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1、中信实业银行項目管理实务,施小倫 博士 美国项目管理协会会员 香港商业风险评估专业协会顾问 2010年3月中国深圳,课程内容,项目与项目管理定义、项目决策原理项目管理目标和工作分解结构金融机构项目风险评估和管理项目管理组织架构项目经理素质、职责 和要求项目团队建设 项目沟通：银行项目营销模式,项目控制要点和项目 绩效评估项目沟通规划和沟通管理项目时间管理的网络分析工具项目计划集成与控制采购管理与招投标合同管理商务谈判基础课程考评,什么是项目和 项目管理？,什么是项目？,月度工作计划公司圣诞节晚会,什么是项目？,银行针对目标客户推出信用卡 信用卡中心的服务热线管理,项目的特点,项目的定义：(Pr
2、oject Management Institute)为创造独特的产品和服务而进行的一种临时性的工作特征:明确的目标、任务相互关联性、独特性、客戶、不确定性 约束条件：资源、进度、成本、人员、信息生命周期：启动、计划、执行、控制、收尾,日常运作及其管理,日常运作的管理包括生产安排、财务核算、流程控制、库存管理、人力资源、效率评估基于大批量同质商品或活动而设定，例如：银行和金融机构每天为客户提供柜员服务保险公司每日处理保险申请或赔偿申请；汽车制造商每天生产的大批量汽车零配件；电力公司操作发电设施和设备为用户供电电讯公司运行电讯网络,金融机构的项目,银行推出新的产品和服务企业项目融资、兼并、收购等
3、投资银行业务投标、履约、承包等担保业务建立网络银行服务拓展代收款付款和代理买卖等代理业务大客户借贷和管理发展银证合作和银保合作业务,日常管理,Daily Routine Management,项目管理,Project Management,通用的管理方法,项目管理与日常管理,项目管理的挑战,人员配备：素质要求、临时性、矛盾与冲突计划与估计：准确性、可供参考的资料数据权威性和协调性：多部门参与的项目进度与成本的控制：不确定性和假设条件沟通：多层面的沟通和联系Why projects?,项目与企业持续增长,企业内部增长资源优化，流程再造新产品，新技术市场广度，深度,通过外部因素增长收购兼并上市融资
4、出让股权,企业经营者的目标！,Organic Growth,Merger&Acquisition,企业增长资源优化，流程再造新产品，新客户市场广度，深度,项目决策与项目管理,企业资源,项目决策管理、企业增长与企业资源的关系,I 类,II 类,III 类,IV 类,明确定义Well Defined,松散定义Poorly Defined,闭端Closed-End,开端Open-End,项目的分类（I）,项目类型（II）,不重视项目管理,实施有效的项目管理,开始,规划,行动/取消/重复行动,结束,开始,规划,结束,行动,项目管理的收益,时间和资源,项目管理的益处“Do the right thing
5、 right the first time.”,现代项目管理知识体系,项目集成管理项目范围管理 项目进度和时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,美国项目管理协会（PMI)指定内容,项目决策要素,发展空间,风险意识,计划与执行,实际环境,资源,进取创新,决策框架,市场拓展项目满足客户基本需求满足客户深层需求给客户带来增值甚至超值信用卡项目带来方便、减少携带现金社会地位、特殊有待、消费限额显著和实际的利益（损坏置换、折扣、免费保险、回赠等）,风险意识,Andy Grove，英特尔创始人和 CEO“管理企业的过程就像跨越一系列的死亡峡谷”一
6、步没走好，就有可能摔倒谷底张瑞敏，海尔创始人和 CEO“管理企业就好比在一个斜坡上向上推一个沉 重的圆球”，一下不留神，就有可能前功尽弃，甚至粉身碎骨,决策与执行的一体化,“当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个真正的好点子！”,资源考虑：尤布罗斯的构思*,1984 洛杉矶奥运会项目尤布罗斯的大胆设想为什么尤布罗斯能够成功？案例分析：招商银行早期利用“一卡通”的成功经验和影响推出招行信用卡,要有进取的精神,克服成功的慣性 Inertia of Success接触不同领域的新产品和新科技敢于承担计算过的风险 Calculated Risks,时光不能倒流！,AT&T 错失了控制全球互联网的
