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1、人力资源管理与民营企业人才机制,1,导读,前言识人选人用人育人留人综合案例后记,2,观察、思考与讨论,看节目做洋萝卜？还是土将军？。结合节目内容和自己掌握的情况，分组讨论：跨国公司与本土企业的人力资源管理有哪些明显的不同？每组总结最重要的三个不同之处。另外，留意节目涉及到的人力资源专业知识和技能，准备回答老师的现场提问？,3,跨国公司与本土企业HRM的区别,相关思考：什么因素驱动？,4,工资指导价,上海市劳动局公布的2006年上海工资指导价位（元/年）,5,人力资源管理主要职能（两种说法）,岗位分析与评估人才测评招聘培训职业发展绩效管理薪酬与福利劳动法规与员工关系,八大职能,五大职能,6,导读
2、,前言识人选人用人育人留人综合案例后记,7,通用汽车的识人之道,上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车集团和美国通用汽车公司（GM）合资建立的轿车生产企业，是我国最大的中美合资企业之一。有凯迪拉克、别克、雪佛兰、萨博，以及诚新等著名品牌。2006年，上海通用汽车以总销量41.3万辆，销量增长近8万辆的优异业绩蝉联全国冠军。连续六年获得“中国最受尊敬企业”称号。上海通用汽车公司借鉴美国GM采用人员评估中心来识别人才的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。人员评估中心有工作人员20多名，公司出资几十万元聘请专家对评估人员进行。评估中心设有接待
3、室、面试室、情景模拟室、信息处理室。SGM借鉴美国GM公司模式，明确各类岗位对人员素质的要求，设计出具有SGM特点的“人员评估方案”。,8,人员评估中心在招聘中发挥的作用笔试题目、情景模拟的题目由人员评估中心进行设计和开发，；目标面试由人员评估中心工作人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息。专业面试则由用人部门完成；SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。人员评估中心在人才培养发挥的作用职业生涯规划、晋升
4、（略）评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现两次结果基本一致的84左右，这证明人员评估中心的估有着较高的信度和效度。,9,心理测试法，还是行为观察法？,心理测试法和行为观察法是两种“识人”的基本方法，这两种方面有明显不同的特征。心理测试法在外企普遍应用，行为观察法在中国企业普遍应用。心理测试法示例行为观察法示例心理测试法与行为观察法比较，下页。,10,心理测试法与行为观察法比较,11,行为观察法的两种具体方法,中国企业更多使用 自然观察法自然观察法是在完全真实的工作或生
5、活情境中对被测评者的行为进行直接观察。即“边工作，边观察”，不影响正常工作，也可以说是工作过程中顺便进行观察或考察。外企更多使用 设计观察法设计观察法是在人为设计的环境和情境下，观察受测评者特定的行为或反应。设计观察法的表现形式是多种多样的，最常见的是情景模拟，评价中心（AC）中所用的“文件筐测评法”、“无领导小组讨论法”都属于设计观察法。案例分析也可用于设计观察法，也就是说，在让被测评者在阅读一个案例之后，回答“如果你是，你会怎么办？”这也可以起到设计观察的效果。,12,导读,前言识人选人用人育人留人综合案例后记,13,宝洁公司精细相马,始创于1837年的宝洁公司（P&G）是世界上最大的日用
6、消费品公司，在全球80多个国家和地区设有分支机构，雇员近14万人。2006年度销售额682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位。宝洁公司经营的300多个品牌畅销160多个国家和地区。例如：汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、金霸王、吉列、博朗等。内部选拔和培养为主的用人策略延续了140年之久的“内部提升制”是宝洁用人制度的核心，也是吸引人才、留住人才的法宝。宝洁特别看重招聘应届大学毕业生（校园招聘），并自行培养，这项制度虽然昂贵，但容易认同企业价值观，塑造员工的归属感。两大基石：核心价值观：领导才能(leadership)、主人翁精神(owner
7、ship)、诚实正直(integrity)、积极求胜(passion for winning)和信任(trust)。素质模型：依据素质选人，不单是依据学生干部、奖学金或其它独特经历选人。,14,筛选流程：综合测评，精细遴选应聘学生需要“过五关，斩六将”。网上申请：从2002年开始，全部在线填写自传式申请表及回答相关问题。这是是第一次筛选。笔试：认知能力评估面试：沟通中体验美好价值后招聘阶段:细微关怀催生高度认同感劝说犹豫不决的同学，争取不愿意来的同学公司发出录用通知书给本人及学校。从应聘者参加到录用大约有1个月左右。给被录取的同学新年贺卡和宝洁产品既是遴选人才，更是品牌建设高层鼎力支持，业务经
