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1、1,汇仁集团架构及管理模式建议方案,九略管理顾问公司 2002年03月20日,此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。,2,目 录,第一部分：资本要求的汇仁集团架构第二部分：集团化运作要求的汇仁集团架构第三部分：集团化架构下的管理与运作模式第四部分：各部门职能说明（另见附件）,3,1.集团法人架构,汇仁集团公司,江西科研营销,上海汇仁生物,汇仁药业股份,汇仁现代中药,上海汇仁制药,上海汇仁医药,营销公司和汇仁制药,双环蜂乳厂,深圳汇仁制药,深圳汇仁医药,江西企业群,上海企业群,壳资源公司,相互持股,同时拥有生产和经营的资质,生物制 药概念,高
2、新技术企业,4,注：红色为成熟（支柱）业务，黄色为新兴业务，蓝色为培育业务,2.集团业务格局,5,3.各公司业务价值链,6,目 录,第一部分：资本要求的汇仁集团架构第二部分：集团化运作要求的汇仁集团架构第三部分：集团化架构下的管理与运作模式第四部分：各部门职能说明（另见附件）,7,1.集团化运作的原则,按照集团公司发展战略要求进行组织结构设计的原则按照功能进行资源整合、统一运作的原则内部运作管理与“壳资源”相对分离的原则成员企业上市后符合法律要求、正常运作的原则,8,2.内部运营架构调整的总体思路,从前述的集团法人架构看，各公司都有自己的法定业务领域，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体
3、。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。因此需要统一分配资源、实现资源的共享，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争，在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。以汇仁集团为内部统一运营管理的载体，通过法人联合体章程，授权汇仁集团统一经营管理各公司资产。集团所有资产，不论从法律上讲属于哪个公司，均从集团业务和资源角度统一考虑其在内部运营管理体系中的地位。根据集团战略要求，按照功能及任务将集团划分成研发、采购、制造、营销、医药流通、中药材等六大板块，并严格界定各板块的核心任务和所占用的资产，使各板块均成为业务上和财务上明确的
4、责任主体。,9,以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营管理。在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。即把集团所属各公司作为“壳资源”进行运作与管理。在运营过程中，财务对资产流动状态应及时、透明的反映在各级责任主体及责任人上。同时要注意两个问题：内部管理会计核算系统与外部税务会计核算系统要逐步形成稳定有序的逻辑关系；一方面可降低管理难度，另一方面为资本运作创造良好的条件在会计处理上，要注意规避抽逃法
5、人财产的明显逻辑,10,3.运作关系与资产关系对应图,11,4.集团内部运营管理架构,汇仁药业有限公司从完成股改到正式挂牌上市，至少需要两年的时间。上市之前汇仁集团内部运营组织架构如下：,汇仁企业集团,研发事业部,采购事业部,制造事业部,财务管理部,信息化管理部,人力资源部,行政管理部,OTC营销部,专业产品营销部,基础管理事业部,流通事业部,现代中药公司,医药制造业务板块公司目前的支柱业务，已经很成熟,医药流通业务板块，正在发展之中,中药材种植业务板块，正在培育之中,这是一种混合型的组织结构，是根据汇仁目前业务发展状况，将职能整合型部门、事业部和独立运作公司并列进行管理。随着新业务的不断发展
6、，未来汇仁架构的发展方向是向典型的事业部制过渡。,监察审计部,12,汇仁集团董事局主席/总裁,研发事业部总监,采购事业部总监,制造事业部总监,财务管理部总监,监察审计部总监,信息化管理部部长,人力资源部部长,行政管理部部长,OTC营销部总监,专业产品营销部 总监,流通事业部总监,现代中药公司总经理,集团副总裁,基础管理总裁助理,公共关系总裁助理,5.内部运营管理架构关键岗位,13,6.各事业部的核心任务,研发事业部：负责汇仁集团制药业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。采购事业部：负责汇仁集团