7、大好商机!,结合环境和现实条件,1947，丰田产量为47,000 台，日本刚刚开始建设高速公路。Kawahara 被任命为北美市场开拓项目经理1997，Toyota 在北美的年销售量达到 1,400,000 台；聘用当地员工超过 20,000 人，总投资超过 80 亿美元为什么一个项目能够产生如此巨大的成就？,国内市场的环境特点,市场竞争趋向更加激烈和多样化生活质素提高，对产品和服务的要求越来越高，产品和技术的寿命周期缩短新技术应用使得新的产品、服务和管理方法不断出现市场信息、竞争对手以及企业内部的经营状况相对透明,竞争的地域扩大，竞争对手增加信息、通讯技术和交通运输能力的发展,跨地域运营成本
8、下降加入 WTO,外资银行和金融机构参与国内市场竞争，行业的竞争趋向国际化 跨行业的竞争：如银行参与保险、证券、代理等,竞争环境的特点（2）,争夺客户的竞争日趋白热化普遍性的供过于求有恶化的趋势,对各种服务需求的增长速度跟不上各种服务的发展速度客户即是资本的理念日益深入到管理者之中 研究表明:开拓新客户的成本要比维持原有客户的成本高 6 倍,而且有增加的趋势。掌握优质的客户网络是金融机构在竞争中制胜的最重要的因素之一。,竞争环境的特点（3）,金融服务业的特征,顾客是企业的资产；在银行服务业，“100=1”一个满意的顾客将会引发 8 笔潜在的生意，其中至少一笔成交；一个不满意的顾客将会影响 25
9、 个人的交易意愿；在对银行服务不满意的客户中，只有 20%真正投诉；而25%会在其后的两年中退出这家银行；争取一位新客户的成本是保住一位老客户的成本的6倍帕雷托80/20法则：80%的盈利由20%的客户提供；80%成本主要由于20%的客户产生；80%的坏账由于20%的客户产生，等等,讨论题：信用卡项目的环境特点,小组讨论30分钟：分析你所在的市场区域信用卡业务运营的特定环境和特点，例如客户、产品和服务要求、信用体系、风险程度、市场接受能力等，并用大白纸列出其中五个主要特点考虑一个你所在的部门正在或将要进行的一个与信用卡发行业务相关的项目，最好是刚刚开始的项目，并将项目的目标和主要内容用半页白纸
10、写出来，向同组的同事相互介绍（管理过程的头脑风暴法 Brain Storm）讨论选出一个项目，并用大白纸把项目的目标和内容简介写出来，同时推举陈述者,案例分析：,招商银行信用卡项目,目标实现与工作分解,本节内容提要：,项目准备 项目范围说明与范围管理 项目工作分解结构,项目管理的关键流程 Key Processes of Project Management in a Company,Approach&WorkBreakdown范围及工作分解,Risk Appraisal&Analysis风险评估和分析,Schedule,budget&Planning进度和计划,Staffing&Organi
11、zing人员配备与组织,Plan execution实施与执行,Control控制与调整,项目收尾,C,P,Q,R,T,Config.Manage范围与综合变更,如何去实现项目的目标？,实现目标的第一步：把目标转化成要执行的行动,工作目标,实际行动,范围界定分解任务责任落实,问题和目标定义 Problem Definition解决方案或产品描述 Approach&Product完成件（交付物）清单 Deliverables约束条件和边界 Constraints,确认项目的内容和范围,项目范围说明,项目范围说明应符合以下条件,Be SMART!S Specific 明确的M Measurable
12、 可度量的A Agree to 与目标是一致的R Realistic 现实的T Time-oriented 以时间导向的,完成件(Deliverables),与某航空公司联合发卡项目,完整描述应包括：完成件的目标和指标 完成期限（项目里程碑）确认项目的组成部分,推广方案,用户信息管理系统,合作模式和条款,交付物清单*,能够用来确认项目是否完成每一个交付物都是相对完整的、可测量的、可验证的包括最终产品的组成部分 可能不在设计文档中呈现的中期工作,确定范围的界限(Boundaries)*,约束(Constraints)限制项目团队选择的因素假设(Assumptions)在做计划或准备项目文件时，有
