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1、超强团队主管培训 MTP-5积极态度与激励技巧,大纲,为什么员工的工作态度愈来愈重要？影响态度的主要因素为什么员工工作态度不佳？主管所期望部属之良好工作态度协助部属培养积极工作态度的方法Herzberg激励理论,为什么员工的工作态度愈来愈重要？,积极的工作态度会带来卓越的工作质量良好的顾客服务来自员工的优良工作态度建设性的工作态度不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍消极的工作态度不易产生良好的工作绩效,态度不是用钱可以买到的！,态度是一个人内在品格的一部分态度是个人由内而外自主的选择,影响态度的主要因素,日常工作问题会反映出员工的态度,工作充满困难，压力繁重相关单位沟通困难，本位主义太强我把工
2、作问题反应给主管却得不到支持处于工作流程之下游，常受上游作业质量不良影响工作同事常以怀疑、批评态度对我，实在受不了自己心情不好，常常不知怎么办,小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策,委派部属职责之内容,如何日常行动中培养积极态度,从口语表达上使用肯定积极语气经常微笑应对展现信心养成快速反应立即行动习惯善用创意勇于面对问题，培养解决问题韧性,协助部属培养积极工作态度的方法,增进对挫折的容忍力转换心智模式建设性自我对话寻找工作的使命感采用鲜活思维模式自觉学习突破心锁,培养积极工作态度的方法（1）,增进对挫折的容忍力挫折是生命的转折点调整自己的期望坦然接纳挫折，专注力争上游,培养积极工作态度的方法
3、（2）,转换心智模式化问题为机会视挫折为成长化压力为动力,培养积极工作态度的方法（3）,建设性自我对话再给自己一次机会愈是挫折愈有成长空间成功者找方法，失败者找借口,培养积极工作态度的方法（4）,寻找工作的使命感描绘个人的远景赋予工作的意义从创造顾客的价值思考,培养积极工作态度的方法（5）,采用鲜活思维模式跳脱习惯巢臼求新求变的思考改变思维模式,培养积极工作态度的方法（6）,自觉学习，突破心锁解开心结，放下身段突破盲点，正确行动跨越设限，自主成长,个案研讨,个案研讨,从人的需求看激励,Herzberg 双因子激励理论（1）,Herzberg 双因子激励理论（2）,有效激励的途径,#1.环境激励
4、,工作挑战，目标管理企业文化，激发使命感变动环境，危机意识激励工具之运用,#2.团队激励,共同目标互信互谅经验分享共同成长组织学习,#3.自我激励的10个途径,工作热情的抒发学习如何定可实现的目标寻找志同道合的伙伴工作关系的自我定位寻找有效益的信息建立并维持持久的关系与相同热情的人建立和谐关系不止息地勇往直前开放学习且部自我设限用生命热爱工作3E管理,Q&A,MTP-6员工问题之处理,大纲,员工的行为图解了解员工的需求需求不满的行为如何面谈员工掌握需求如何处理员工问题如何解决员工绩效问题,员工行为之图解,员工行为之图解,人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发(刺激需求)；另一为内在意识浮
5、现在表面上，而促使外在行动(刺激 需求)。前者，大部分属于潜在性的 需求，一但遇有来自外部的有效刺激，则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定，且可产生迈向该目标的行为。后者，如有空腹状态，伴随而来的饥饿，促使有外向求食的需求。再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同(所具有之意义)，所受制的影响也不相同，有意获得肯定的部属，对管理者的笑容认为是赞扬的表情及是一例。而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了引发刺激的意义。例如，内心一旦产生想买礼品的需求时，对以往从未感到有任何意义之礼品店的东
6、西，有时即有拥有这东西可以当作礼物的感觉。来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产生的行为模式，自然也是千变万化的。人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不到了。,人类的需求,了解员工的需求（1）,保健的需求把握机会的需求达成目的的需求追求变化的需求保持轻松心情的需求追求安定的需求,了解员工的需求（2）,参与的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求尊严的需求自我成长的需求,新新人类的特质,希望自己被认真对待、被信任、赋予重任习惯自己解
7、决问题不愿意耗时间做没有意义的事不喜欢处处被抑制希望能照自己的意思做事期待肯定与回馈不期望组织会对他们忠诚不担心改变,需求不满会产生的行为（1）,找借口辩解加以合理化不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误对自己的过失，总是心不甘情不愿预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动攻击消极性攻击行动很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感到不易亲近积极性攻击行动喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别
8、人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气替代行为任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代之,需求不满会产生的行为（2）,逃避自闭请假。不说话。不与别人交往逃向疾病头痛、胃痛或其它症状会出现逃向幻想幻想脱离现实的事情逃避现实做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停升华把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事情同化把别人的成就当作自己的成功形式化表面工作做好，做一天算一天放弃放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备，毫无感觉退化虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或不正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇到了问题，失去冷静
9、态度而不知所措固执明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自己不合理，但还是反复不个不停。在不适当情况中，也要固执于某一特定手段,Case Study:人事问题的处理(1),陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记帐以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。处理办法：孙课长所采取的办理办法如下：他想
10、可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法，从此不想再曲馆老陈的事。请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？,Case Study:人事问题的处理(2),李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并
11、没有查出异常。所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其它的同事也有同样的动作。因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师
12、看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其它事情等作了进一步的研讨再作决定。请问：1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？2.老陈工作绩效低落的原因为何？,处理员工问题8步骤(1),提出问题检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？充分注意问题的表现方法列举证据证据就是能证明问题
13、存在的事实要具体化，能用数字表示就用数字寻找原因不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面先从广泛范围思考，再行深入探索掌握核心原因如果没有这个原因，这个问题就不会发生了如果消除这种原因，就可以解决这种问题,处理员工问题8步骤(2),目的明确了解上级的目的和方针调查规则和惯例考虑自己的使命和任务决定处理方法先核对方针、惯例以及规则等多列举可行的办法要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带来的影响决定如何处理使用5W1H进行处理考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等了解对方的立场确认决定时宜和次数注意当事
14、人态度及行为上的变化注意所采取的措施是否适当是否已达成目的,人事问题处理表,处理者：,员工问题的分类,员工的个人问题员工的绩效问题组织造成的问题,员工的个人问题,个性习性态度健康家庭感情私生活价值观,员工的绩效问题(1)认知,员工不知道为什么要做这个工作(WHY)员工不知道该如何做这个工作(HOW)员工不知道自己该做什么工作(WHAT),员工的绩效问题(2)想法,员工觉得自己的想法比较好员工觉得主管的作法行不通员工觉得自己正照着主管指示做事员工觉得做对事却招致负面结果员工觉得其它工作更重要,员工的绩效问题(3)奖惩,员工的努力得不到回报员工没有做该做的事，却得到奖励员工做了该做的事，却得到惩罚即使没有表现也不会有负面结果员工没有得到肯定,员工的绩效问题(4)限制,各种工作障碍超过员工所能控制员工受限于自己能力无法有良好表现观念与心态保守交付之工作没有员工做得到,组织所造成的问题,主管的管理风格制度流程之障碍工作环境的问题企业文化的问题,Q&A,
