ABSSHHIT战略规划咨询项目最终汇报(1).ppt

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1、2003年1月9日,xx公司IT战略规划咨询项目最终汇报IT规划咨询报告,最终汇报,中期汇报,IT需求分析理解xxx战略调研访谈、资料收集管理诊断及IT需求分析IT应用现状及差距分析IT战略规划IT应用架构设计IT基础技术架构设计投资收益测算行动方案,主要工作,启动会,按原计划，我们已完成xxxIT规划项目的工作内容，今天进行项目最终成果汇报,战略要求,业务要求,IT目标/需求,IT规划方案,约束条件,IT现状,差距,xxxIT规划总体思路,IT规划方案,完成的工作内容：资料收集部门调研、访谈xxxIT应用需求分析及现状评估xxx信息化建设规划,提交的报告：xxxIT应用需求分析及现状评估报告

2、(word文档）中期汇报xxxIT应用需求分析及现状评估（ppt文档）xxxIT规划方案(word文档）xxx战略规划咨询项目最终汇报（ppt文档）,目 录,一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍,xxx面临的挑战,二客户对交货期、质量、成本的要求越来越高,三来自其它专业厂的竞争,四与国外先进水平的差距,随着航天科技的飞速发展，以及航天军工系统的市场化改革的深入，xxx目前面临着新的挑战,一国家对新型号的技战术指标要求不断提高,xxx内部管理目前面临的几大问

3、题,远期目标：国际一流的航天制造企业 中期目标：5年之内建成我国导弹火箭的制造中心 战略实施构想：根据制造业未来发展的趋势和中国航天自身的特点，从企业实际出发，坚持以信息化带动工业化的原则，把信息技术的应用贯穿于工业化的始终，应用先进制造技术，构筑柔性制造体系，实现公司战略目标。,针对现有问题与新的挑战，xxx提出新的战略发展思路,xxx业务运作模式分析,任务紧，计划变动频繁,串行工作，设计延期，资料传递速度慢，设计更改频繁,技术资料传递慢，共享度差，技术人员陷入资料处理等事务性工作，效率低,市场营销能力弱，缺乏对复杂项目的管理能力,生产计划手工分解，缺乏对生产能力的综合平衡与调度，对生产过程

4、缺乏控制,财务系统与业务系统孤立，存在大量重复劳动，成本核算粗，财务数据时效性差,xxx业务链及业务支持系统,根据以上对xxx的业务运作模式分析，可以将xxx的业务归纳为如下图所示：,xxx业务链及业务支持系统特点,从整个业务链及业务支持系统分析来看，xxx的业务及管理具有如下几个特点：,目 录,一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍,xxxIT应用战略目标及核心需求,设计与生产的一体化应用,信息系统要求工艺设计,工艺设计在业务链中扮演了承上启下的角色：承接

5、上游的设计部所设计工作和启动下游的生产加工工作,成功关键,业务特点,面向一院需求的快速设计 团队协作的协同工作环境 和生产及生产配套部门的无缝衔接优秀设计人才的吸引和发展,产品从设计到生产，涉及环节多、周期长 数据量大，检索使用繁杂 数据类型不标准、不规范，需要各系统间数据相互引用转换,覆盖设计、分析、工艺、制造的协同工作环境协同工作环境下的流程管理 规范的产品配置管理文档、设计图管理 知识管理,建议系统,产品数据管理系统PDM知识管理系统KM,信息系统要求生产,生产是xxx业务链中的核心环节。信息系统对xxx生产环节的支持主要可归集为：计划调度管理、生产过程物流控制及成本管理；产品及工艺资料

