培训企业管理者的教材.ppt

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1、1,MTP管理才能发展,宝柏集团人力资源部,M T P管 理 才 能 发 展,2,Open开放的心态，积极参与、勇于发问Close封闭的环境，不要受外界干扰，请把手机，BB机调至静音状态,课堂公约,3,M ManagementT TrainingP Program,4,管理者的基本认知1、管理的意义2、管理者的角色与功能3、描述你心中所期待的上司4、描述你心中所希望的部属5、管理者应具备的态度,5,管理的意义,资 源,目 标,发 挥,运 用,6,管理者的角色与功能,1、承上：承担单位职责 达成组织目标 执行上司指示2、启下：做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥3、平行：协调

2、 公关,描述你心中所期待的上司 描述你心中所希望的部署1、1、2、2、3、3、,7,认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以复见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力一再询问下，他终于开口：“上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话 不说的伙伴，不知不觉好象有了距离；以前总经理很欣赏我的工作表现，现在责难比赞赏来得多，工作压力更是大；过去我做好

3、自己的工作，按时上下班，轻松自在。现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒，新来的阿原会不会说不来就不来了，小丽昨天与男友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下班回家，脑子里是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办？,案例 陈五的烦恼,8,管理者应具备的态度与意识,1、建立工作的理念使命感 工作的价值感一份有意义的感觉理念决定一切心智模式的转变我为什么愿意担任主管的职务？,9,管理者应具备的态度与意识,2、达成的意愿决心 积极性心想事成不可能？办不到？是想要还是一定要？,动脑筋、想一想你是否经常迟到你迟到时最常出现的理由是什么？如果告诉你，明天

4、上午7：30到公司开会，准时到的人发放奖金5,000元,10,管理者应具备的态度与意识,3、突破现状不满现状,消 极,积极,随时有改变的想法建立忧患意识要日新、日日新、由日新,11,没有责任感的年轻人 安全部马经理请李科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司员工开设安全教育方面的课程，你科里有好几位这方面的高手，你想想看，请哪位负责撰写课程大纲，下星期一提前要提交出来。”李科长说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。”到了下周一，经理问科长：“怎么上周交待的课程计划我还没看到？”李科长：“报告经理，还没做好，可能要等到明天才能完成。”李经理不高兴：“我上周三就交待给你了

5、，为什么拖到现在还没完成？”李科长面带难色回答：“经理，我也没办法，上周三你告诉我后几交给了小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到上海出差，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是个慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没做好。“,案例,12,管理者应具备的态度与意识,4、责任意识责任：职务上所应完成的工作,工作=责任=权限 责任：分配于该职位的工作=职务内容 权限：责任事项在组织内，可以公开执行的权力，或以此 为依据的权力,13,管理者应具备的态度与意识,5、效能意识,效 率 效 能 Efficiency Efficiency消 极 积 极方 向 方 法把事做对 做对的事避 免 创

6、造,小故事、大启示 泰勒针对该公司三个效率最好的人进行仔细研究，平常亦步亦趋的紧跟在他们后面，观察他们铲取各式各样的矿物。结果他发现平均负荷（铲子重量+被铲物的重量）在21磅时，一天的产量会最高。他更进一步对铲子和被铲物进行深入的研究，他叫公司准备十把不同重量、尺寸的铲子，并且在铲子和被铲物上都做出记号以资区别，使它们平均重量都是21磅。结果他发现用小铲来铲重的大煤块，或是用大铲子来铲较轻的煤渣时，每天的平均产量都增加很多。以前，他们都是用同样的铲子来铲所有的东西，泰勒计算过，如果铲大块煤时，每次负荷平均负荷不到四磅,14,管理者应具备的态度与意识,6、成本意识,有形成本无形成本,薪 资物料成

7、本营销费用一般开销,健 康时 间,小故事、大启示 有一个历史悠久的制药公司，每年销售额在2.5亿美元左右。但是最近7年，利润平均下降33%，但是同业却在同时期平均上升了77%。于是公司请了一位在制药界赫赫有名的人来改善这种状况。不久他就健全了公司的管理制度，恢复了公司研究发展的前途与展望，同时也展开一连串紧缩与降低成本方案。他降低成本的努力延伸到公司的每一个角落：例如公司每周约使用一百万个鸡蛋来培育疫苗，但是只要蛋白部分，蛋黄部分就抛弃了。他看到这种情形后，立刻安排将蛋黄再转卖给饲养貂的人，另一方面他也研究卖出蛋壳的可行性，因为蛋壳也是制造肥料的绝佳原料。他曾经告诉一位商业周刊的记者说：“在这