7、制药业务板块中所有经营性（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、产成品、高额办公用品等）物资的采购、仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。制造事业部：负责汇仁集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，进行基础建设和设备安装，保证集团产品按质按量为企业发展服务。OTC和专业产品营销部：负责汇仁集团制药业务板块相关产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。流通事业部：全面负责汇仁集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。现代中药公司：全面负责汇仁集团中药材种植、饮片加工、中药材国际贸易等业务的培育和开展，使
8、中药材业务成为集团未来发展的潜在力量。,14,财务管理部,人力资源部,信息化管理部,行政管理部,基础管理事业部,汇仁企业集团,薪酬管理中心,人事调配中心,培训中心,行政办公室,后勤管理中心,档案管理中心,核算管理中心,财务管理中心,资金调度中心,投资管理中心,7.集团组织结构关系图管理系统,监察审计部,法律事务中心,财务审计中心,市场监审中心,保卫处,15,7.集团组织结构关系图事业部系统,汇仁企业集团,OTC营销部,流通事业部,现代中药公司,研究院,香港汇仁堂公司,饮片生产部,基地建设项目组A,上海基地,基地建设项目组B,江西基地,计划调度中心,供应商管理中心,计划中心,采购中心,销售部,市
9、场部,专业产品营销部,研发事业部,临床研究中心,工艺研究中心,技术情报中心,产品开发中心,制造 事业部,采购 事业部,质量保证中心,大区,分公司,销售部,市场部,执行经理,XXX医药公司,上海汇仁医药公司,江西科研营销公司,大区,专业销售经理,医药代表,经营发展部,货运中心,仓储中心,XXX医药公司,国内外贸易,16,8.内部运营管理架构责任单元的划分,汇仁企业集团董事局,研究事业部,采购事业部,制造事业部,OTC营销部,专业产品营销部,流通事业部,现代中药公司,投资中心、决策中心,成本中心,收入中心,利润中心,管理中心费用中心,财务管理部,信息化管理部,人力资源部,行政管理部,基础管理事业部
10、,监察审计部,17,财务管理部,会计核算中心,财务管理中心,资金管理中心,投资管理中心,A公司,B公司,C公司,责任单元,责任单元,责任单元,集团内部资金供给及调剂,股权,证券,其他,合并财务报表,对经营管理进行控制考核,控制现金流,资本控制,9.财务管理运作体系,18,10.组织架构中的财务管理（举例）,仓库,财务,OTC营销部,财务部,总裁,提供财务管理服务,提供会计管理、报表信息,执行、监督、指导,制造 事业部,流通 事业部,采购事业部,销售部,大区办,分公司,(其他财务职能部门),负责按照有关规定建立基层财务帐；负责定期与顾客核对财务帐,协助公司 财务部做好应收帐款的管理工作.,19,
11、11.组织架构中的人力资源管理（举例）,人事管理,OTC营销部,人力资源,总裁,提供各种人事管理制度和工具,提供各种员工管理信息,提供员工招聘培训、日常管理、绩效考核等信息,监督、指导,制药 事业部,流通 事业部,采购事业部,销售部,大区办,分公司,进行本地的人员招聘、培训和员工管理工作按照集团的要求进行销售人员的绩效考核负责其他行政事务,20,12.未来上市公司与集团公司内部运营关系的对应,汇仁集团公司,江西科研营销公司,汇仁药业股份,股东大会,董事会,监事会,总经理,营销部,XX公司,审计委员会,制造事业部,采购事业部,OTC营销部,流通事业部,财务管理部,人力资源部,行政管理部,监察审计
12、部,企业信息化部,XX公司,副总经理,秘书处,总工程师,财务管理部,审计部,人力资源部,行政管理部,生产技术部,采购部,质量保证部,财务总监,专业产品营销部,研发事业部,现代中药公司,21,目 录,第一部分：资本要求的汇仁集团架构第二部分：集团化运作要求的汇仁集团架构第三部分：集团化架构下的管理与运作模式第四部分：各部门职能说明（另见附件）,22,辅助职能部门,1.汇仁集团总部的职能,汇仁集团董事局主席/总裁,财务管理部总监,监察审计部总监,信息化管理部部长,人力资源部部长,行政管理部部长,集团副总裁,基础管理总裁助理,公共关系总裁助理,集团总部的核心任务：重大业务发展方向确定 重大投资决策
13、重要人事任免 对各事业部业务的指导 建立一套科学系统的管理体系并在集团推行,23,2.制药板块各企业的管理与运作,制药板块的企业，包括汇仁药业股份、上海汇仁制药等，由集团研发、采购、制造及营销等事业部和职能部门直接经营管理。汇仁药业不存在自己的组织结构，全部业务和管理职能均由集团部门行使；上海汇仁制药则由集团派驻相关人员或部门进行经营管理。,研发事业部,采购事业部,OTC营销部,专业产品营销部,各职能管理部门,汇仁药业股份,上海汇仁制药,制造事业部,江西生产基地上海生产基地,所有制药企业的共享平台,直接管理通过部门委派来管理,汇仁集团,24,3.现代中药公司的管理与运作,现代中药公司除财务管理