13、一些因素被认为是客观的或确定的，而作为分析和计划的基础例外(Exclusions)我们要对项目客户明确表明项目不会提供的东西,灵活性矩阵 Flexibility Matrix,建立项目工作分解结构(WBS),WBS:Work Breakdown Structure组织和完成整个项目所需要进行的工作，以完成件为基础进行分解包括管理导向的中间过程和管理运作,WBS 分解技巧,采用“从上到下”分解和“从下到上”核实的混合方法，只分解要做的工作，暂时不必考虑组织架构或逻辑关系最底层（工作单元）的特征：一个清晰和相对独立的任务能够估算工作量、成本和工期能够明确一个负责人不要担心工作单元的先后次序暂时不考
14、虑资源和进度计划（比如人员配置等）,WBS 工作分解结构检查表*,最高层的交付件是否完整地描述了项目？工作分解是否包括了以管理导向的任务？底层任务是否能够完全描述对应的高层交付件？交付件和任务的完成指标是否明确？最底层的任务是否分解到可以由一个人明确负责?任务是否分解到可以比较准确地进行估算进度和资源需求？,银行信用卡项目,宣传推广,受理渠道,内部支持,客户定位,人员培训,外部配套,收集数据,风险评估,分析报告,分行柜台,电视,报刊,户外,辅助系统,发卡机构,终端设备,数据处理,旅游,娱乐,POS,ATM,信息管理,账单管理,电话服务,人员招聘,培训,实习考核,POS,邮寄,促销活动,广告,信
15、用信息,消费信息,银行信用卡项目 WBS 工作分解结构,WBS 关注点,只分解工作，不论工作属于哪个部门不考虑工作的逻辑顺序和时间安排分解的层次可以参差不齐应该包括所有涉及这个项目的工作边分解边进行核实和调整,项目的责任矩阵,课堂练习：创建 WBS（40分钟）,根据上一节确定的小组项目，讨论起草一份项目范围说明，介绍项目的目标或者要解决的问题、主要的完成件和约束条件等建立该项目的WBS 工作分解结构并将上述内容和项目范围说明写在大白纸上由小组代表陈述,项目风险评估与管理,本节内容提要,风险意识金融机构项目风险的来源信用卡项目风险的特点风险应对计划和管理方法,风险的概念,定义：缺乏有关未来事件发
16、生、持续时间、后果和影响的负面信息管理者常常倾向过度乐观，疏于认真考虑潜在的风险，因而造成意想不到的损失和后果金融机构项目管理涉及风险的种类、來源、起因、和后果都比较复杂信用卡项目不能回避风险，而只能积极地去管理风险，因而对风险管理的要求比其他项目更高，更规范、难度也更大,风险意识,案例分析：90年代末期，香港经济十分畅旺，在竞争的环境下，房贷和信用卡的信贷标准有所放松，到2000年，经济泡沫破裂，2001年、2002年香港银行的整体撇账率分别高达8.3%和9.0%新加坡中航油为什么要申请破产保护？Nick Leeson 如何在短短的几周内，彻底毁了有数百年历史的英国女王的御用银行 Barin
17、gs Bank 某大型造船企业三年前获得大笔欧洲客户订单，生产的交货期已经安排到2008年，当时预期可以得到巨额利润，但由于钢材涨价，预期的利润基本荡然无存,风险特征：项目生命周期,在项目规划阶段和实施初期是风险高峰期，但风险出现造成的损失较小在项目收尾阶段是风险造成危害最大的时期，但相对风险出现的频率较低,风险发生的概率,风险造成的危害,项目生命周期,风险评估和管理,识别风险分析和评估风险风险应对计划和执行应对措施的评估,项目风险来源*,自然风险人为风险行为风险：过失、疏忽、罪案、恶意破坏可能造成的损失或事故经济风险：经营不善、预测失误、客户财务状况恶化、通货膨胀、汇率变动等技术风险：方案成
18、熟度、可靠性、稳定性政治风险：政局、政策变更、恐怖活动、战争组织风险：团队冲突、合作关系破裂等不良客户风险：,识别风险的途径和方法,审查历史资料文档：项目和客户的文件、历史记录、数据库、设计文件、WBS、项目的假设、制约和限制条件风险核对表：根据历史资料头脑风暴法、专家法(Delphi)、访谈法图解法：流程图、因果分析图优势、劣势、机会和威胁分析(SWOT),风险识别的结果,风险源清单风险事件的可能后果预计发生的时间预计发生的次数或频率风险征兆：如贷款付息出现不正常的现象（Pattern）有可能是企业财务状况恶化的征兆，个人信用卡付帐出现延误的现象（Pattern）有可能是个人财务状况恶化的征
19、兆,金融机构业务行为风险,违约风险：借贷方不能偿付本金和利息流动性风险：银行被迫安排计划以外的资金支出，例如挤提导致的风险市场风险或利率风险：也就是金融机构的经营风险,信用卡项目风险的特点,案例讨论 信贷风险 伪冒风险 作业风险 市场和系统风险,信用卡业务的风险分析和管理,属无担保授信、额度授信信用风险：180天列为坏账，100%准备金伪冒风险：卡片及卡片上的资料被盗用，损失一般由银行负责作业风险：作业流程操作不当系统风险:受经济周期影响，如香港2001年、2002年的整体撇账率高达8.3%和9.0%,决策机构,风险监控,培训,制定政策,风险管理组织,欺诈管理,债务管理,账户管理,批核管理,信