8、里，几乎没有一个人关心如何才能防止浪费。”不多久，他就请许多位公司的高级主管离开。他很感慨地告诉记者：“这才象健全的公司组织，每个人都必须有利润至上的观念才行。“,15,管理者应具备的态度与意识,7、掌握原理原则,组织管理的原则计划的原则人性的原则培育部属的原则自我支配的原则沟通的原则,单行道,四车道,16,行动方案1、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况；2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对；3、接受上司交代的任务时，在没有尝试执行前，绝不说“不可能”、“办不到”；4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新

9、方法；5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面数落部属的不是；6、做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确；7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。,17,组织管理的原则1、组织的形成2、原则一：指挥系统的统一3、原则二：管理幅度适中4、原则三：职务的认知5、原则四：授权的适用,18,组织的形成,目 标,架 构 依 存分 工 指挥体系协 作 沟 通,小故事、大启示 摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚都站在魔西的左右。魔西的岳父看着魔西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的

10、百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部分的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的时间给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。,19,组织的形成,1、组织的内涵 应具备：分工 部门统合 指挥线 职称 组织图 职位说明 职位规划组织含义：代表“工作划分的组合管理 代表将划分的工作交由承办 人负责“个人的组合管理 代表指挥权限的“权力与责任 的组合管理”,20,物 流 计 划 储运处雷副总

11、某天参加一场研讨会，会上许多公司提出物流整合的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于物流部的职责，经理想到物流部的李经理刚从别的单位调来，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误（小张已经在公司工作了3年，专业能力强，表现一向不错）。于是便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。,案例,21,原则一：指挥系统的统一,1、意义 每一个人只由一位主管下令及监督 每个人只向一位主管报告 遵循组织指挥的系统 2、内涵 尊重每一个

12、人的职位、责任 让每一个人能专心的完成他的工作3、例外状况 突发事件、紧急实践 负责人不在时 事先协调好 相关人员需要回避时,22,原则二：管理幅度适中,1、影响2、决定因素 工作性质 所需沟通，协调程度 工作场所 自动化程度 主管工作份量 主管能力 部属能力,过 大,过 小,23,一 项 新 任 务 兰月瑛小姐在技术部服务已经有3年，刚进公司时是负责行政管理、文件管理及会议资料准备等工作。她个性内向、不善言辞，但工作认真、协作精神好，尤其计算机操作能力更是全公司的佼佼者，后来因为表现优异，因此在最近获得晋升，担任技术手册编撰等工作，其原来的职务由梁玉琪小姐接任。某日，金经理将兰小姐找来说：“

13、最近公司所有资料都将以电脑化处理，所以交付我们部门一项新的任务，就是以后技术资料文件档案全部以电脑管理，这项工作应该是梁小姐的职务，但你也知道，她计算机操作能力，对软件的运用还不够熟练，因此这项工作还是得请你负责了。这项工作大概1-2个月就可以全部完成，所以对你的工作影响应该不太大，如果需要，你的加班我一定会批，拜托你了！”兰小姐欲言又止，只有点头同意。经过两个月后，金经理发现兰小姐的工作效率明显降低，经常看到她总是无精打采，表现更不复以往的积极认真。,案例,24,原则三：职务的认知,1、意义 对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免“我既然是官，高兴叫谁做什么都

14、可以”的观念，以 职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受,2、内涵 对人的尊重 让员工感觉到自己是工作的主人 激发员工投入工作的意愿 避免“因人设事”迈向“自主管理”的基础,25,无奈的主管 开发部最近为了新产品忙于开发新的产品项目，准备下周五要对公司高层领导提出初步规划，因此全部动员，希望将方案做到最好。小王下周三要参加一位多年好友的婚礼，并要担任伴郎，因此小王向廖主管请假一天。廖主管想：小王平时表现很好，工作积极认真，虽然请一天假会对进度有些影响，但勉强还应付得过来。于是告诉小王：“既然要请假，这几天就更辛苦一些，把手头上的工作赶一下。”小王欣然答应。请假单送到刘经理那里时，刘经理把

