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1、执行力,团队的执行力,Page 2,Page 3,目录,什么是执行力执行力的特征执行不力的表现推动执行力发挥激励效果提升执行力加强沟通与协作有效执行之关键时间效率,Page 4,一、什么是执行力？,执行并完成任务的能力 领导怎么说，我们就怎么做？是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。,Page 5,什么是执行力？,是执行命令、完成任务、达到目标的能力，是把决策、规划转化成为效益、成果的关键，是能以最低的成本、最高的效率，达到最好效果的行为 对个人而言：办事能力对团队而言：战斗力对组织而言：运行能力执行力就是知行合一，“说”与“做”一致。,Page 6,执行力的内涵,
2、ABB公司名誉主席巴尼维克曾经说过，企业的“成功是30%的战略加70%的执行。”西点军校堪称世界各国军事院校的楷模，“没有任何借口”已经成了经典。,Page 7,案例,据统计，在美国商界，活跃着这样一批人：他们取得了骄人的业绩，但他们并未在商学院接受正规的商业教育，令人惊异的是，他们都毕业于西点军校！一组另人震撼的数据：在全球500强企业中，西点军校先后培养出了1000多名董事长、2000多名副董事长、5000多名总经理，其数量与比重远远超过哈佛等名校的商学院。从这个角度而言，西点不仅仅是一个优秀的军校，同时也是世界上最优秀的商学院！,Page 8,前任西点军校校长戴夫.帕尔默说：随便给我一个
3、人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。,Page 9,西点军规,无条件执行；工作无借口；善于合作；团队精神；全力以赴；尽职尽责；立即行动。,Page 10,中国工农红军是世界上公认的生命力最强、最伟大的军队，继尔发展壮大的中国人民解放军以其无以伦比的战斗力而著称于世！他们为什么会成功？一个共同的特点就是他们有着卓越的执行力。,Page 11,Page 12,Page 13,执行力的内涵,积极选拔合适的人到合适的岗位上 管理是一种实践，基本质不在于知，而在于行责任到岗，明确每个人的职责合理授权“奶酪理论”,Page 14,Page 15,2008年9月15日上午10时
4、，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。,“最愚蠢的银行”,Page 16,10分钟内忙了些什么：,首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报
5、告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。,Page 17,负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。文员施特鲁：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。,Page 18,结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。,Page 19,公关部经理贝克：雷曼兄弟公司
6、破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。,Page 20,二、执行力的特征,主动性,周先生和王先生两人同时被分到公司工作，一年以后，周先生被公司任命为业务主管，而王先生却还是普通职员。王先生心里觉得不平衡，找到公司的总经理刘总，述说自己心中的不快，要求总经理给他一个合理的解释。刘总听后沉默了一会后，说：“这样吧，我让你和周先生一起办件事情，看看结果如何？”接着，刘总
7、为周先生和王先生安排了一项任务：为公司的后勤部门采购一批土豆。,Page 21,王先生自告奋勇首先前往，不久，王先生打来电话说：“市场上有两种土豆，一种是一元一斤，一种是五角一斤，请问总经理需要选择哪种？”不久又打来电话说：“是否用公司的车运土豆，如果用车运可以更加便宜。”总经理听后说：“你先回来吧。”,Page 22,然后派周先生去办理。一个小时后，周先生回来向总经理汇报：“刘总，土豆主要有两种，市场的供应应该非常的充足，根据我和餐厅了解，现在需要土豆大约200斤，能够吃大约一周。为了保证新鲜，我已经和土豆供应商联系好了，每两天送70斤，按照批发价格供货，如果现在需要，可以随时打电话让供应商
8、送到。”,Page 23,目标性SMART原则,SSpecific：具体明确（5W2H）MMeasurable：可衡量AAttainable：可达到RRelevant：关联性TTime-based：时限性,Page 24,医改目标,到2020年，覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度基本建立，普遍建立比较完善的公共卫生服务体系和医疗服务体系、比较健全的医疗保障体系、比较规范的药品供应保障体系、比较科学的医疗卫生机构管理体制和运行机制，形成多元办医格局，人人享有基本医疗卫生服务。上述路线图明确了政府在提供公共卫生和基本医疗服务中的主导地位：公共卫生服务主要通过政府筹资，向城乡居民均等化提供；基本医疗服务