20、用卡项目风险管理：通过架构进行管理,信用卡项目风险管理：通过流程进行管理,坏账准备,债务管理,账户管理,客户审批,客户选择,国外银行项目风险管理策略的演变,1980年以前方向：风险防御目的：减低风险损失结果：管控严格 后知后觉,1990年以后方向：扩大利润目的：可承受的风险损失结果：有备无患 先发制人,通过经营策略来管理,信用卡信贷的风险理念,不求风险最低，但求收益最高不要求严格控制每一个客户的风险，而是把握整体的风险水平和承受能力用来自一部分客户的利息收入去弥补某些客户的贷款损失,伪冒风险防范,2001年全球信用卡诈骗总额16亿美元，亚太地区总额1.48亿美元假卡冒刷诈骗有急剧上升的趋势智能
21、卡转换计划使用行为分析软件香港和台湾地区今年初见成效,风险评估,确定优先考虑的次序，以便采取相应的措施定性分析：发生几率、影响、过程、按危害程度排列定性分析的工具：风险概率、风险评分矩阵定量分析：专家访谈法、决策树分析法、利用WBS 作为模型进行模拟,企业和个人的信用评级,案例分析：国外信用评级和信用体系在个人借贷运作中的应用,风险评估矩阵,风险管理的主要途径,回避(Avoid)：當項目风险的潜在威胁很大或發生的可能性很大，後果也很严重時，主动放弃从而避免风险转移(Transfer)：通過出售权益或項目合作、簽訂責任开脱合同、购买保险、尋求担保等形式降低风险,风险应对的主要途徑（续）,缓解(M
22、itigate)：设法将风险的概率和其后的后果降低到可以接受的程度。例如采用较简单的作业过程、降低授信额度、选择更稳定可靠的供应商等吸納(Accept)：被动接受风险。当确认风险造成的损失不影响大局，采用这种方式,金融机构风险管理的一般原则,一般不能回避风险，只能管理风险风险和回报必须对称风险管理意识必须贯穿项目的全过程风险控制要与市场营销和市场开拓相结合应用“四眼原则”，即至少四只眼同时盯住一笔业务严格的信用评级制度,风险管理原则（2）,细分风险的种类建立相应的风险控制标准完善垂直的风险管理体系保持风险管理的独立性建立责任制和奖惩制度及时总结经验和吸取过去的教训,风险应对矩阵,防範風險的措施
23、,對可能出現的風險進行分類：一般可以按項目階段（時間）分類，或按来源分類完善項目管理的責任分解：風險的疊加性加强職業教育培訓：风险意识！嚴格執行規章和程序：风险意识！,风险管理,日常的风险管理计划：方法、岗位和职责、预算、时间、定性和定量分析、风险承受度、应对计划、监控风险应对计划措施、预算、责任人、程序、技术、工具,风险监督与监控,风险管理计划和应对措施是否按计划得到实施这些措施是否像期望的那样有效项目假设是否成立对风险进行“趋势”分析是否发现新的征兆制定的风险政策和规定是否得到执行,监控的输出结果,改变措施纠正计划提出项目变更申请风险应对计划更新建立和完善风险数据和资料库风险识别检查表更新
24、,课堂练习：风险识别,根据各小组的项目 WBS 和其他资料，识别在管理该项目的过程中至少 5 种潜在的风险，用风险评估矩阵将其按后果的严重程度按次序排列，并应用风险应对矩阵讨论针对其中前 3 种主要风险的监控措施、监控先兆和应对措施（30 分钟）：小组一起做分析发生的可能性和带来的后果边讨论边记录,項目管理的组织管理架构,本节内容提要,项目组织管理架构及其应用项目经理：能力与责任高效项目团队建设,几种主要的项目管理架构,职能型架构下的项目管理 在原有职能管理架构内統一协调，项目小組指定一个职能部门負責，人員從其他相关部门調用，但仍属原部门领导,公司总裁,产品部,市场策划部,技术部,信贷部,赵亮
25、曹宏宋江,职能型管理架构,陈良王静吴光,刘华章燕黎平,杨光蓝天白云,公司副总裁,职能型架构下管理项目的弊端,涉及多部门的项目呈现多重領导，效率低。决策通常有利于强势部门而不是有利于项目管理较大的项目影响公司的正常运作和管理层的工作重点项目负责人有兼职的感觉，缺乏完成项目必要的紧迫感、责任心和动力资源配置的专一性受到影响缺乏与客户直接沟通的渠道，反应迟缓,纯项目型的组织形式,适用於大型，周期長或危机处理項目。其优点是可以集中各类資源，統一調配，工作效率高。可以現场迅速解決問題多数項目經理傾向乐于接受这种形式。,公司总裁,项目经理1,项目经理2,2.纯项目型（工程公司型）管理架构,研发,工程,标准
