绩效指标的四个条件,开发和运用关键绩效指标1
9、2步骤模型,1、高层管理团队的承诺,1、承诺为企业发掘并能够驾驭企业的关键绩效指标2、承诺要求各部门在项目开展期间，要给员工留出充足的时间（反馈、构建数据库等）3、任命一位外部的绩效顾问4、高级管理团队启动项目5、持续的参与和支持,2、建立关键绩效指标项目团队,1、建议一个项目团队2-4人，必须以专职身份工作，直接向最高管理者汇报2、最好是新老结合3、每个部门都应安排一个绩效联络员4、其他一些有兴趣的利益相关人员也可以组成团队5、但是这个团队最好不要有高级管理人员，他们不可能全天候为这个项目服务6、由外部绩效顾问选定团队成员和绩效联络员，并对团队开展计划式培训。,3、建立绩效组织文化和相应制度
10、,1、绩效管理想要一次就做正确是不可能的，需要不断摸索，尤其对于合适的指标而言2、管理层、员工代表、工会、关键供应商、关键顾客以及董事会能够一些对工作流程和计划达成共识,4、建立一个全面的关键绩效指标发展战略,1、项目分阶段的推进项目，一般500人以下公司需要16周设计指标体系，其中文化和制度建设大概需要6周，体系推出大概需要10周2、要避免两个问题：1、高度集权2、协调各个指标的关系为关键绩效指标准备相关资源的困难,5、向所有员工讲解推荐关键绩效指标体系,1、跨部门抽取员工调查2、通过企业愿景吸引员工注意力3、为所有员工提供一个展示途径4、采用IT系统说明下一步发展的方向,6、确定关键成功因
11、素,7、将绩效评价指标录入数据库,1、在会议中收集到的绩效评价信息2、每个月的报告3、查阅企业档案获得的信息4、项目初期收集到的信息5、列入数据库并进行比较6、及时更新、完善,8、选择团队层级上的绩效评价指标（从这里开始）,1、合适的团队绩效评价指标会帮助团队成员以恰当方式安排他们的工作2、鼓励在团队中追求绩效评价指标的均衡（平衡计分卡）3、个人的指标也需要随着团队绩效的变化而不断改善，然后将注意力转移到其他领域4、保证收集评价指标的花费小于从这个指标获得的收益5、帕累托最优的80/20原则鼓励我们只需要对关键绩效指标的某些关键环节开展评价6、如果团队成员不能参与到绩效评价过程中，那就不能改善
12、绩效水平,9、选择企业的主导性关键绩效指标,1、不能把团队、部门的绩效评价指标简单相加作为企业的绩效评价指标2、企业范围内的关键绩效指标不要超过10个,10、构建一个能够向所有层级公示评价信息的框架,1、每天应当公布大多数的关建绩效指标2、其余的关键绩效指标应当每周公示3、“驾驶舱”的报告，主要是关键绩效成果，给董事会成员每月一次4、其余的绩效评价指标可以每月公示需要建立一套容易理解，有意义的图表,11、推动主导性关键绩效指标,1、必须要将关键绩效指标同企业文化浑然一体2、高管团队起到关键作用（纠偏，授权）3、确保绩效评价指标包含过去、当前与未来的指标4、为关键绩效指标确定一个目标范围，而不是一个确定的目标值5、应用10/80/10原则（关键成果指标10个以内，关键绩效指标10个以内，其他绩效指标80个以内足够了）,不同文化下的表现,12、提炼关键绩效指标并维持其适用性,1、保持关键绩效指标的适用性和效力是实施绩效评价的基本要求2、但是一些关键绩效指标应保持稳定，比如品质合格率3、每年至少进行一次关键成功要素评价4、与供应商、关键顾客实时沟通，对相关信息咨询5、应当周期性的评论与修改绩效评价指标，但是修改周期不能高于6个月/次,完,