9、由政府、社会和个人三方合理分担费用，并承诺政府将逐步增加投入，使居民个人基本医疗卫生费用负担有效减轻。,Page 25,医改目标,中国政府宣布今后3年内将为实施上述重大改革投入8500亿元。目标之一，就是3年内使城镇职工和居民基本医疗保险及新型农村合作医疗参保率提高到90以上。明年，政府对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年120元，并适当提高个人缴费标准，提高报销比例和支付限额。,Page 26,二、执行力的特征,果断性 兄弟四人只有一碗粥，怎么喝？老大说了：我奉献，我不喝，但我要判断你们三个人谁有资格喝。于是问老二，老二说：我瞎了一只眼，看东西费力。老三说：我一条腿，走路费力。老大
10、觉得理由够充分。最后问老四：你眼不瞎，腿不断，凭什么喝这碗粥？,Page 27,二、执行力的特征,关注细节 简单的招式练到极致就是绝招 上海地铁二号线和一号线的差距 灵活性经常性：不是有政策时才做，领导重视才 做，上级检查才做,Page 28,三、执行不力的表现,替代性执行：偷梁换柱；挂羊头、卖狗肉选择性执行：趋利避害 附加性执行：附加一些原决策目标没有规定的 不恰当内容 象征性执行：只做表面文章观望性执行：观上面态度，观左右行动照搬式执行：没有具体操作性措施,Page 29,四、推动执行力发挥激励效果,激励：创造满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。,
11、Page 30,四、推动执行力发挥激励效果,出发点：满足组织成员的各种需要奖惩并举贯穿工作全过程信息沟通贯穿始末最终目的：组织目标和个人目标共同实现,Page 31,四、推动执行力发挥激励效果,正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。,Page 32,负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。,Page 33,四、推动执行力发挥激励效果,激励机制：管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激
12、发和鼓励以使其行为继续发展的机制。,助长作用、致弱作用,Page 34,激发潜能，建立完善的激励机制,作为管理者，应当采取正确有效的方法去激发下属的积极性与潜能，才能最大限度地调动下属的工作积极性，使其主动而自发地把自己的潜能发挥出来，不断提高执行能力。,Page 35,区分层次 采用不同方法激励,Page 36,某人为了让不同国家的人去做事，采取了不同的方法。他对德国人说：“这是命令。”对美国人说:“这是自由的需要。”对英国人说：“这是绅士行为。”对日本人说:“此时有利可圈。”对中国人说：“这是为了母亲的荣誉。”果然，所有的人听完，都奋不顾身、异常勇猛地完成了任务。,Page 37,气质类型
13、与激励,多血质,Page 38,在一座戏院门口，刚巧在开场的一刻，来了四位先生。第一位急匆匆奔到门口，就要入内。看门的人拦住他说：已经开演了，根据剧院规定，开场后不得入内，以免妨碍其他观众。这位先生一听，立刻火冒三丈，与看门人争吵起来正当他们吵得不可开交的时候，走来了第二位先生，看见看门人吵得门也顾不上看了，灵机一动，立刻侧身溜了进去。第三位先生走到门口，见状，不慌不忙，转回门外的报摊上，买了张晚报，坐在台阶上读起报来，他心中自有算盘：看戏是休闲，看报也是休闲，看不了戏，看看报也不错，倒也自得其乐。等到第四位先生走到门口时，见看戏无望，深深叹了口气，掉转头去，自言自语道：嗨！我这人真倒霉，连看
14、场戏都看不成他越想越难受，干脆坐在门口叹息起来。,Page 39,分配的工作要适合工作能力,一家企业有这样三个人，安排什么岗位合适？一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵;一个杞人忧天，老是害怕工厂有事;另一个整天在外面闲荡鬼混。,Page 40,激励要注意时效性,及时激励与延时激励（“雪中送炭”、“雨后送伞”）规则激励与不规则激励期前激励、期中激励和期后激励,Page 41,引入竞争,鲶鱼效应管理者为了改变组织一潭死水的现状鲶鱼型人才为获取生存空间增强沙丁鱼忧患意识,关键在于如何用好鲶鱼型人才,Page 42,引入竞争,鲶鱼型人才的安生立命：学会低调、韬光养晦忠于组织、功成身退努力做事、学会做人,P
15、age 43,优胜劣汰,能者上、平者让、劣者下判断优劣的标准懂得“游戏规则”,Page 44,允许犯错误,不要因为一时的表现不佳就成为被淘汰的对象。对于绩效差的人才而言，他们最需要的是获得重新证明自身价值和展示才华的机会。,Page 45,正反激将，激起员工“逞能的欲望”,物质诱导与精神诱导正面激将法与反面激将法,Page 46,五、提升执行力加强沟通与协作,沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。,Page 47,有效沟通的特性,双向性,闭眼撕纸：闭眼睛，全过程不得提问把纸对折、再对折、再对折把右上角撕下来，转180度，再把左上角撕下来睁开眼睛、把纸打开,Pag
16、e 48,有效沟通的特性,明确性 用接收者易于理解的语言和传递 方式传递信息 接收者清晰了解所传递的内容,Page 49,有效沟通的特性,学会倾听,请回答以下几个题目，根据你在最近的会议或聚会上的表现填写“是”或“否”,Page 50,测试,1.我常常试图同时听几个人的交谈。2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释。3.我有时假装自己在认真听别人说话。4.我认为自己是非语言沟通方面的高手。5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么。,Page 51,测试,6.如果我对和某人交谈不感兴趣，就会常常通过注意力不集中的方式结束谈话。7.我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉。8