8、理挂帅像对待客户一样对待大学生,15,宝洁的笔试分为三部分,(1)解难能力测试。宝洁全球通用试题，在中国使用的是中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)；第二和第五部分：阅读理解(约15题)；第三部分：计算题(约12题)；第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)；思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)；承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采
9、用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。(3)专业技能测试。只在有专业限制的部门招聘时使用，如研发部、信息技术部和财务部等。应聘市场部、人力资源部等部门的同学无须进行该项测试。,16,宝洁的面试有两轮,第一轮为初试一位面试经理对一个求职者，一般都用中文进行，面试时间大概在3045分钟。面试人通常是应聘部门的高级经理（进行过面试技能培训）。通过第一轮面试后，参加第二轮面试请应聘学生来广州宝洁中国公司总部
10、。除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，由各部门高层经理来亲自面试。宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分 第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。第二，八大问题（下一页）提问和回答：（1）要求按照亲自经历过的实例回答；（2）无论如实或编造回答，都能反映您某一方面的能力；（3）高度的细节要求，甚至让个别应聘者感到不能适应。第三，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，作出评定。（如后）,17,宝洁面试的8大核心问题,第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何
11、设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个
12、具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。,18,面试评分,面试时每一位面试官在各自的“面试评估表”上打分：12分(能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识)，35分(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，68分(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。评分要素：（1）说服力毅力评分,（2）组织计划能力,（3）群体合作能力等“面试评估表”最后1页的“是否推荐栏”有3个选择：拒绝、待选、接纳。一票否决制宝洁公司聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。,1
13、9,宝洁公司招聘佳洁士品牌助理公关经理,看节目录相绝对挑战思考与讨论：考察哪些能力与素质？用了什么方法？留意节目涉及的人力资源专业知识和技能，准备回答老师的现场提问？,20,棘手问题,考官问赵莹：你说美白牙贴目标顾客是年轻时尚，1号选手目标客户选择不对，但你在实力作证中两次邀请法国老太太，她是年轻时尚的人吗？考官问汪骏：你在实力作证中被一个属狗的女孩涮了，你如何看待这样的结果？,CCTV-2 绝对挑战,21,导读,前言识人选人用人育人留人综合案例后记,22,海尔集团重视赛马,海尔CEO张瑞敏：企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，这种人才机制应该给每个人相同的竞争
14、机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。在以上人力思路的指导下，海尔建立了一系列的赛马规则，包括三工(优秀、合格、试用)并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。,23,讨论：赛马和相马哪个更重要?,为了选拔人才，可以使用各种笔试、面试和测评工具，进行精心选择，这种选人、用人模式可以比喻为“相马”。也可以在长期的实际工作中，让人才自然表现出来，或者通过绩效考核发现出来，正所谓，路遥知马力，日久见人心，这种模式可以比喻为“赛马”。你认为，是“相马”重要？还是“赛马”重要？为什么？,24,GE的末位淘汰制,通用电气公司(G