26、,市场,工程,标准,市场,研发,项目经理 3,工程,研发,纯项目型管理架构的优点*,具有很强的项目权威控制项目参与者直接对项目经理负责，责任分明沟通渠道直接、畅通有专门和固定的管理和技术人员，员工忠诚度高，反应快有直接与客户对接的渠道独立性很强，对上层管理的干扰少,纯项目型管理架构的缺点,设备、人员闲置率高，资源效率低专业技术人員与外界交流少职能群体受到限制，技术支持和后勤支持的不足阻碍公司业务能力和不利员工稳定不同工種工作量不平衡，项目人员缺少工作机会管理和技术人員的专业水准和质素參差不齐,矩阵型管理架构,70年代中，美国 Dow Corning 公司董事长William Gogin 在哈佛
27、商业评论提出矩阵型管理架构90年代中期，随着信息技术的发展，矩阵管理的信息更新、传递和协调等问题得到解决，从而在近年来得到越来越广泛的应用,公司总裁,项目副总裁,市场策划部,资信部,产品部,项目经理A,项目经理C,项目经理B,陈良,王静,陈良,刘华,章燕,黎平,杨光,蓝天,矩阵型企业管理架构,白帆,运营副总裁,客户,矩陣型架构的特点,责任明确，与纯项目组织类似项目经理对资源可全权调配，有利项目的执行和控制项目可以充分利用职能部门的专业技术知识库对客户的了解和反馈直接，能够作出快速和灵活的反应平衡公司内部的资源分配同时实施多个项目，使时间、成本和绩效达到优化,充分利用企业的核心人才资源,企业的核
28、心人才往往非常有限。采用矩阵架构可以将有限的人才资源同时配置到多个项目，充分发挥核心人才的作用,市场策划部,技术部,产品部,项目经理A,项目经理C,陈良,陈良,刘华,章燕,杨光,杨光,A-产品研发项目C-市场拓展项目,提供了更多施展才华的机会,承担责任使专业和管理人员有使命感和成就感。为员工提供发展机会的同时，企业培养了大批有实际操作和执行经验的人才,市场策划部,技术部,产品部,项目经理A,项目经理B,陈良,王静,刘华,章燕,杨光,蓝天,有助员工协调能力的提高,矩阵型架构强调明确责任分解和员工参与，有利培养员工的责任心要求多层面沟通，让员工有更多机会表达自己的意见和观点。交流促进相互理解和了解
29、矩阵管理架构依赖人员之间的高度协调，有助员工认识合作的必要性和重要性,有助企业人才结构的优化,成功的企业不但要有富有远见的高层决策，同时必须配备有效的管理执行群体企业既要有分析型的专才，同时要配备执行型和整合型的人才人才的培养需要大量的实际锻炼机会。矩阵架构为培养人才提供了优越的实际机会和环境,矩陣型项目管理架构的缺点,在矩阵型的架构中，项目经理与职能经理权力的平衡和协调相当微妙，处理不当很容易成为冲突的根源资源配置和监控的难度增大项目经理与职能经理的责任划分在实际执行中往往很难界定要求管理者有较高的管理技巧,总经理,项目总监,市场经理,技术经理,产品经理,项目 1,项目3,项目2,矩阵型架构
30、的不同形式,项目组织形式的选择,项目规模项目生命周期的长短公司的现行管理架构和发展战略项目的定位项目的独立性程度,項目经理角色、职责和要求,发起人,上级经理,客戶,項目经理,后勤支持,現场管理,工程技术部,外部环境,項目经理角色,案例讨论：诸葛亮用人不当?,诸葛亮挥泪斩马谡决策与项目关键环节的人员配备脱节，负责人马谡执行不力，导致失街亭以至整个项目失败，诸葛亮最后要用“空城计”才得以逃脱,“失街亭”的启示,在关键环节用人不当重大项目的失败并不是个别执行人员可以“拍胸口”承担责任的造成这种结果的原因之一是不重视人才培养，以至最后出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的困难局面违反了管理法则“墨菲定理”：
31、“假如你预感此事可能出错，则此事一定会出错”“Whatever can go wrong will go wrong!”,项目经理与职能经理,项目经理大多是从某些领域的技术专家起步擅长整合采用系统方法，着重输入与产出之间的关系，而不细分系统内部结构项目的推动人和全面责任者,职能经理负责具体专业，大多是相关技术领域的专家擅长分析通常采用分析方法，即善于将系统构成细分，以便找出解决问题方法项目的专业或技术监督者和责任人,項目经理的核心工作和职责,计划：目标、进度和执行方案、保证措施组织沟通：人員、資源和外部环境协调执行与控制：建立变更管理机制，信息管理和反馈，設定内部評估准則，負責计划和变更的具体