6、的快速传递与共享；质量系统、设备管理系统与生产的协调；财务部门、物资采购部门与生产部门的协同；外协生产与xxx生产的协同,成功关键,生产过程的合理化 成本控制生产与工艺部门的协同,建议系统,高度支持离散型、项目制造的ERP-生产系统质量管理系统 项目管理软件,生产资源的合理配置与调度 质量系统、设备系统与生产的协调 xxx与外协生产厂家的协同,业务特点,单件、小批生产 按项目组织生产产品复杂且技术状态不稳定严格的航天及军品质量标准,定型生产与研制生产混合 生产任务紧，计划变动频繁 大而全的制造模式，生产环节多,对IT的需求,生产基础数据管理 协同供应链计划生产过程物流管理生产成本管理,科学合理

7、的生产计划管理 设备管理质量管理,EAM（资产管理）系统 供应链管理系统,信息系统要求采购、仓储,采购及仓储是xxx业务链中的重要环节，随着辅助、非核心生产环节的剥离，xxx与供应商及外协厂家的高效协同尤为重要,成功关键,供应渠道的开发 供应商绩效评估采购过程控制,ERP采购系统 电子采购商务平台（远期）批次管理功能强的ERP库存系统 供应链管理系统,与供应商的协同与生产及财务的协同库存控制,对IT的需求,供应渠道管理高效、快速的采购过程 有效的采购价格监控 网上采购平台,严格的物料批次号管理 高效、准确的库存事务处理 库存分析,信息系统要求营销、客户服务,市场营销及客户服务是xxx目前业务链

8、的薄弱环节，随着竞争的加剧与客户要求的提高，如何主动出击，抢占市场，同时快速响应客户服务请求，提高客户满意度是增强xxx市场竞争力的关键因素之一。,成功关键,业务特点,市场开拓对客户服务请求的快速反应 服务质量保障,关系营销产品故障分析与排除 技术支持,合同（订单）管理：合同签订及产品交付的全过程管理客户档案管理：客户档案的电子化，统一维护等客户服务过程管理：对客户服务过程的跟踪、记录与控制等文档、设计图管理,建议系统,ERP销售及服务管理系统,信息系统要求财务管理,xxx财务管理对其业务链的支持主要表现在对成本的核算和对价格的审核，通过财务手段对企业价值链的运作实现监控，保证企业经营的持续发

9、展。,成功关键,业务特点,及时准确获得企业运作的财务信息，指导业务运作活动 有效的资金管理和调配，和对于潜在风险的评估 快速有效的报表体系，对内外准确的反映企业经营状况,若一院将xxx合并，财务的审批权将有所改变 要求财务成本核算合理、准确，能够支持项目评价要求财务数据与业务数据的同步和集成,帐目、报表的计算机处理 灵活的报表功能 有效的成本核算 成本、库存、订单等信息的获取 计算机辅助的报表合并,建议系统,财务核算系统 决策支持系统,信息系统要求人力资源管理,如何吸引与保持人才，加强人力资源管理，提高xxx人员的整体素质，是xxx持续发展，提高核心竞争力的关键因素。,成功关键,业务特点,吸引

10、、开发并保留优秀人才有效的激励机制,在人才引进与保留，收入分配等方面受国家军工体制因素的约束,人事档案管理：员工档案的电子化与集中维护等 人力资源管理：人力资源规划、招聘、绩效考核、培训等,建议系统,ERP人力资源管理系统知识管理系统 企业信息门户,信息系统要求信息技术管理,企业要想取得信息化建设的成功，必须有组织上和人才上的保证。因此，有必要组建专门的信息技术机构；通常，我们把它叫做信息中心,成功关键,业务特点,从企业效益最大化的角度出发研究和规划企业信息化的远景任务和目标正确分析现有企业管理模式、业务流程是否适应企业信息化要求有效地协调信息中心与其它各部门的关系,需要关注国内外军工企业和航