17、、常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法9、别人说话的同时.我也在评价他的内容。,Page 52,测试,10.别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容。11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听12.为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问的方法，而不是进行猜测。,Page 53,测试,13.为了理解对方的观点，我总会下工夫。14我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容I5.当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。,Page 54,侧试答案：,以下所示15个问题的正确答案是根据倾听理论得来的(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否(8)
18、否(9)否(l0)否(11)否(12)是(13)是（14）否(15)是,Page 55,测试结果,把错误答案的个数加起来乘以7，再用105减去它91105，恭喜你，你有良好的倾听习惯;7790，你还有很大程度可以提高；不到77，很不幸，你是一位不擅长倾听的人，在此技巧上要多下功夫了。,Page 56,有效沟通的特性,“说什么”与“怎么说”沟通要及时有效,Page 57,阿维安卡52航班的悲剧,1990年1月25日晚7：40，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37 000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施
19、可以说十分安全；然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。,Page 58,8：45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。,Page 59,9：24，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到
20、他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。,Page 60,当您遇到紧急情况，与上级或平级之间进行沟通时，是否将遇到的困难讲清楚？是否有让人信服的数据支持？是否注意语气语调的作用？,Page 61,撕纸游戏第二回合,在此过程中可以提问题大家闭上眼睛，把纸对折，再对折，再对折，把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来，睁开眼睛，把纸打开。,Page 62,沟通的障碍,空间距离沟通的曲解语义上的障碍层次差异及知识经验水平的限制态度、观点、信念等的不同
21、,Page 63,沟通的障碍,不可接近性和心理因素的影响 职责不明确 知觉的选择性和个性不相容,Page 64,Page 65,Page 66,Page 67,沟通的障碍,拒绝倾听 沟通渠道的选择及媒介没有被恰当的利用组织结构的影响和沟通缺口,Page 68,与上司沟通,控制型的领导：直接下命令，不允许部下违背自己的意志，关注工作的结果而不是过程。互动型的领导：亲切友善地与部下相处，愿意聆听部下的困难和要求，努力营造融洽的工作氛围。实事求是型的领导：按照自己的行事标准要求部下，注重问题的细节，善于理性思考,Page 69,与上司沟通,选择恰当的时机 注意运用资讯及数据增强说服力 事先为预期的领
22、导质疑准备答案尊敬领导，勿伤领导自尊,Page 70,平级之间的沟通障碍,都过高看重自己（部门）的价值，而忽视其他人（部门）的价值 不能设身处地地对待其他部门的工作没有权力的强制性 职权划分的问题 人性的弱点，尽可能把责任推给别人,Page 71,平级之间的沟通对策,坚持原则，维护自己的合理权利 积极地提出要求，采取直截了当的态度 拒绝的技巧,Page 72,六、时间效率有效执行之关键,如果银行每天早晨向你拨款8.64万元，你在一天里可以随心所欲，想用多少用多少，用途也没有任何的规定，条件只有一个，用剩的钱不能留到第二天再用，结余的也不能归自己，前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有
23、8.64万，你如何用这比钱。,Page 73,时间管理的核心习惯管理和价值管理,小测试：看自己是否是个拖延者,Page 74,1）为了避免对棘手的难题采取行动，于是寻找理由和寻找借口。A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意2）为使困难的工作能被执行，对执行者施加压力是必要的A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意,Page 75,3）采取这种办法以避免或延缓不愉快的事或困难的事A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意4）我遭遇了太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意5）当被迫从事一项不愉快的决策时，我一般会避免直截了当的答