15、E)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万人。通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。杰夫伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克韦尔奇担任 GE公司的董事长及首席执行官。GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一仍在指数榜上的公司。每年培训费用10亿美元，研发
16、费用50亿美元。2005年销售收到1500亿美元。,25,末位淘汰制,GE每个部门都有反映员工绩效的动态评估图表：每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。加上结构调整裁员，淘汰了20万名员工。被媒体称为“中子弹韦尔奇”。韦尔奇买毛衣时的谈话。,26,活力曲线,后来，韦尔奇绘制了“活力曲线”：根
17、据考核结果，把员工强制分为三个等级：表现最好的20称为明星员工(“A”类)，较好的70称为活力员工(“B”类)，排在末位的10是落后员工(“C”类)。发现业绩好的人，奖励他们，淘汰表现差的员工。这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。,27,Session C,28,淘汰是对员工的仁慈,韦尔奇有意要找到GE的末位员工，他认为10的淘汰制不是一种残酷，恰恰相反，这是对员工的仁慈；不将真实的情况告诉他，让员工待在一个不能成长和进步的环境里只是“假慈悲”。这样将避免等到已经岁月不饶人，员工才发现就业机会越来越少。排在末位的员工，并不代表不优秀，可能是工作岗位与职业兴趣不符等原因。一些从G
18、E离开的高层管理者，他们后来成为全球500强公司的CEO，离开的员工也受到其他企业的欢迎。,29,终身雇佣制,中国的国有企业使用。现在名义上不是终身雇佣，但国有企业一般也不辞退员工。也被日本的大企业所采用，也就是被雇佣者一旦被作为正式员工被雇佣，在没有企业破产等意外事故发生时，保证到退休年龄之前一直被雇佣。适用于大学毕业直接进企业的男性员工。丰田董事长奥田硕：经营者，如果解雇员工就剖腹自杀吧。二战前后的经济危难时期，松下幸之助：不解雇一名职员，全体职员团结一致共渡难关。,30,讨论：末位淘汰制，还是终身雇佣制?,你认为末位淘汰制，还是终身雇佣制好?为什么？适用性有何不同？,31,用人所长,杂
19、诗 清顾嗣协骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以取短，智高难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。,多数人才既有优点，也有缺点！,32,导读,前言识人选人用人育人留人综合案例后记,33,惠普公司因才施训,惠普公司创建于1939年，2006财年惠普以917亿美元的收入超越了914亿美元收入的IBM，将IT产业的第一改换门庭。惠普全球仅14.5万名员工，而IBM全球则拥有32.9万员工。惠普把员工培训当作投资而不是成本，在培训上一掷千金，培训费占销售额的10%。远远高于ASTD公布的人均1000美元平均数。惠普每年有25%的职工参加各类培训，相当多的员工每周拿出20小时学习。自己开发和购
20、买第三方培训课程相结合，内部网上放置3000门网上课程供员工学习。学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。70-20-10培训法则：70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。,34,五类员工，因材施训,35,惠普培训课程分为三类,公共平台培训（CORE）NEO（New Employee Orientation）:愿景、使命和战略；商业道德沟通技巧、演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。惠普