11、天行业的信息化进展 需要接受上级归口部门领导，在统一框架下进行信息化建设和管理工作 需要协调行政、设计、生产、服务等各个方面,稳定和高效的网络 有效的信息采集、积累、加工、发布和查询系统 良好的信息访问和发布安全控制,建议系统,办公自动化系统 企业信息门户知识管理系统,信息系统要求知识管理,xxx人在工作中创造知识，但这些知识却掩藏在大量杂乱无章的各种信息和数据中，知识的使用者因为接触这些知识的困难，降低了知识的价值,业务特点,通过激励等行政手段和数据挖掘等技术手段，有效获取员工的技能知识 通过合理划分的数据库，使得知识能够被有效地存储通过IT应用平台手段，让知识的使用者更容易接触到所需的知识

12、建立知识的交流反馈平台，帮助员工应用知识,需要管理的知识以显性知识为主（如技术文档、机床操作手册）需要管理的知识层次在部门层次（主要是设计部门的交流）在知识共享的环节中，重点把握知识的存储和传递、反馈过程,合理划分的人力资源库 合理划分的设计资源库 方便易用的内部网络平台 BBS、功能强大的邮件服务系统等为知识的应用和反馈提供支持,建议系统,办公自动化系统 知识管理系统,信息系统要求决策支持与绩效监控,项目的重大决策问题常常需要预估一下当前的不同决策对将来的影响，对xxx的特殊背景来说项目的决策支持需求就更为突出,业务特点,科学的决策方法和完善的备择方案、应急措施 决策流程的规范化和透明化 对

13、于基础数据的充分挖掘、全局把握下进行决策 对外部变化的敏锐性,从立项、论证、预研开发到生产、投入运行全过程的决策十分复杂生产设计中有的因素是确定的，有规律可循的；而有的则是不可预测的，难以定量或用结构模型描述的因素,风险评估方法 数据仓库 联机分析处理 方案分析,项目管理决策支持系统 办公自动化系统 知识管理系统 企业信息门户,目 录,一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍,IT组织,人力资源,IT基础设施,信息系统应用,企业信息化建设,外,部,境,信息化安

14、全,根据xxx的特点，从五个方面对IT现状作出评估,环,采用层次分析法对五个评价要素进行分解,xxxIT 现状评估结果,（满分100）,xxxIT信息系统应用状况得分15.71，总体而言应用层次低，系统之间相互孤立，处于信息孤岛状态。,没有系统,初步应用,一定应用,比较完善,业务环节,应用的主要系统,信息化支持程度,研发设计和工艺管理,CAD,与,CAM,系统,生产管理,设备、仪器管理,无,质量管理,无,采购仓储,无,服务,无,财务,浪潮国强,人力资源,人事档案与绩效管理,xxx信息系统应用评估,xxxIT组织现状评价为30分，与信息战略对组织的要求不匹配，这一点xxx应给予高度重视。信息管理

15、部门职能有待加强 信息管理部门目前挂靠在工艺技术部门之下信息部门在业务协调，系统构建方面存在诸多约束与限制 信息部门定位与xxx信息化战略不匹配,IT组织评估,xxxIT安全评估,xxx信息安全评估得分为22.8，这主要反映在安全的第二层次，而且随着信息化的发展，将会暴露出许多新问题。信息安全包含两层含义，首先是信息与数据的保密性，即防泄漏，这一点xxx做得较好在第二个层次上，信息与数据的备份、防病毒管理以及系统恢复措施等方面，xxx还存在诸多需要加强的地方。随着xxx信息化水平、信息系统集成度、开放度的提高，在安全方面将会暴露出许多新的问题，如防黑、企业门户系统、邮件系统的加密,xxxIT人

16、力资源状况评价为38.5分，落后于xxx信息战略在人力资源方面的要求。主要因为，其一员工计算机知识与技能总体性缺乏，其二IT专业培训不够人员的IT素质与比例都较低，xxx4000多名员工中，熟悉计算机基础操作的不到1/2；而在车间这个比例就更低在IT专业化培训方面远远不足，一线员工对于信息化可能带来的效益和与自身的利益关系认识并不十分明确，对信息化存在着一定的误解随着xxx信息化工作的开展，信息化建设队伍的培养，员工计算机知识与技能的普及将成为重点,xxxIT人力资源评估,xxx的IT基础设施状况评价在五个要项中，得分最高，为53.5分，这其中以网络建设情况最好，硬件投资应该加强。xxx计算机