15、廖主管找来说：“现在大家都在赶着做新的产品开发方案，这么重要的时刻，你怎么还让小王请假？这个假我不准。你告诉小王要为大局着想，他何必一定要帮忙，他晚上赶去参加婚礼不就好了！”廖主管说：“经理，小王平时的工作这几天可以先做好，我想应该没有问题，何况他平时表现很好，所以准他一天假。”刘经理不高兴地说：“你这个主管怎么当的，不是准他一个人假的问题，也不是他的工作做好就算了，要以团队着想，他能力强，可以帮助其他人啊！非常时期应该让员工共同体验，他的假不能准。”廖主管听完后无奈的离开,案例,26,原则四：授权的运用,1、自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2、To get things

16、done through the people3、授权的好处 对部属而言代表信赖 主管可以集中精力做更重要的事 可扩大管理的幅度 提供部属好的学习机会 自主与创造的发挥4、授权的障碍 担心部属做不好 自己做比较快 担心自己扮演角色贬低 担心部属做得比自己好 不愿放弃权力 担心无法掌握工作进度,动动脑、想一想 走在路上口渴，想买一罐饮料，眼前有一家便利商店及另一家传统的“杂货店”，会选择哪一家？为什么？喜欢自助式的地方用餐，还是到有服务员服务的地方用餐？为什么？,27,行动方案8、除非特殊状况，交代事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥；9、除非事先已协调有共识或遇紧急情况，否则不指挥其他平行部

17、门 员工；10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解情况；11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作 的想法，同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心 执行的意思；12、交代部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥；13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或 限制；,28,计划与执行,1、PDCA管理循环2、计划的重要3、拟订计划的思维与原则4、人与事的结合5、工作分派时应考量的原则6、状况共有的管理,29,PDCA管理循环,P Plan 计划D Do 执行C Check 检查A Action 总结,P,D,C,A,建立基准,

18、方针策略,拟订计划,健全的判断,工作分配,交付任务,状况共有,适时跟进,解决问题,调整差异,找出原因,发现问题,30,计划的重要性,1、计划 为达成目标，事先凝聚相关 人员的智能，预估未来情事 的演变，以决定必要的方案 与程序2、因为有了计划，所以 有明确的指引及方向 可以做好事的准备 打下“团队”工作基础,孙子兵法的智能 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以次观之，胜负见矣。,31,拟订计划的思维与原则系统的科学方法（程序）,1、目标明确 目标的重要 工作的依循 安定的力量 前能的激发 团队的共识 绩效的标的Specific 明确的Me

19、asurable 可测量的Attainable 可达成的Realistic 合于现实的Timely 及时的,2、掌握各项事实（信息）确定达成目标的要素 广泛从各种角度思考 从点到面的思考 前瞻性的思考 系统性（层级化）的思考 将各种要素一一列出针对各项要素收集相关资料集思广益，凝聚众人的智能与经验善用工具资源,32,3、根据事实加以分析思考 是否有所遗漏 彼此间的关连性 考虑因果关系 以前瞻性的眼光思考 选择适当的分析方法 综合归纳分析,拟订计划的思维与原则系统的科学方法（程序）,孙子兵法的智能 兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三

20、曰地，四曰将，五曰法。道者，令民主与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜,33,拟订计划的思维与原则系统的科学方法（程序）,4、拟订具体可行方案 创造力的发挥 具体明确 确认工作程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 从执行者的立场思考 将计划实行日程列出时间表,5、健全的判断是否符合目标 就效能的角度分析 相关者及单位可否配合 时机是否适当,直觉,经验,事实,理念,计划,执行,结果,34,工 作 分 派 销售部在金经理（38岁）领导下，由

21、王吉刚，黄金藤、蔡清水、赖村田等四名人员负责广州地区的市场推广工作。王吉刚（36岁，中专毕业）是业务老手，在该部服务8年。客户的的评价不错，但是对公司新的方针提案型业务的方法很难适应，继续采取原来的以来人际关系开展销售工作；黄金藤（32岁，大学本科）5年前进入公司以来，一直负责销售工作，有基层干起的自负，而且相当努力。蔡清水（31岁，大学本科）3年前由另一公司跳槽而来，在过去公司负责销售策划工作，对对方案制作有相当丰富的经验及水准。但个性上总是独来独往，与同事不太融洽。赖村田（28岁，理工背景硕士）入职1年，干劲十足，对提案型业务的手法学习得很快也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管