32、执行,高层管理对項目經理的期望,承担責任和后果提供及時的工作汇报和信息提出肯定（建设性的）的建议处理好各种关系对公司主体工作的干扰降低到最低限度适应能力強,項目经理对高层管理的希望,明确描述决议和预期目标按议案办事不過度干預微观管理协调对外联系，幫助解決外部帶來困难清晰和及時的反馈和指令有力的资源和信息支持,項目经理的能力,領导能力：对前景充滿信心营造主动參与的气氛和相互信任的工作关系，建立高效的项目团队建立授权制度，让团队成員参与決策过程下达任務要明确，包括目标、时间和要求、避免重复和沒有必要的工作合理調配人力資源，切勿大材小用建立切合实际的管理和奖惩制度,授权程度,調查，汇报由我決策,調查
33、，提方案和建议，由我決策,調查，提出行动方案，由我批准,調查，提行動方案，无异议，执行,調查並采取行動，之后汇报,調查並采取行動，由你決定是否汇报,最低授权,最高授权,如何合理的授权,授权的原则：1、因事设职2、明确所授事项3、不可越级授权4、适度授权5、适当控制6、相互信任,如何合理的授权,应该授权的任务：琐碎的事务性工作不需做出决策的工作下属可以适当处理的工作收集信息的工作一般会议的代表,如何合理的授权,不应该授权的任务：授权工作成果评估纪律处分劝告和士气问题机密任务特殊任务,如何合理的授权,授权前的准备工作（1）：心理上准备对授权持正面的态度；准备承担风险信任下属充足的耐心,如何合理的授
34、权,授权前的准备工作（2）：人员准备：找到合适的下属进行授权能力因素兴趣因素工作负担因素,如何合理的授权,授权前的准备工作（3）：制度上准备明确职责建立奖惩制度监控制度,如何合理的授权,授权过程：充分的沟通是授权的中心清晰地传递给下属，什么是要做的事清晰的传达工作的标准确定下属的权力和义务告诉下属他可以获得的支持程度确认下属对授权任务的理解,用人和开发人才的能力,合理使用和培养团队成員。因才思用、营造学习环境、提供培訓机会、鼓励相互学习鼓励创新，敢于作职責范围内的決定和承担风险制定明确的专业素质标准和职业道德规范及時了解团队成員对技能和学习的需求,沟通和人际交往的能力,通过有效沟通建立互信关系
35、，及時发現和解決问题，为上級 和客戶提供及時反馈各层面的有效沟通是項目經理日常工作的重要部分与团队成員保持經常沟通，向团队成員征询观点和意見，是建设有效团队的重要途径之一項目經理应经常走出办公室，主动与团队成員、客户、用户、供应商和上级管理层接触,处理压力的能力,计划延誤、成本超支、设备和技术问题以及人員之间的矛盾項目經理要在客戶、团队成员、上級、供应商之间起到桥梁和缓冲的作用要敢于承担責任，有幽默感，要有緩解緊張气氛的技巧,应变和解決问题的能力,項目經理工作的性质就是解決問題，有效地控制和配合計划外的变化和影响变更可以由各种原因引起，例如：客戶、項目团队、突发事件、目标調整等建立完善的文件記
36、錄和程序变更机制可以有助应变，包括项目经理日记公开和經常的交流沟通和良好的互信关系是应变的重要基礎,如何选择项目经理,这些因素和素质重要？技术背景较强的管理风格个性成熟可以立即投入工作与高级主管人员有良好关系可以使团队人员保持乐观曾经在不同部门工作,还是这些素质重要？,可信性：技术可信性和管理技能可信性得到客户、上级、职能部门和团队的认可敏感性：善于发现问题，及时解决问题领导能力和管理风格处理压力,合格的項目经理,Pinto-Kharbanda 12 要素能及時确定问題、机会和期望认识团队内存在矛盾的必然性能及時确认產生矛盾的源头掌握管理技巧，在处理矛盾中及早佔上风处事果断与灵活兼备時刻將客戶
37、的滿意度放在首位,Pinto-Kharbanda 12 要素,有能力組建和谐的团队能夠控制情緒，信守职业操守。项目经理的情绪和行为将直接影响团队成员的素质有危机感不会因小失大，迷失項目的目标和大方向能有效的利用時間计划、计划、计划,案例讨论：,案例问题：你认为李璐能胜任項目经理嗎？説明原因。李璐与张丽交往过程中的主要问题是什么？为什么张丽沒有与李璐开诚佈公的交談？如果张丽直截了当的討論，你认为李璐很可能会怎样反应？信息技术部經理对问题的反应將会是什么？怎样做会有利问题的解決？,高效项目团队建设,团队发展的四个阶段,形成阶段：有积极向上的愿望，需要明确目标、落实任务和积极引导震荡阶段：挫折、压力
38、和冲突，需要加以协调和导向正规阶段：主要矛盾得到解决，建立相互信任关系，效率提高表现阶段：积极工作，急于实现目标，项目职责分清，授权完善，项目经理可以集中关注预算、进度和项目业绩,组建高绩效团队的途径,建设学习型的企业培养责任心和职业精神建立有效的沟通模式应用简单直接的方法关注细节,学习型团队（Learning Organization）,学习型组织持续通过获得各种资源不断改进其内部程序、预防自满、避免错误成功的企业通常有一批勤于学习和善于学习的个人和团队通过学习从众多不同的资源中获取需要的知识是一种关键性的能力学习型团队有较强的理解和协调能力，其整体力量远大于个体力量的简单相加,责任心和职业