17、人均拥有量在国内制造业中属于较高水平，但整体上还是难以满足信息化建设的要求，主要原因在于，硬件配置较为落后，适应当前工作要求的计算机数量偏少 xxx在网络建设与规划方面做的工作比较充分，网络一期、二期建设工作已经完成，正在开展三期工作，基本上能够满足信息化进一步发展的需要,xxxIT基础设施评估,xxxIT现状总体评价,总体来看，xxx的信息化建设还处于起步阶段，缺乏统筹规划，整体水平偏低，应用效果不明显。虽然在某些领域，如计算机辅助设计、数控加工等处于国内同行业领先水平，但与xxx对信息化的应用目标以及国内外领先企业存在很大差距。,当前水平,IT组织,基础设施,应用状况,人力资源,信息安全,

18、目标,差距,xxxIT现状总体评价（续1）,部门级,企业间级,企业级,A区,B区,单机应用,信息化水平,系统水平收益曲线,系统水平成本曲线,信息化收益区,成本/收益,目前xxx的IT应用水平,C区,根据国内外企业信息化大量统计数据分析表明，随着信息化水平的提高，系统的边际效益递减，而系统的边际成本递增。信息化水平处于A区的企业，由于投资不足，导致系统的规模效益体现不出来，为信息化黑洞之一；处于C区时，系统的高度集成与企业管理模式、组织结构间的适应性调整处于无法匹配的地步，为信息化黑洞之二；处于B区时，信息化将为企业带来收益。,xxx未来的信息化建设受内、外部客观条件的约束，制定切实可行、具有很

19、高操作性的IT规划方案需要充分考虑信息化建设的约束条件。外部约束条件 集团改革进程集团信息化建设的总体规范及要求 外协厂家及供应商的信息化水平 安全、保密特殊要求 内部约束条件资金 信息化基础（管理基础及人力资源）,xxxIT建设的约束条件,目 录,一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍,目 录,一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信

20、息化案例介绍,xxx未来信息系统应用构架,根据xxx的IT应用目标与需求，结合当前信息技术发展趋势，我们对xxx的信息系统应用架构设计如下：,企业应用集成,知识管理系统,统一的Web界面 的企业信息门户（内部+外部）,办公自动化管理系统,决策支持系统/数据仓库,PDM系统,分类库管理,文档管理,流程管理,库存事务处理,生产计划与控制,基于PDM的项目管理,产品配置管理,生产基础数据管理,质量管理,设备管理,物流管理,供应链监控与报告,SCM系统,ERP系统,供应链计划与生产管理,网上采购平台,供应渠道管理,采购管理,固定资产管理,生产成本管理,财务核算系统,xxxIT 应用蓝图,PDM系统,零

21、部件分类库管理,基于PDM的项目管理,产品配置管理,供应链监控与报告,SCM系统,供应链计划与生产管理,网上采购平台,供应渠道管理,客户档案管理,客户服务过程管理,CRM系统,设计部所,供应商,外协厂家,工作流程管理,文档与数据管理,协同设计,协同生产,BOM,物流管理,采购管理,库存事务处理,协同采购,生产计划与控制,生产基础数据管理,质量管理,ERP系统,人事档案管理,人力资源管理,人,生产成本管理,财务核算系统,财,设备管理,固定资产管理,物,集团,数据基础,IT基础设施,工艺研发管理PDM,供应链管理SCM,企业资源管理ERP,供应商,客户,企业门户,客户关系管理CRM,电子商务,设计

22、部所,电子商务,xxx信息系统架构,PDM,ERP,SCM,CRM,OA,个性化门户,知识积累,信息安全存取,内部协同外部协同,企 业 应 用 集 成,企 业 信 息 门 户,设计部所,客户,供应商,管理者业务人员,协同商务xxx信息化全景图,目 录,一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍,xxx信息系统建设策略分析,需求迫切程度,构建复杂程度,低,低,高,高,ERP,PDM,EIP,CRM,SCM,2008 年,结合xxx的实际情况，我们建议xxx信息系统

