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1、素质模型专题沟通,目 录,素质（能力）的提出素质的构成与分类素质与绩效的关系素质模型的建立素质模型案例作用意义,1.素质的提出,企业是选对人重要还是培养人重要？哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？,为什么要关注素质？,1.素质的提出,盖洛普的观点：选对人重要还是培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。华生（美国著名行为心理学家）的观点：培养人更重要,选对人重要还是培养人重要？,1.素质的提出,选错人的代价企业的代价：招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价：职业选
2、择的偏离与职业发展前情的迷茫、个人绩效低,选对人重要还是培养人重要？,1.素质的提出,入错行的代价：爱一行好难场景一：某企业张贴大幅标语“干一行，爱一行”、“做职业选手、走职业素质道路”场景二：某车间员工休息区，员工议论：“咱们车间流水线上的工作其实是一个不需要多少创造性，只要按部就班、遵守规则，就能产出效益的工作。但对我来讲，天生就是一个喜欢和人交往，喜欢在针缝中寻找快乐，在说服别人之后享受成就感的人，所以和车间的工作多少还是有些格格不入的，虽然工作完成量在班里每月都靠前，我也常想既然服从分配选择了这一行，就该把它干好，可“让我爱它太难了，这几年工作下来，我已经渐渐失去刚参加工作时的那份激情
3、了”场景三：一年后，该企业标语改成“爱一行，干一行”场景四：该员工在年终企业销售明星颁奖大会上，该员工获得企业标兵称号问题对于人与工作而言，究竟应该如何实现人岗匹配，这是管理者尤其是人力资源管理部门应该着重考虑的问题,选对人重要还是培养人重要？,1.素质的提出,人力资源管理的目的人岗匹配、提高适岗率；在选对人的前提下再去培养人。,选对人重要还是培养人重要？,1.素质的提出,选对人比培养人重要：选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识之间找出他们的联系非常强调集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战快速
4、反应,微软的素质观,美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C.MCLELLAND）：杰出的外交官与平庸的外交官传统的知识测验和性向测验并不能很好地预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本的潜在因素决定，这些因素能更好地预测工作绩效这些在特定岗位和组织环境中能导致优秀者和平庸者绩效差异的个体特征即为“素质”,1.素质的提出,美国HAY公司：素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人能否胜任某项工作或很好地完成某项任务美国薪酬协会：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察、可测量、可分级的SPANCER（1993）：个体所具
5、有的一些潜在特质，而这些潜在特质是与其在岗位上的工作绩效相关的，同时也可依此来预期、反映其行为或绩效表现的好坏,1.素质的提出,素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是主要通过行为方式表现出来的动机、特质、自我概念（态度、价值观、自我形象）、职业素养、知识、技能等，是决定并区分绩效好坏差异的个体特征。,1.素质的提出,素质定义,1.素质的提出,素质是和绩效特别是高绩效水平密切相关的素质的差别首先会体现在行为差异上，最终会体现在绩效结果的差异上绩效的不同源于素质的差异，因此，素质必须是可测评的，可分级的，人们可以借由各种方法、手段对素质进行测评并依照行为表现程度进行等级划分,对素质
6、定义的解析,目 录,素质（能力）的提出素质的构成与分类素质与绩效的关系素质模型的建立素质模型案例作用意义,2.素质的构成与分类,隐藏的深层的,可见的浅层的,能力素质需要在员工的日常行为中得以体现,2.素质的构成与分类,知识：指一个人在特定领域所拥有的事实型或经验型的信息技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况职业素养：从事特定职业时需具备的个人修养或品格，如敬业、团队协作、勇担责任、忠诚度等自我概念：指个人所持有的态度、价值观、自我形象，是个人自我认知的结果。如自信、灵活性等特质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯的、持续的反应。简
7、单的特质如飞行员对时间的即时反应，较为复杂的特质如主动积极、情绪的自我控制等。动机：指在一定特定领域的自然而持续的想法或偏好，如成就动机、亲和、影响力，它们将驱动、决定和引导一个人的外在行动,表面：比较容易发展和培训,核心的人格：相当不容易发展,2.素质的构成与分类,图1 素质的洋葱模型,2.素质的构成与分类,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工提高或掌握应具备的知识与技能水平是相对比较容易且富于成效的。相对于知识、技能而言，素质要项的潜能部分则较难以评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切关系。由于人脑的内部结构在经历了先天
8、的塑造与后天的培养之后，到了一定的年龄将不易改变。因此，这些潜在的动机、特质、个性、自我概念等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,2.素质的构成与分类,素质的分类,目 录,素质（能力）的提出素质的构成与分类素质与绩效的关系素质模型的建立素质模型案例作用意义,3.素质与绩效的关系,素质如何驱动高绩效的形成？个人潜在的素质如何转换成现实 工作中的高绩效？,3.素质与绩效的关系,绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制,但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相