39、精神,高效团队所需要的工作主动性和创新精神要求成员有高度责任感责任感是内心的心理状态通过行为可以观察到内心的责任感例子：台湾忠信工商学校出了问题，应敢于首先承担责任,行为与承诺,对承诺采取积极行为的频率对承诺进行思考的热情程度对承诺所承担的风险或所作的个人牺牲对承诺承担必要的责任和义务,用简单直接的管理方法,一个熟悉的故事 你与你的母亲、妻子和儿子乘船出海，一个大浪打来，你的母亲、妻子和儿子同时落水，你会先救谁？a.）母亲 b.）妻子 c.）儿子 b.）以上都不是,用简单直接的思维和方法,一个类似的问题 有人对你说：“你还是来参加会议吧，万一你的意见有用呢?”你会怎样做？无论如何都去，因为工作
40、就是这样无论如何都去，但是会带些文件，如会议与我无关，可以看看文件，完成一些工作表明如果不清楚会议的目的和你参加会议的作用，参加会议毫无意义。因而拒绝参加。要看是谁让我参加会议，上司让我参加与同事让我参加是截然不同的。,关注细节,案例：福特公司创始人 案例：日本广岛亚运会例如要求员工对客户提供满意服务：态度接电话某著名的饭店,高效率项目团队的特点,对项目目标清晰理解对每个成员的角色和职责有明确期望目标导向高度的合作互助高度信任良好的沟通并且可以宽松地表达意见和建议,几种团队激励理论,马斯洛的需求层次理论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,工资（奖金）福利 奖励,激励形式物质激励,目标激
41、励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。,精神激励,目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则,激励的原则,课堂案例讨论,为什么玛丽亚想搬进新的办公楼里？这个搬迁的有利和不利之处是什么？克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦是一个有效的团队吗？说明原因。克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦本可以怎样做？,项目的沟通规划
42、与管理,有效沟通的必要条件,沟通的愿望共同的语言对有效沟通来说，以上二者缺一不可,中国古代的沟通故事,秀才买柴“荷薪者过来”“其价如何？”“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”,给我们什么启示？,信息沟通的要求,准确、有效、及时、完整,项目的沟通需求：干系人分析,零售商/商店（沃尔玛POS）,消费者,商家的银行（HSBC、BC）,发卡、管理机构（BoA、CB）,商务网络（FDC全球支付）,制造商（VISA、MC）,发卡处理者（FDC、TSYs）,-$100.00,$97.85,$0.11,$0.56,$0.05,$1.43,$0.00,账单通知,项目沟通计划,信息发布对象发布内容发布频率发布时间
43、发布方法由谁发布,沟通模型要解决,表达技巧价值观和态度知识和教育背景沟通方式书面、口头、正式、非正式、单项、双向会议报告,沟通模型包括：,发送者,发送者编码,接收者解码,接收者,信息,反馈,干扰,沟通渠道,文化背景当地环境,沟通策划矩阵,有效沟通的技巧 Survival Tips,表达的逻辑性多种沟通方式避免无用的信息知己知彼提出开放性的问题积极有效地倾听,沟通的障碍,信息过滤：信息在传递过程中大量损失谣言泛滥认知差异：文化差异、组织氛围、沟通线路、沟通对象、专业知识和术语信息过载干扰因素不得体的表达方式或提示,信用卡项目：客户沟通与营销模式,信用卡项目的客户沟通策略,以客户为中心的竞争理念差
44、异化与超值个性化产品设计与管理服务品牌,案例分析：,American Express 的营销模式,课堂练习：沟通规划（30分钟）,以组为单位构思一个信用卡项目，对项目干系人进行信息需求分析，并将结果用沟通策划矩阵列出。更具项目的信息需求，确定沟通模型和方式（包括推广方式和目标）讨论沟通过程中可能出现的问题，提出相应的解决方法和措施,项目时间管理的 网络分析工具,工时估计和工作排序,先做什么？后做什么？需要多少时间去做？,月亮王的故事,月亮王把你抓为俘虏，要你为他的城堡加三个新地牢而做一个计划，你必须要在最短的时间内完成，否则要杀头小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周），中等的地