23、建设在未来五年内分三期实施，分步实现IT应用蓝图，达到IT应用目标,行动和措施,PDM实施应用,ERP/PDM集成应用,网上采购电子商务平台 企业 门户网站,目标,阶段,业务流程重组 完善PDM应用，实现与设计 部所的集成 ERP系统选型、实施 ERP项目监理 无缝集成ERP与PDM系统 完善IT部门的功能 建立成熟的信息化建设队伍,实施应用SCM系统，建立网上 采购平台 建立门户网站EIP，实现所有 应用系统的集成应用 建立企业门户，实现统一访问 界面，实现知识管理和决策支 持功能，实现PDMERPSCM OA等系统的集成应用 建立系统二次开发队伍,第一期,第二期,第三期,2004年,200

24、6年,现在,信息资源规划 PDM系统选型、实施，建立工艺研发协 同平台 建立完备IT组织的 功能 初步积累经验，培 养IT人才,第一期：PDM实施关注要点,阶段性与系统性成本与收益（成本结构、收益逐步显现、组织耐心、员工理解）实施范围与目标（项目范围、资源规划、时间计划、可衡量目标）准备工作（业务、流程描述，分类编码，数据，人员）样板试点（初步试点、经验推广）接口（与AVIDAM、ERP及其他系统）的接口,第一期：PDM系统选型(厂商比较),第一期：PDM系统选型(新华信建议),根据xxx目前的情况，在PDM的样板试点阶段，可以从国内厂商选择，在推广到企业级的PDM系统时，最好选择在制造行业经

25、验丰富、系统特点与xxx业务吻合度高的国外厂商（如UGS公司的IMAN或者IMAG公司的eMatrix）。在涉及到具体的系统选型时，xxx应该注意,系统选型关注点：产品的功能（优先级、集成开发工具、成熟期、业务特点）系统的开放性（硬件平台、数据库、网络协议、界面、技术）系统集成性（与其他系统的集成、标准、合作商的技术支持）服务能力（技术实施、二次开发、经验）产品和服务的费用 实施策略,第二期：xxxERP实施应用四大难点,第二期：ERP实施应用五大关注要点,业务流程重组,ERP系统选型与合作伙伴的选择,与集团财务系统的接口,与PDM的接口,项目监理,第二期：ERP系统选型关注要点,系统应蕴含并

26、行过程、项目管理、JIT等先进管理思想与制造技术系统应高度支持离散型单件生产以及批量生产相混合的生产模式系统对研制生产有很强的适应性系统有很强的开放性，能够实现与PDM完全集成系统有很高的安全性，能够满足军工产品安全保密方面的要求系统能满足集团财务监控的要求,ERP选型方案比较,采用国际成熟的标准化ERP应用系统，进行客户化开发,SAPOracleFouth ShiftBaan.,功能强大集成性强产品成熟度高厂商技术支持强,软件成本高实施成本高,I,应用方案描述,代表性应用软件,优点,缺点,采用国内标准化ERP应用系统，进行客户化开发,开思用友金蝶浪潮,成本较低,II,定制开发,III,功能较

27、弱系统集成难度较大产品成熟度低,产品成熟度低系统集成难度大开发周期长,贴近需求成本较低,xxxERP实施路线（建议）,系统选型,项目总体规划,项目启动,系统配置,需求分析,关键用户培训,系统测试,模拟运行,最终用户培训,数据准备,运行维护,现场维护,项目验收,持续改进,投资收益分析,实施准备,方案设计,模拟测试,实施上线,监理验收,流程重组,改进机会评估,流程分析,组织设计,流程优化,项目监理,单元测试,实施方案制订,xxxERP实施的风险管理,数据仓库结构,从xxx整个信息化系统整体来看，企业级数据仓库应该有以下几部分组成,网络建设,xxx的网络建设一期、二期已经结束，建成中心机房，基本上实