9、关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正,能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件但两者有相当程度的关联,产品数量与质量客户满意度新技能掌握程度,3.素质与绩效的关系,安达信模型,意愿,行动,动机、特质、自我概念,知识、技能,素 质,结果,3.素质与绩效的关系,素质,行为,绩效,如果组织不关心员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍,素质与绩效：个人能力 个人行
10、为 个人绩效 组织绩效,3.素质与绩效的关系,素质与行为驱动关系举例,能有效地工作，并主动与他人沟通交流,动机 试图表现得出色,个性 很外向而且是团队的积极分子,自我概念 认为自己应该对这个团队有所贡献,价值观 认为自己的工作就是要让客户满意,目 录,素质（能力）的提出素质的构成与分类素质与绩效的关系素质模型的建立素质模型案例作用意义,能力素质模型是将能力素质按部门或按岗位类别有机组合在一起，是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合。它既代表了企业对于工作所需能力素质的界定，也为员工提供了有效的指引。通常，我们会为一类岗位建立一个能力素质模型（包括核心能力素质和专业能力素
11、质），而针对类别内的岗位来界定每个岗位在每个素质上所要求达到的级别,4.素质模型的建立,4.1素质模型定义,4.素质模型的建立,4.1素质模型定义,由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。能力素质模型的落脚点：行为,4.素质模型的建立,4.2素质模型构建原理,辨别杰出表现者和一般表现者在知识、技能、自我概念、动机、特质等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用来对照判断能力及相应层次的可操作的体系。,4.素质模型的建立,4.2素质模型构建原理,4.素质模型的建立,4.3素质模型构建
12、步骤,营业额利润管理风格客户满意度,优秀经理一般经理,BEI问卷调查专家评议,访谈结果 编码调查问卷 分析,确定能力 项目确定等级 描述等级,BEI问卷调查专家评议,全面的建模方法,企业的远景,企业的价值观,企业的文化特征,企 业 对 员工 的 要 求,粤华物业核心能力素质,核 心 理 念,4.素质模型的建立,4.3素质模型构建步骤,4.素质模型的建立,4.3素质模型构建步骤,访谈者自我 介绍介绍访谈目 的、内容,被访者描述实际工作内容获得代表性事件的初步信息,以被访者讲故事形式采集被访谈者在工作岗位上的关键或典型事件,访谈者请被访 者归纳该岗位 所要求的知 识、技能、特 质、动机等回顾、拾遗
13、补 漏,整理访谈记录,访谈过程控制,4.素质模型的建立,4.4行为事件访谈,采用结构化的问题对优秀和一般的任职者分别单个进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成特定类型职位的任职者所必须具备的素质特征。,4.素质模型的建立,4.4行为事件访谈,BEI的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理等方面所遇到的若干成功或失败的典型案例或事件，特别是他们在事件中的角色、表现及事件最终的结果等等，从中总结归纳被访者的思想、感情与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我概念等决定其行为的
14、素质特征，最后通过归并组合，形成素质模型。,4.素质模型的建立,4.4行为事件访谈-行为事件的描述要点,获得每个事件的完整信息：通过有目的地提问，帮助被访者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件,当时的情形怎么样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的？您的感受如何？实际采取了什么行为？您说了什么？事件的最终结果如何？,4.素质模型的建立,4.5素质编码与提取,能够很有逻辑性地用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解当进行计划或解决问题时，能听取不同意见和鼓励不同观点定期向员工反馈他们在工作上
15、的情况，使他们了解自己的长处、短处，并不断鼓励他们完成自己最好的业绩,沟通技能适应性聆听团队合作辅导,将素质转化为各级别的行为描述,4.素质模型的建立,4.5素质编码与提取,素质“带队伍”部分素质要项的行为描述,4.素质模型的建立,4.5素质编码与提取,目 录,素质（能力）的提出素质的构成与分类素质与绩效的关系素质模型的建立素质模型案例作用意义,5.1 岗位分类,5.3 各类岗位能力素质模型,5.3 各类岗位能力素质模型,5.4 各岗位能力素质要求,设定各素质级别要求的原则：,注：表格中数字“1、2、3、4”表示各素质要项所要求的级别，“/”表示对某素质要项不做要求,为了达成该岗位的优秀绩效而所要求的素质级别，而非完成该岗位的一般要求所要达到的素质级别这种要求的级别应该能够将该职位上的表现优秀者和表现平平者区分开来,5.4 各岗位能力素质要求,例：HR类各岗位能力素质要求及权重（部分）,注：表格中数字“1、2、3、4”表示各素质要项所要求的级别，“/”表示对某素质要项不做要求,目 录,素质（能力）的提出素质的构成与分类素质与绩效的关系素质模型的建立素质模型案例作用意义,6.1 使企业战略、HR战略与人力资源 管理的日常业务紧密结合,6.2 作为一项基础建设支持人力 资源管理的各项工作,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,个人能力模型,