21、会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。专业平台培训（BUSINESS）与业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。惠普“工作是最好的培训方式”：当公司对员工赋予一项挑战性的任务时，这本身就是培训。惠普针对销售人员的培训课程就有50多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训（Sales Excellence）”是专业平台培训的代表。领导力培训针对各级经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的“狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等。,36,矩阵式培训打造阶梯式成长道路,自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；自我管理阶段，做好应该做的事本职工作
22、，加强专业技能；自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习机会。,Sunflower Program帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。,37,中国惠普，培训由内向外延伸,每年，中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量。惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。一位员工的成长折射惠普培训体系惠普商学院惠普商学院成立于2001年1月，是中国惠普有限公司创办的企业商学院。惠普商学院以其课程的实战、实效、实用为特色，被广大企业
23、客户和学员所推崇。相继为中国电信、中国移动、铁道部等单位提供了百余场定制培训服务。惠普IT学院惠普IT管理学院是面向企业信息总监、信息主管和IT经理人的专业培训机构，致力于将先进的管理理念和方法介绍给中国客户。在国内率先开设的IT服务管理课程，基于国际ITIL(IT Infrastructure Library)组织所认定的国际IT服务管理(ITSM)标准流程。“问题管理”课程。惠普软件工程学院2005年1月12日,由中国惠普有限公司与HP全球软件服务中心(中国)共同创办惠普软件工程学院。提供“职业软件工程师”、“软件项目经理”及“软件质量经理”三个级别，不同层次的系列培训。,38,导读,前言
24、识人选人用人育人留人综合案例后记,39,员工持股计划ESOP,员工持股计划的含义 Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP与MBO的区别与关系 作用缓和劳资矛盾稳定职工队伍及留住人才为企业发展筹集资本防止公司被恶意购并,员工持股计划可形容成“四金”：金手铐、金色的梦想、金色的握手、金饭碗。,40,购买股票（股权）方式（1）通过贷款购买股票。（2）用工资购买股票。（3）用分享的利润购买股票。（4）储蓄或自筹资金购买股票持有及分配方式（1）集体信托持股。股份不量化到每一个职工身上，而是由信托基金组织集体拥有，这是一种共有制。（2）个人帐户持股。企业为每个职工建立资
25、本帐户，每年的红利也经分配后记入个人帐户。股本不能随意转让。（3）混合形式。,41,星巴克：员工第一，顾客第二，股东第三,星巴克公司创建于1987年，1992年6月上市。现在，星巴克公司已经成为咖啡零售业的第一品牌。仅仅20年时间，就从小作坊变成在四大洲有1万4千多家连锁店的企业。星巴克之所以能在一个传统行业里如此飞快地成长，得益于其别具一格的人力资源管理策略。,在过去五年内星巴克开了1万家店。今年第一季度，在全球市场实现了每天开8家店的速度。星巴克开店的目标是4万家店。,42,不投广告投员工,星巴克不论进入哪个市场，基本上都不在媒体上打广告。星巴克完全依靠员工做营销。这在消费品中，找不到第二
26、个例子。“星巴克没有高科技、没有专利权，”舒尔茨很了解星巴克的特质，“成功完全建立在员工与企业的关系上。”星巴克营业收入的85%是来自与消费者面对面接触的门市，员工与消费者每一次互动，是品牌印象最大决定因素，员工士气一低落，就会影响消费者感受到的品质。星巴克把本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工(包括兼职员工)提供股东期权的上市公司。虽然实际上许多员工在拿到股票之前就离职了，单这项措施，对占了星巴克员工2/3、收入从最低工资起跳的是薪兼职员工，还是很具有鼓舞作用的。星巴克还给予员工很多教育
27、训练，让大家有能力成为星巴克的咖啡大使。星巴克以实施“员工关系”计划培养出了忠实的员工，而员工也就服务出了高度忠实的顾客。,43,同为伙伴，领导为员工服务,星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。星巴克公司通过权力下方机制，赋予员工更多的权力。各地分店也可以作出重大决策。为了开发一家新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式开张。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。,44,咖啡豆计划,1991