28、现了与各主要处室、车间的联网，从相关设计指标来看可以满足IT一期与二期规划的需要。下面主要结合xxx的三期网络规划与xxx信息化三期目标，对网络规划进行描述,网络基础设施能够适应xxx三期应用系统水平实现对xxx内部各部门的网络资源的统一管理、与设计院所的网络互连通过Internet、xxx的企业门户实现与供应商、协作商、客户的网络互连,体系结构,千兆以太网技术中心节点的理论最大流量为11Gbps，核心节点 二级节点100Mbps，核心服务器 中心交换机1000Mbps，桌面：100 Mbps支持802.1Q国际标准，跨主干划分；支持按端口、MAC地址、网络协议、多址联播等多种划分规则；全部交

29、换机设备提供跨主干的虚拟网（VLAN）功能及多种划分规则，可实现整个厂的网络逻辑划分,网络设备,路由器：Cisco Catalyst 4006、Catalyst 3500 XL、CISCO 2924、CISCO 2920：TP-LINK基带MODEL：ASMI-24 64K 互联网接入：128k ISDN x 2,硬件,代代理服务器：hp netserver lt6000r（中心机房）、hp netserver lh 3000（车间、处室）WWEB 服务器：HP机 邮邮件服务器：HP机 个个人电脑以及各式打印机,安全措施,火墙：Cisco Secure PIX；具有网络面的安全功能，可实现虚拟

30、网隔离敏感区域，设置安全访问列表、帐号管理等多种安全措施。可靠性：具备系统容错能力，可实现核心模块、电源等设备构件冗余和热交换，无源背板互连，可热插拔的交换模块，电源冗余，风扇总成。,xxx数据中心,网管工作站Ciscoworks 网管软件,CISCO 2920拨号路由器,Cisco Secure PIX防火墙,Internet,PSTN,Meridian 1话音交换平台,数字/模拟电话机,传真,工艺处子网,职能部门网络,Meridian Mail语音邮箱,Catalyst 350-24SMI交换机,Catalyst 350-24SMI交换机,TP-LINK交换机,生产处子网,设备处子网,Ca

31、talyst 350-24SMI交换机,生产车间网络,一车间子网,其他车间子网,19根1000M光缆,PIIX/515E/RBUN防火墙,集团公司,相关单位,TP-LINK交换机,TP-LINK交换机,其他职能部门子网,网络结构图如下,Catalyst 4006核心路由交换机,xxx信息化建设的顺利推进需要逐步增强、完善IT部门的功能,使命,职责,xxx信息化战略目标,多层次的信息化人才培养是xxx信息化成功的关键因素之一,信息安全,正如前面评估中指出的，xxx在安全制度方面、员工保密意识方面还是做得很好的，主要问题在于网络安全方面。因此，新华信根据xxx信息化进展、系统开放度的要求，对xxx

32、网络建设提出8条安全设计原则,研发效率提高，产品研发能力增强，工艺研发时间缩短30库存降低30采购及生产成本降低35制造能力提高，生产周期缩短40,战略性收益,经济性收益,对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制，构建价值链和供应链整体竞争优势提高决策质量，增强计划能力规范管理，促进员工素质提升促进学习型企业建设，建立人才竞争优势,结合国内外信息化成功企业的经验，初步估计信息化建设将为xxx带来以下收益：,投资收益估算第一阶段：PDM系统建设,单位：万元,注：以上经验数据仅供参考,投资收益估算第二阶段：ERP系统建设,单位：万元,注：以上经验数据仅供参考,投资收益估算第三阶