45、牢是典型的，设计5周，施工6周。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）你有一个设计师和一个建筑师，你的设计师不会建造而建造师不会设计增加三个地牢的最短工期是多少周？,三点估算法则,任务工时估算,最可能Most Likely,最悲观Pessimistic,最乐观Optimistic,期望值Expected Value,Expected Value=(O+4ML+P)/6Variance=2=(P O)/6 2 Std.Dev.=(P O)/6 21/2,发生概率,用三点进行工时估计！,三点估计(PERT)计算公式期望值 Texp=(To+4Tm+Tp)/6方差 2=(Tp To)/62标
46、准差=(Tp To)/621/2 工期估计：在期望工期 Texp 完工的可能性为 50%Texp+1=68.3%Texp+2=95.5%Texp+3=99.7%,计算实例,一位银行项目经理负责与某汽车制造公司的联名发行信用卡项目。他估计正常需要 25 周完成设计；假如一切条件有比较理想的话，22 周可以完成；即使最不顺利的情况下，35 周可以完成。根据以上公式，可以算出：期望值 Texp=25.83（周）标准差=2.17（周）项目完成的时间（周）和几率分别是：25.83(50.0%);28.0(68.3%)30.17(95.5%);32.3(99.7%),应用网络方法进行排序,项目网络图任务清
47、单更新,WBS强制依赖性任意依赖性外部依赖性里程碑,PDM,ADM,工作排序：,只用 WBS 的最低层次中的各项 建立项目的起点和终点 将每一项按先后顺序或其他逻辑关系列出 先不考虑资源、日期，仅考虑该项的工时,网络银行系统开发项目,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,网络中的关键路径,网络的关键路线 CP(Critical Path),CP 定义：从网络起点到终点需要时间最长的路线决定完成项目所有任务需要的时间在所有可能的线路中，有最少的“松动时间(Slack Time)”线路中的任务最可能引起项目工期延误,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,A-
48、C-F-G 38 周A-C-E-G 35 周A-B-D-E-G 36 周A-B-D-F-G 39 周 这就是我们要找的关键路径！,简化方法：,网络银行系统开发项目（三点估计）,CPM：网络分析练习,回答以下问题,画出网络图，确定项目所需时间确定该项目的关键路径如果活动 H 的完成拖延了4天，由9天变成了13天，将会发生什么情况？,小组课堂练习：工期估算,根据各小组的项目分解，给出 WBS 最低层每一项任务的工时估计；假如包含较多的不确定因素，可以采用三点估计工时数值计算每项任务工时的期望值、方差以及总和估算你完成整个项目所需的工期,項目預算和成本管理,Top-down budgeting,應用
49、普遍主要依據是高層和中層管理人員的判斷和經驗以及客戶的要求與計劃編制的過程一致總體上與目标的要求比較接近，总体预算的風險較小對低层次的具體任務的需求可能有較大的偏差缺乏一線執行人員的參與,Bottom-up budgeting,應用較少執行人員和底層經理直接參與，可以促使他們更願意接受最終結果對一線的具體工作的預算比較切合實際高層一般不會放棄項目的主要控制下層有可能誇大對資源的需求，或储备过大偏離项目目标要求的風險較大,项目超支的原因,不准确的成本估计在制定成本控制方法上没有标准和完整的规则认为项目变量太多，超出预算在所难免。这种意识往往造成预算失控项目计划和控制没有采用有效的方法和技术，例如
50、统计等方法,成本的类目,人工成本(Labor Cost)材料成本(Material Cost)设备成本(Equipment&Facility Cost)服务成本(Service Cost)间接费用(Indirect Cost)应急储备金(Contingency Cost)税项和其他收费(Taxes and Fees)管理費用如專業顧問費用、差旅费等其它費用包括物價通脹、福利费用如獎金等风险应对费用、储备金和其他不可预见费用盈余与利润,提高成本估算准确性,时间,工作效率,分析 Learning Curve 的影响,用三点分析估算应急成本,应急成本估算,最可能Most Likely,最悲观Pess