22、理方面的课程。该部门偶尔会接到必需提出在高层管理会议报告用的销售策划方案的命令。此时金经理总是把该任务交给清水处理。因为他认为清水的方案是部门最高的；而向高层管理会议提出方案的机会不多，因此并没有特别针对此任务指派给主办人员。这次受到上级的指示，要拟订并提出销售方案。金经理仍然将工作分派给清水。然而，过不多久就听到风声说金经理偏袒清水，指派策划方案，独享可以获得上级肯定的机会。而清水本人也以此展现骄傲自满的态度,案例,35,人与事的结合,案例讨论工作分派1、如果你是金经理，会将这个任务交给谁做？2、考虑的因素是什么？3、你会如何避免案例中的状况发生？,36,工作分派时应考虑的原则,1、人的考虑

23、 能力：知识、技能、态度 潜力：未来的态度、潜能 个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯 背景：家庭、性别、婚姻2、事的考虑 所需资格：知识、技能、态度 潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性 特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度3、组织层面的考虑 现有状况 人际关系 职务相互关系 工作负荷 团队精神,37,状况共有的管理,上 司,部 属,状 况,他律性,状况共有：部属的工作不需要主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应该做什么？如何做？,状 况 共 有,自我控制,自我命令,自 我 计 划,自 主 管 理,38,行动方案14、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Than

24、k than doing，绝不冒然行事；15、在计划阶段，我会多参考别人的意见，借用别人的经验与智能，做好必要的协调 工作，绝不可以闭门造车；16、工作之前，我一定要先明确的订立或确认目标，把握正确方向；17、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研 判，作为计划的参考；18、我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是；19、我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存 有“反正叫你去做就对了”的观念；,39,控制与问题掌握,1、控制的意义2、问题的掌握3、控制的形态与问题的种类4、控制时应掌握的原则5、如何发现问题,40,控制的意义与目的,发现差异,修正改

25、善,控 制,目 标,现 状,计划、基准,差距,修正,执行、绩效,41,问题的掌握,1、何谓问题 理想状态（目标）与现实状况间的差异,目标,A,B,C,C=A-B,2、请具体描述一个自己所面临的问题 期待值：现况：差距所带来的影响：,42,目 标,差距,事前控制,A,P,C,D,事中控制,事后控制,43,控制与问题掌握,思考时间：在我的工作中，有哪些需要控制的地方？,事前控制,事中控制,事后控制,44,控制时应掌握的原则,1、避免控制的过与不及控制过多的影响 控制不足的影响 降低部属自主性、积极性 工作延遇，看法达成 缺乏组织活力、阳奉阴违 发生事故、意外 形式化的做法 工作效率降低、散漫、懈怠

26、 抱怨增多 绩效低落 成本增加 难以持久 掩饰错误2、不可为控制而控制3、控制要能符合现况，配合实际要求,45,如何发现问题,1、从问题的内涵出发 A B=C2、克服发现问题的障碍 缺乏提出问题的勇气 组织文化的影响 管理者的影响 个人的心态 习惯的束缚3、强化问题的意识 问题意识“在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力”“对事情（状况）的悟性、感受力”,46,培训也没用 在公司中层管理会议上，李总经理问生产部张经理：“怎么最近生产线晚上灯火通明，都在加班？这段时间订单并没有增加太多啊！”张经理回答：“现在我们生产部有一项问题要克服，就是最近流失了一部分员工，使得基层人手不足，所以白

27、天的产量不足，因此建议公司除了招聘人员外，应该要调高生产人员的薪水并增加福利，这样才可以把人留住，否则人手不足，自然产量赶不出来而需要加班。”,案例,47,如何发现问题,1、如何培育问题意识对部属 对自己 目标共存 提高敏感度 容错的雅量 强化自我能力 设计鼓励措施 常问Why？How？If？让部属有思考机会 关心身边事物 制定规则 多用不同角度思考 加强培育，提升部属能力,动动脑、想一想 假如你的小孩正在学走路，你会把家中环境作什么样的改变，为什么？你家中有手电筒吗或蜡烛吗？,48,行动方案20、在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订应对措施；21、我提出问题时，一定要能明确指出它