28、年，当星巴克还没上市时，就在零售行业中推行一项绝无仅有的尝试执行全员持股的咖啡豆股票计划。为此，星巴克还要申请美国联邦证券交易委员会的特别豁免。2006年11月，“咖啡豆股票期权计划”拓展到中国。按照2006财年的咖啡豆股票期权方案，凡是星巴克有经营权的公司员工，不论是全职还是兼职，只要是2006年4月1日前加入公司，且平均每周工作时间满20小时，即可享受这一福利。首批受惠的员工约有1000多人。但由于牵涉到外汇等其它多个因素，因此只能一步步来。,45,花旗银行“三留”文化,成立于1812年的美国花旗银行历经近两个世纪的潜心开拓，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，花旗银行多年来一直稳坐全
29、球银行业头把交椅，是公认的全世界最好的、最成功的银行，也是全球国际化程度最高、综合化程度最高的银行。2005年，花旗银行的营业收入为482美元,净利润达109亿美元，在世界各地有8000家分行和业务机构，30万名员工。花旗银行业务产品繁多，经营领域涉及个人银行业务、公司业务、投行业务、资金业务、保险业务、年金管理及资产管理业务等。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。,46,前提：人力资源精英化与多元化战略,精英化花旗招聘只认名校，去一流大学招应届毕业生花旗认为，名校毕业生可能在很大程度上反映
30、人才的潜能。更为重要的是，从名校选人效率高，从非名校的浩瀚人海中去寻觅精英人才，成本实在是太高了。多元化尊重员工的民族习惯和个人隐私与几年最后名的黑人大学长期合作，招聘黑人员工每年参加“雇佣女性”活动，不断招聘女性员工不歧视同性恋员工人才储备，看重710年以后招募精英，备战未来。重视发展潜力。新员工进行1012个月的轮岗。,47,“三留”亲情文化,事业留人待遇留人感情留人,体现三留的活动和计划,自豪花旗(Citigroup Pride)工作父母网络（Working Parents Network）C-女人（C-Women）传统月（Heritage Months）员工健康保障计划儿童看护计划员工
31、援助计划(EAP，Employee Assistance Programs)业余生活丰富多彩,48,导读,前言识人选人用人育人留人综合案例后记,49,综合案例,视频：GE人力资源管理案例分组讨论：有什么启示？,50,综合案例：启示,GE不只有末位淘汰，而且在识人、选人、用人、育人、留人各环节都有良好的管理机制。成功的公司家家相似失败的公司各有各的不幸不同阶段需要有重点地采取不同的管理模式GE的末位淘汰制、群策群力、六西格玛,51,导读,前言识人选人用人育人留人综合案例后记,52,跨国公司HRM也有缺点,国有企业效率低民营企业变得快外企江湖水也深,世界银行董事会二十四位董事中的七人所组成的道德委
32、员会，对涉嫌替女友加薪的世行行长沃尔福威茨进行调查后做出裁决，认为沃尔福威茨为其女友丽莎大幅加薪，触犯了利益冲突的原则，希望沃尔福威茨自行辞职。沃尔福威茨早期一再表明，为在世界银行工作的女友丽莎升职并加薪符合规定。（升职后丽莎的年薪接近二十万美元）。2007年4月12日，沃尔福威茨承认，快速提拔并给予女友沙哈丽扎高额工资的行为是一个“错误”，并宣布6月底辞职。这起事件干扰了世行的正常工作，也凸显了美欧在世行内的矛盾和冲突。,问题管理第十定律推论,53,本土企业HRM理念和水平也越来越高,复习：联想管理三要素华为公司基本法，1998年3月第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识
33、、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。借助外脑外包,54,思考：有这些问题是好事？还是坏事？,人力资源管理中问题仍然很多,有些人没事干，有些事没人干！干多干少一个样，干好干坏一个样！该来的来不了，该走的走不了！,制度有问题，流程有漏洞！员工不团结，部门有鸿沟！人事部门孤军奋战，上下左右四面受气！,55,独家特色课程系列,问题管理：问题的分析、表达与解决（一天）从“危机管理”到“问题管理”（两天）优秀管理者十八般武艺速成（三天）人力资源问题解决之道人力资源问题管理 服务问题解决之道服务问题管理 企业文化建设之道企业文化问题管理 企业和谐环境建设之道公关问题管理 问题管理在“合理化建议”中的应用 从“业务(技术)人才”到“管理骨干”转型问题与对策 跨国公司人力资源管理成功经验 人才测评、人才选拔与“十能人才”培养 工会工作转型与创新、工会与劳动法规、和谐劳动关系优秀管理者识人/选人/用人/育人/留人之道非人力资源经理的人力资源管理绩效管理、高效沟通、团队建设、压力管理、时间管理,56,结束,谢谢各位,提问与回答,