24、复A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意,Page 76,6）我对重要的行动计划的追踪工作不予理会A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意7）试图令他人为我执行不愉快的工作A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意8）将重要的工作安排在下午处理，或者带回家，以便在晚上或周末处理它A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意,Page 77,9）过分疲劳（或过分紧张，或过分泄气，或太受抑制），以致无法处理所面对的困难任务A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极不同意10）在着手处理一件艰难的任务之前，我喜欢清除桌上每一个物件A极表同意 B略表同意 C略表不同意 D极
25、不同意,Page 78,评分标准：A4分，B3分，C2分，D1分总分小于20分，表示你不是拖延者，也许偶尔有拖延的习惯；总分在21-30，有拖延的毛病，但不太严重，总分多于30，表示你有严重的拖延毛病。,Page 79,工作价值矩阵,重要性,紧迫性,高,高,M2高度重要低度紧迫,M1高度重要高度紧迫,M3低度重要低度紧迫,M4高度重要高度紧迫,Page 80,工作价值矩阵事物分类表,重要性,紧迫性,高,高,M2防患未然建立人际关系发掘新机会规划、休闲,M1危机急迫的问题有期限压力的计划,M3繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间的事情有趣的活动,M4不速之客某些电话某些会议、报告必要而不重要的问题
26、受欢迎的活动,Page 81,工作价值矩阵结果,重要性,紧迫性,高,高,M2有远见有理想平衡自制少有危机,M1压力筋疲力尽忙于收拾残局,M3全无责任感工作不保依赖他人或社会,M4短视近利轻视目标与计划缺乏自制力,Page 82,七、提升团队执行力,当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”,Page 83,法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他把被试验的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉力。以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力是应当获得的两人拉力总和的95%，三人组的拉力是应当获得的三人拉
27、力总和的85%，而八人组的拉力竟然降到应当获得的八人拉力总和的49%。,Page 84,这种1+12的情况说明，人有与生俱来的惰性，单枪匹马工作时，会竭尽全力，因为责任和成绩都是自己的；而进入一个集体后，个人的能力被化解为团队能力时，有人就会把责任悄悄分解到别人身上，而自己趁机浑水摸鱼。试验同时说明，团队成员越多，滥竽充数的人越多。社会心理学理论将这种现象概括为“社会浪费”，认为这是集体工作时存在的普遍特征。无疑，这种特征是强化企业执行力的消极因素。为了克服这种阻碍，企业经理人在管理企业中就必须注重团队建设。,Page 85,提高团队执行力,确立清晰的愿景和实现目标的进度表找到合适的人，充分发
28、挥其潜能倡导“真诚沟通”的工作方式，发挥团队合力要建立以团队为导向的激励机制要提升以公平为原则的人力资源管理水平,Page 86,八、执行力的误区分析,（一）执行系统的误区 核心重点误区 细节误区 激励机制误区,Page 87,八、执行力的误区分析,(二)执行者的误区 心态误区观念误区能力误区,Page 88,九、管理理论,手表理论 如果你有一块手表，你能准确地知道现在的时间；而如果同时拿两块手表，他们所指的时间不同，你却不敢肯定哪一个准确，反而失去了对手表指示时间的信心。零和游戏 一个游戏无论几个人来玩，总有赢家和输家，赢家赢的都是输家输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零。
29、现在零和游戏原理正逐渐为“双赢”观念所取代，“利己”而不“损人”才是最好的结局。,Page 89,管理理论,木桶理论 一只木桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是参差不齐的，但劣势部分往往决定着整个组织的水平。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。分粥理论 在肯定利己性的人性前提下，要把一桶粥平等地分给五个人，唯一的方法是：选定一个人分，一个人监督，让其余的人先选择，负责分粥和监督的人最后选择。,Page 90,管理理论,马太效应 新约 马太福音中有这样一个故事：国王给三个仆人每人一锭银子，让他们出门。三个人回来时，第一个人用一锭银子赚了10锭，国王就奖赏了他10座城堡；第二个人用一锭银子赚了5锭，国王就奖赏了他5座城堡；而第三个人那锭银子一直包着未动，国王就把他仅有的那锭银子夺过来给奖赏给了第一个人，说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，让他多多益善。”帕金森定律 一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。,Page 91,谢谢！,