33、段：系统拓展和集成建设,单位：万元,注：以上经验数据仅供参考,xxx信息化建设下一步工作建议,尽快审批审阅IT总体规划方案，审批优先实施的项目、预算和总体思路。批准并成立信息化管理办公室。审阅和修改信息技术预算控制和跟踪。启动优先项目确定对优先信息系统的需求与目标。制定优先系统的工作计划，启动软件选型工作。加强信息化组织与人才建设加强信息技术部门的职能和责任。开展多层次的信息化人才培养。,xxx需要尽快成立由管理人员与IT人员联合组成，由总经理直接领导的信息化管理办公室，加快信息化步伐,财务,生产,质量,设计,采购,设备,.,管理创新部.,网络,系统维护,软件实施,IT 部.,信息化管理办公室

34、,总经理,目 录,一.xxx战略及业务特点分析二.xxxIT战略目标及需求三.xxx信息化现状评估四.xxx信息化目标及原则五.xxx信息化蓝图六.xxx信息化建设实施建议附：企业信息化案例介绍,波音飞机信息化介绍,案例分析：波音飞机ERP实施应用,实施动因（外部挑战）：面对激烈的市场竞争,尤其面对欧洲空中客车后起直追的形势,波音公司也深感竞争的压力。在90年代初,他们就认识到,只有在三五年内把飞机的价格再下降25%,交货周期再缩短50%,故障率再降低50%,逐步做到使客户100%满意,才能完全立于不败之地。,案例分析：波音飞机ERP实施应用,实施动因（内部问题）：与生产工作密切有关的产品构型

35、等定义工作归工程 设计部门,与生产管理隔离,不便进行生产计划与管理。缺乏对多种生产类型混合生产的有效管理办法。多场地、多供应商、国际性器材物资供应管理的矛盾日 益突出。生产过程的众多环节有待大大简化和优化。计算机系统平台环境繁杂,自行开发的应用软件数据管 理不统一,维护日益困难,费用日趋昂贵。,案例分析：波音飞机ERP实施应用,案例分析：波音飞机ERP实施应用,解决思路（生产流程再造）：(1)简化构型管理(SCM)改变按产品图纸进行有效性管理的办法,而通过飞机制造顺序号和零件号来控制飞机构型,从而简化了构型更改管理。(2)重新分类与合理组织特定生产流程(TBS)将情况繁多的飞机生产从大的方面分

36、成三种生产类型:基本的、稳定的零组件备货生产流程(TBS1);按客户订单、但选件为现成品的装配生产流程(TBS2);按客户订单、但选件需重新组织设计的加工生产流程(TBS3)。所有生产活动都要区别类型,并要统一有效地组织。(3)全面改进与组织特定物料管理(TMM)采用一种新方法、新工作方式来统一协调地组织满足三种生产流程类型的物料需求,满足多场地、多供应商的资源管理,适应准时制生产模式(JIT)应用要求。(4)组织统一的生产信息数据库(SSPD)按照以上三方面新的管理模式,统一管理生产过程的数据,保证信息内容的唯一性、完整性、协调性、有效性和无冗余。,案例分析：波音飞机ERP实施应用,解决思路

37、（信息技术应用）：1994年正式形成并上马了称作DCAC/MRM(飞机构型定义控制与制造资源管理）的公司级大型工程项目，实施应用了如下软件ERP软件:BAAN公司的TRITON;PDM软件:SDRC公司的Metaphase;销售软件:TRILogy公司的SalesBuilder;Capp软件:CimLinc公司的Linkage-capp,浦项制铁信息化介绍,浦项制铁-公司概况,英文简称 POSCO,是韩国最大也是世界最大的钢铁集团公司,钢产量达每年2800万吨,足够提供每天100万辆轿车生产所需钢材,产品出口60多个国家,能满足世界上对质量要求最高的客户需求,2000年10月被美国摩根斯坦利银