28、的“目标（期待状况）”、“现况”以及差距所带来的影响；22、解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断；23、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好；24、在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导修正；25、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。,49,部属的培育与教导,1、培育部属的责任2、掌握培育的要点3、从“新”开始新人引导4、工作教导的时机5、做好工作教导的要领,50,培育部属的责任,1、培育部属的好处对管理者而言 对部属而言 可易于执行授权 具备晋升条件 与部属建立互信互赖关系 可了解上司期待 有助于目标与任务的达成 产生

29、自信 有助于自己成长 有安全感 获得成就感 能力的提升 顺利完成工作,51,徐主管的烦恼 信息部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被提升为主管。在他担任主管后，有一个困绕一直没办法解决。他知道管理者是要“透过他人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为公司内应该补有能力的人才；也常向人事部要求多办培训，以协助他提升人员素质。但问题却始终无法有效解决。,案例,52,

30、培育部属的责任,2、人才哪里来？案例讨论徐主管的烦恼 徐主管的烦恼是什么？徐主管为何要向经理及人事部求援？他的想法可能是什么？如果你是经理或人事部，该如何协助徐主管？有助于自己成长 获得成就感,动动脑、想一想 你是这样的主管吗？看到部属成绩良好，惟恐威胁自己地位被人认为无能 自己不太喜欢接受训练，也不让部属接受训练 凡事自己做比较放心 对部属的意见、构想或工作等，不挑剔一番就感到不安 总觉得自己非常优秀，认为部属都不成材；自己没有自信或能力，所以也不提供部属意见,53,培育部属的责任,3、企业对员工培训的基本架构？OJT（On the job training)工作中教导OFFJT(Off t

31、he job training)工作外训练S.D(Self Development)自我启发,在工作中或岗位上进行的训练,离开工作场所的训练,自发性意愿的自我充实学习,S.D,Off JT,OJT,54,掌握培训的要点冰山理论,工作表现=知识技巧态度,一般指对工作上应了解的原理、原则、法规、概念等,指对工作上要完成任务时所应具备的技巧能力等等,指在工作中应具有的观念、特质、意愿等,如品质管理、市场学、劳动法、会计原理等,如沟通协调、使用设备、表格填写等,如负责、保密、品质意识、细心、忠诚,知识、知道,技巧、会做,态度、愿意做,知识,技能,态度,工作行为,理论,冰山,55,培训也没用 游经理经常

32、接到客户的电话，抱怨现场服务人员漫不经心，不够敬业、态度也不好。于是要求培训部门请讲师针对所有服务人员办理一次礼仪及沟通的培训，教导大家如何与客户应对进退的技巧。培训完成后一段时间，游经理发现街道抱怨电话次数并没有减少，他觉得十分纳闷，实在不知道应该如何是好，只有感叹培训实在也没有用啊！,案例,56,掌握培训的要点制订培育计划,为什么游经理所办的培训无法达到效果？你觉得游经理应该办什么训练？,小故事、大启示 失败的业务员 某位先生到一家手表眼睛专卖店，想选择一只好一点的手表。他的眼睛一亮，一只水晶电池手表赫然在目，它的牌子十分有名，价钱也不太贵，一只定多800元而已。柜台小姐叫他再等一会儿，那

33、时她正在清理存货及各种摆设。不久，她就走了过来，问他是否需要什么服务。以下就是他们之间的对话：顾 客：我想买一只水晶电池手表，你能否告诉我它有多准确？售货员：您这是什么意思？准确？这里的手表每一只都和准确啊！顾 客：我想知道的就是经过一个礼拜、一个月，或者一段时间后它比正常的时间差多少？是快还是慢？我以前看到一些广告说这种手表经过一年，还是分秒不差。十分准确。售货员：我实在不清楚您的话！但是，先生！我敢保证这些手表都很准确。我想在我花不少钱买这个手表之前，我有权利知道它到底有多准确？对了，你卖这 款式的手表有多久了？这位顾客好奇的问。到现在将近一年了，有什么问题吗？售货员不解的回答。顾 客：过