14、和其它基础管理由集团统一进行或实施委派管理外，其它业务工作相对独立进行。待各项业务发展成熟后，可以分拆为多个公司，并按照事业部的方式进行管理与运作。,25,4.流通事业部各企业的管理与运作,流通事业部除财务管理和其它基础管理由集团统一进行或实施委派管理外，其它业务工作相对独立进行。目前流通事业部所管辖的6家医药公司均独立运作，待流通事业部的业务发展到一定规模之后，再根据集团化管理的原则进行组织调整，实现内部的资源共享。,26,5.医药流通事业部机构设置,医药流通事业部,上海医药公司,财务管理中心,人力资源管理中心,经营发展部,人力资源部,财物管理部,集团直属,江西科研营销,财务管理中心,OTC
15、销售部,专业产品销售部,中药材销售部,仓库,OTC销售部,专业产品销售部,中药材销售部,仓库,说明：虚线所框部门为集团公司派出机构，日常行政工作由派驻单位负责管理，业务由集团公司相应部门负责领导,XX医药公司,采购部,采购部,市场部,市场部,27,OTC销售部,处方药销售部,中药材销售部,XX医药公司,财务管理中心,仓库,执行经理,医药代表,执行经理,终端客户为药店,终端客户为医院,终端客户为药店,医药流通事业部,XX医药公司,采购部,终端运作模式,28,6.OTC营销部与专业产品营销部的渠道资源共享,分公司为OTC所辖单位,内设一名专业产品销售经理负责医药代表管理,29,分公司为OTC所辖单
16、位，为药品销售提供必要的办公平台，专业销售经理归专业产品销售部全权领导，专业销售经理下辖医药代表。医药代表负责医院客户的开发、产品促销、客户维护及帐款催收；每位医药代表负责13个药品的销售，其中以处方药为主，兼顾OTC销售。医药公司为生产厂家提供药品流通过程所必须的经营平台，实现资金结算及分销库存。医院在药品入库后2-3个月内与医药公司按药品实际售出部分进行结算，结算时提供药品结算明细单，医药代表根据结算明细单进行客户管理。OTC营销部业务代表负责下属医药公司和药店的客户管理。,30,7.制造业与医药公司销售环节的资源共享,汇仁XX医药公司,OTC销售部,OTC销售部,大区经理,大区经理,专业
17、产品销售部,销售代表,销售代表,OTC产品销售经理,医药代表,医药代表,医药代表,专业产品销售部,专业产品销售经理,销售代表,销售代表,在汇仁XX医药公司所辖地域内：制造业营销事业部在医药公司相应部门设一名产品销售经理，负责制造业产品销售,医药代表,31,制造业与医药公司销售环节的资源共享说明,在汇仁XX医药公司所辖地域内，制造业营销部在医药公司相应部门内设一名产品销售经理，负责制造业产品销售。产品经理归制造业相应部门全权领导，下辖销售代表或医药代表。医药公司为制造业的产品销售提供经营平台及办公平台。在汽车运输当日所达范围内，医药公司的仓储运输能力，为制造业产品的分销配送提供了必要条件。在医药
18、公司仓储运输基础上，可逐步建立一省范围内的物流配送中心。,32,专业销售经理,汇仁XX医药公司,OTC销售部,OTC销售部,大区经理,大区经理,专业产品销售部,销售代表,销售代表,专业产品销售部,销售代表,医药代表,医药代表,分公司,销售代表,销售代表,销售代表,OTC/专业产品销售经理,在汇仁XX医药公司所辖地域外：医药公司在制造业分公司内各设一名OTC/专业产品销售经理，负责代理产品的销售,33,医药公司与制造业销售环节的资源共享,在汇仁XX医药公司所辖地域外，医药公司在制造业分公司内，可考虑各设一名OTC/专业产品销售经理，负责代理产品的销售。OTC/专业产品销售经理全权归医药公司领导。
19、制造业分公司仅为医药公司的产品销售提供办公平台。问题：医药品销售需要两个必要条件：票据结算与仓储配送。汇仁医药公司可满足票据结算，但却不能满足异地销售的仓储配送，仓储配送只能依靠当地的医药公司。虽可通过租用形式获得，但代理产品的销售量未必支持租用费用。如利用当地经销商的经营平台，因代理产品与汇仁自产产品不同，代理产品较难获得经销商的长期认同。在产品畅销时，经销商一般会给予较好合作，销售不畅时极易出现结款困难甚至无法收回货款。代理产品与经销商的终端客户相同时，易引起渠道纠纷，从而影响制造业产品的正常销售。,34,8.主要业务流程,年度规划管理流程年度经营预算管理流程项目决策管理流程重大危机事件管理流程重大资本性支出流程,35,年度规划管理流程,36,年度经营预算管理流程,37,项目决策管理流程,38,重大危机事件管理流程,39,集团发展规划,事业部规划,立项申请,可行性研究,立项审批,董事会审批,总裁审批,专家论证,编制经营计划书,有关专业论证,总裁审批,编制预算,预算审查,监审部审批预算,项目预算执行,财务部付款,项目运作流程,项目审批流程,必要工作,重大资本性支出流程（项目运做）,付款审查,