38、行评为:-世界上最有价值的钢铁公司!,浦项制铁信息化背景,2001年至2005年浦项公司的主要战略目标是实现企业数字化管理 作为切入点,建立并完善面向未来的信息系统是公司在世界钢铁行业增强竞争力,向其他商业领域拓展商机的重要第一步-摘自浦项公司网站,浦项制铁-系统建设目标,制造系统,客户关系,保持产品竞争力和良好制造系统 提高客户满意度,2.7,3.7,4.3,0,3,5,建立良好客户关系是系统建设的重点!,5,5,产品竞争力,卖方市场 买方市场 向企业提出的新挑战:,Build customer-oriented process/system/organization,Process(Cus

39、tomer centriceBusiness),Value-based ManagementMaximize customer value,Transparency,Fairness,Responsibility,Corporate Culture(Innovate mindset,practice and organization),Information system(Adopt proven best practice,PI,指导原则：把信息化当作流程创新项目,-Business process expert instead of IT expert led PI project.,-P

40、I dept.provides guidance and support,CEO总经理,IS dept.信息部,P I dept.流程創新部,Project Owners,PI director流程创新Director,User depts.客戶各部門,项目组织,系统整体规划,以增加客户价值作为管理的价值基础,建立透明,公正,责任分明的管理体系,供应链管理系统,客户关系管理系统,企业内部管理系统,高度集成的信息系统平台,浦项制铁信息系统架构,生产管理系统,Oracle ERP(企业资源管理)(Purchase,Sales,Production,Maintenance,Finance,HR,Te

41、ch.),Oracle SEM(企业决策系统),Oracle 智能数据库,Costing,Finance,Purchasing,O M,Maximo,Inventory,Project,HRMS,集成的SCP(物流计划及管理)(Order-taking,Production,Shipping Planning),Master Planning,Forecasting,Allocation/ATP,Production Planning,VBM,ABM,BSC,决策层,计划层,运营层,Go-Live上线,Master Plan主计划(99.3 99.12),ERP Implementation,

42、(1.5 Years),3.5-2.5,Oracle 1.5,项目计划,项目实施效果总体评估,该项目的成功实施在钢铁行业中树立了一个世界领先的数字化管 理运营模式 该项目是“顾客与公司双赢政策”的真正体现,使浦项公司价值 增加了近 8 亿 美金,其中 95%的收益来自于36项主要业务的整 合,另外 5%的收益来自于公司管理透明度的提高,-摘自AISE(美洲钢铁联合会)2001年7月评论,浦项制铁信息化成果,有效提高客户满意度,少于24天,30 天,客户库存周期,7 天,2030 天,运输周期,1.5 年,4.0 年,新产品研发周期,14 天,30 天,平均生产周期(热轧),95%以上,82.7

43、%,及时发货率,6 秒,23 小时,客户定单查询,45 天15 天,每季度(超过90天)60 天,销售计划的发布 综合生产计划的制定,实施后,实施前,领域,有效提高了企业的运行效率,有效提高了企业运行的标准化,浦项制铁信息化成果,宝钢集团借鉴浦项经验开展ESI(企业系统创新项目），取得良好成效,联想信息化介绍,联想实施信息化建设的动因,案例三：联想公司信息化建设介绍,2,8,17,25,42,98,228,463,791,1476,2618,30,48,67,77,125,176,203,284,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,1990,1991,1992,199

44、3,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,0,50,100,150,200,250,300,单位：千台,单位：亿元,95-97年业务高速发展的同时,联想也发现了潜在的问题与挑战!,联想实施信息化建设的动因,案例三：联想公司信息化建设介绍,客户,管理驾驶仓,网络协同办公,产品研发管理,供应链管理,客户关系管理,企业资源管理,设计商,供应商,联想信息化全景图,项目实施分为以下五个步骤：范围评估和项目计划 1998.11.09 1998.12.04 项目目标的设定 1998.12.04 1999.04.08 业务流程的重新设计 1999.04.08 1999.06.21 SAP R/3系统的配置 1999.06.21 1999.09.22 系统的测试和交付使用 1999.09.22 2000.01.05,98.11.998.12.499.4.899.6.2199.9.222000.1.5,联想ERP实施第一阶段,联想ERP系统实施成效,谢谢！,