34、去没有人告诉你，他想知道他买的手表到底有多准？对了，你也不会好奇的想知 道这些手表究竟有多准？销售员：噢，没有！我只知道这些手表一定非常准。当然，这次交易没有成功，聪明的你，知道原因吗？,57,掌握培训的要点,制订计划的程序确认培训要点要训练些什么？资格条件表要点 职称 部门 职务内容 相关之规章、准则、表格等 知识条件 技巧条件 态度条件,培训的要点=工作资格条件 已具备的能力,58,从“新”开始新进人员的引导,如何迎接新进人员做好事先的准备思考时间：知道新人即将 报到以前，直属主管应该要做哪些准备？亲切的欢迎 到职面谈 介绍同事 说明工作内容 环境介绍 介绍有关部门 协助有关训练事项 勿忘

35、辅导,59,工作教导的时机,平时工作时部属报告时 部属犯错时 交代工作时 开会时 查核工作时 部属询问问题时,动动脑、想一想 小孩跑过来问父亲：“爸爸！快乐的相反词是什么？”请问你要如何回答？,60,做好工作教导的要领,1、注意事项 激发学习动机 要有耐心 以学习者为中心 考虑学习的成就感 协助克服学习的障碍 反复持续2、做好教导的评估 工作成果表现 工作观察 面谈 测试,61,行动方案 所属员工接受OFF J.T训练时，我要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍；我要充分了解每部门内部各项职位应具备的知识、技巧与态度条件，并设置职务说明书；新员工报到前一定要做好他的员工训练计划表；一般

36、性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会；当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考；掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时、部属报告时、部属犯错时、交付工作时等等。,62,沟通与协调,1、建立沟通的渠道2、沟通在管理上的功能3、克服沟通的障碍4、沟通时应掌握的原则与技巧5、工作协调的要领,63,建立沟通的渠道,1、沟通的意义 2、沟通的渠道,信息,回馈,信息传递者,信息接受者,信息、意念、理解、或情感的传递,64,访客约见 角色：周经理，大元公司采购部经理；小邱，采购部专员上午10：00 经理：小邱，老板已经同意计算

37、机更新方案了，你约一下东森公司的王经理还有 惠科公司的李经理，明天下午4点到我们公司来，谈一下计算机采购事宜。小邱：没问题，我马上大电话预约。10：20 小邱：经理，王经理和李经理都已经约好了，明天下午4点他们会准时到。11：30 经理：小邱，刚才我看错行程了，我明天下午有会要开，你再打个电话让他们提前 于13：30到。小邱：好，我联系一下。下午14：00 小邱：经理，和他们约见的时间我改好了。经理：糟糕，我又弄错了，14：30要开会，一个小时要谈这个案子恐怕时间不够，你再和他们改到后天上午来好了！小邱：经理，这样改来改去把对方弄得团团转，人家一定不高兴，你这样做实在 很难处理！后天上午一定可

38、以吗？经理：奇怪了！是我们向他们买东西，他们当然会全力配合，要你联络个事情怎 么这么不耐烦，难道要我自己打电话吗？小邱：不管谁买谁卖，总要互相尊重一下，人家也不是没事专门等我们的时间，应该为别人想一下啊！经理：别这么罗嗦，反正你联络就是了，他们不高兴就找别家报价嘛！小邱心中愤愤不平的离开！,65,沟通在管理上的功能,1、可以使思想一致，产生共识2、可以减少摩擦争执与意见分歧3、可以使管理者洞悉真相、排除误解4、可以减少相互猜忌、凝聚团队情感5、可以疏导人员情绪、消除心理捆饶6、可以使员工了解组织环境、减少革新阻力7、可以收集信息、使团队状况共有8、可以增进人员彼此了解、改善人际关系,66,沟通

39、在管理上的障碍,动动脑、想一想“经理，早！”小胖上午进公司见到经理“哎呦！难得今天准时没迟到啊！”“经理你上午有没有空，我想和你谈下周发表会的事”“噢，你这个月业绩达到目标没有？”这段对话有什么问题？,1、来自上司或主管的障碍 2、来自部属的障碍 自以为是自认官大学问在，死要面子 自卑感作崇、担心人微言轻 独断专行，愚民政策 为迎合上级，做不确实报告 自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗 听信谣言以讹传讹 喜欢听好话 对权威的恐惧，使不敢或不能与 上司沟通 与部属见解及立场不同 害怕口才不好,67,克服沟通的的障碍,3、其它因素的障碍 外在环境的障碍 传递信息的过程 语意的问题 认知的问题 个人态

40、度,4、如何克服沟通的障碍 建立正面的态度 自己不要急着说，先听部属怎么说 建立沟通的渠道 检视周围有无抱怨或不满的声音 培养良好的EQ 化 被动为主动 听人把话说完 鼓励大于责备 学习问话的技巧 强化个人沟通能力,68,沟通时应掌握的原则与技巧,1、企业内沟通的准则 迅速的、正确的、容易了解2、应有的态度与作为 信任别人，不怀疑他人诚意与健全心智 关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异 愿意沟通 接纳外来影响，并愿意改变自己 运用“倾听”来了解他人 从双方共同点开始沟通，在慢慢解决分歧,3、表达的技巧 清楚表达思想和意见 以简明加强效果 运用5W2H 清楚、明白、具体、简单、正确 善用声音与声音

41、表情4、言语表达的要诀 多用下面词句 语言表达要真诚 说话时不要带不良的口头禅 常用礼貌用语 不要乱用“术语”要用对方的话,69,倾听的艺术,1、听话的禁忌 自己讲完话后休息 伺机打断别人讲话 找别人话中漏洞 自以为是，中途打岔 滔滔不绝，不留机会给别人2、倾听时应该：全神贯注 能听出话中话 能鼓舞说者畅所欲言 排除外界干扰 控制情绪3、听的层次 我在：安排一个好的环境 我在听：鼓励对方说话、保持适当沉默、表示同感 我在用心听：说自己内心的感受、反映事实，表示了解,用心听,我,在,听,我,在,70,左右为难 生产部要印制员工使用的生产流程手册，钟经理想，印太少不合成本效益，而且随时有新员工加入

42、，因此请助理小赵申请印刷200份。申请送给管理部肖经理时，肖经理却认为以现在生产部的人数及需要，应该印100份就够了，因此请小赵回去将申请单改为100份。钟经理得知后告诉小赵：“是我们要用，多少份我心里有数，你告诉肖经理，印200份是为了经济效益，多的先摆着，新员工来时都用得着。”小赵又拿到管理部，肖经理说：“印100份要1000元，因200份要1700元，你们又用不到那么多，何必浪费这些钱，印100份就可以了！”,71,工作协调的要领,1、协调时的沟通要领 用间言代替直言 提问题代替批评 让对方说出期望 诉求共同的利益 顾及别人的自尊2、工作协调的要领 了解双方立场与优先级 权衡双方优先级找

43、出共同目标 站在更高层次的立场 充分发表意见及要求再行检讨批评 针对双方要求加以分析、整合，创造双方认同的解决之道 避免脱离现实 预估可能反应 要为结果共同负责,72,行动方案26、我会主动找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找我说话；27、当我听到其它人有和我不同意见的时候，能够心平气和的听他把话说 完，要克制自己自我防卫式的冲突；28、当遇见别人始终未能了解我的意思时，能先反省是否自己的沟通方式 有问题，而不先责备对方；29、开会或上课等正式场合上，我会把手机等关机或静音，塑造一个良好 沟通环境；30、和他人沟通时，能专注的看着对方，听对方的话时也能用心理解，而 不左顾右盼；31、和别人协

44、调沟通时，避免对对方有先入为主的负面想法32、与其它部门或同事沟通时，能保持客观理性的态度，谴词用语多用正 面的话。,73,1、管理者对人应有的人知2、掌握员工需求3、有效激励的方式4、启发员工正确的态度,掌握人性的管理,74,管理者对人应有的认知 X、Y、Z,1、X理论假设 一般人天性厌恶工作，并尽可能的逃避 人生来是自我中心的 一般人没有什么雄心，也不喜欢负起任何责任 人天生就容易抗拒改变 人基本上并不聪明，而且容易受骗2、Y理论假设 人并非不喜欢工作，而是视工作带来的满足而定 人在对所认定目标的实现过程中，会发挥自我指引及控制的功能 人会誓言完成目标，是因为成就后所带来的奖赏 一般人愿意

45、学习，并会在合适情况下接受责任，甚至追求责任 运用想象力与创造力是一般人都具有，并非只有少数人的专利3、Z理论假设 在一个人心智完整成长环境中，Y理论将可发挥效用：不过也仅限于那些位于人性发展较高 层次的族群 在我们之中也有些人是无法承担责任的 人不是十全十美，但却可以改进,75,管理者对人应有的认知 行为的产生,行为特征 行为是有原因的 行为是目标导向的 行为是受动机驱使的,刺激,行为,刺激,需求,行为,态度,76,加薪之后 有一天，副总对人事经理说：“嗨！老王，自从上个月加薪及增加福利后，我想这里的员工 都很高兴吧！你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心？”王经理决定亲自调查员工的

46、感受，以下就是他的发现：小倩：“自从公司在这里装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了好多次，看能不能 改一下出风口，但他都不当一回事。”小梁：“在公司3年了，餐厅的菜几乎没有变化，现在想到中午吃饭就觉得没胃口。”老吴：“你看看我必须弯腰才能捡到这些零件，一个月前我就和领班建议装个简单的料架，既可以省掉无谓的动作，又可以避免我一直弯下身子，但一直没下文。”阿洪：“厂内那么多员工，很多也象我从北方来的，平时都不知做些什么，建议办些社团 活动，但都被各种理由打回票。”美美：“这份工作我已经做了5年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道 还要做多久。”小彭：“上次参加同学会，同学名片一

47、拿出来就是经理、部长等等，我在公司都7年了，好 不容易才生到主管，名片实在不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比 我高。”,77,掌握员工需求,1、马斯洛需求层次理论 生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性 安全的需求：免于危险、恐惧不安，包括身体与财产的安全不受侵害 归属与爱的需求：爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同 尊重的需要：独立、自信、自尊、获得地位 自我实现的需求：自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、获得成就,78,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设（权变管理理论）,以工作的合理安排满足其需求

48、,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设（X理论）,社会人假设（参与管理理论）,自我实现人假设（Y理论）,79,掌握员工需求,2、Maslow理论在管理上的运用,80,有效的激励方式,1、员工所期望的 主管听取并公平处理员工的困难 充满希望的工作前途 对员工资格及晋升的重视 对建设性提案的重视与信赖 对工作过失的体谅 工作内容与薪资相对的增加 对工作成就的承认与赞赏 公平与适当的晋升 适度的工作量 不低于同行业的薪资 工作遭遇困难时能获得协助 适当的惩戒 组织愉快的气氛 休假计划,81,有效的激励方式,2、主管的具体作为 养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯 善用三明治的责备法 在

49、日常以行动表现关心与尊重 维系良好的组织氛围 给予自主及创造的空间 主动与员工沟通 成果分享,小故事、大启示 主管老鲁是位不太关心别人的主管，有一次，他所管理的一条生产线因为电机烧坏了，使得整个生产都停顿下来。他马上叫两位电工来维修，他站在旁边一再追问到底要多久才能修好。午餐时间一到，老鲁什么也不说，立刻径自吃饭去了。当他回来时，看到机器还没修好，一名电工已经走开了，另一个懒洋洋的靠在柱子上，双手插在库袋里。老鲁气得火冒三丈，大声骂道：你们这些人分摊部分成本这么高，现在还有闲情靠在石柱上。另外哪个小子在哪里？你们这两个家伙怎么搞了这么久还没修好？我要马上打电话给你们梁主管，看看他是不是能把你们

50、给管好一点！“。其实另一位被老鲁大骂的电工，这时正开车出去修理电机，这次毛病实在不轻，需要花很多时间去修理，但老鲁不明白事实真相就随便乱发脾气。老鲁脾气一向不好，常常爱骂人，每次紧急事件他都叫维修部门的主管亲自去叫电工修理，自己连动都懒得动一下，需要搬运什么器材时，他也叫他们亲自来搬，绝不给予别人帮助。这种袖手旁观、不关心别人的态度立刻激起所有人员反感。以后每次他要电工来帮忙时，电工总是推说自己太忙，就算来修理，时间长不说，成本也实在不低。这时老鲁才了解到是他的态度害惨了自己，现在再也无法指使这些电工做任何事了，终于尝到了自己所种下的苦果,82,启发员工正确的态度,1、态度的性质 态度是指个体